Vender en B2B: ¿Cómo los vendedores comparten sus valiosos conocimientos con los clientes?

Para vender de forma más efectiva en B2B, vimos que los departamentos comerciales deben conocer más a sus clientes mediante 4 posibles ejes de trabajo:

1.- Conocer las expectativas del “comprador” en cuanto a los equipos de Marketing y Ventas de los proveedores.
2.- Conocer, acercarse y entender al cliente.
3.- Aprovechar el proceso de compra del cliente para posicionarse favorablemente ante la competencia.
4.- Conocer mejor al departamento de Compras.

Respecto al primer eje relacionado con las expectativas del “comprador”, hoy comentaremos un segundo punto de vista: siendo expertos en su sector, ¿cómo los vendedores pueden compartir sus valiosos conocimientos con los clientes?

Es obvio que los clientes necesitan y esperan que los comerciales compartan sus conocimientos sin demasiados sesgos y sin caer en la trampa de actividades publicitarias elementales. Los comerciales no deben temer la amplia difusión de información de calidad: solo les puede posicionar favorablemente frente a posibles competidores.

	Lo que esperan los Clientes	Prácticas a evitar por parte de los proveedores y vendedores
Website de la empresa y redes sociales	Cada vez más, los "compradores" van a ser “nativos digitales”. Este perfil busca información de los proveedores potenciales mirando sus webs, usando los principales motores de búsqueda o las redes sociales. Los sitios web tienen que ser atractivos con información detallada y fiable sobre: - la empresa, su real aporte de valor, los logros recientes; - las capacidades reales de producción (incl. videos de las instalaciones, laboratorios, líneas de producción, etc...), el nivel de servicio post-venta y la capacidad de I+D; - el panel de clientes como de proveedores;  - información técnica de los productos o servicios; - información general, links a blogs de expertos, revistas digitales,etc...	Tener una web muy enfocada al marketing y a la promoción con un contenido técnico básico y/o reducido
Información general del sector / industria	Los clientes buscan datos de interés que les permitan perfeccionar su análisis PESTLE del sector incluyendo información sobre los principales actores del mercado, oportunidades, riesgos y tendencias futuras (tanto del propio sector como de las principales materias primas o del mercado de clientes).	Proveer datos del mercado que sean genéricos y bastante conocidos. Evitar comunicar una información sesgada.
Benchmarks y best-practices	Los clientes están muy interesados en benchmarks, ratios relevantes o ejemplos detallados de éxitos.	Procurar no anunciar casos de éxito de clientes en formato demasiado obvio o simple de publirreportaje.
Informes de actividad, reporting	Durante un proceso de licitación, la capacidad de los proveedores para proveer informes de actividad detallados y fiables debería ser un criterio clave de selección. Como experto y en su rol de asesor, el comercial debería presentar con regularidad y de forma transparente un reporting claro y útil enfocado a la mejora continua. Se espera que de forma pro-activa el vendedor analice los datos y proponga acciones correctivas y/o ideas de mejora.	En la fase de licitación, procurar no ser reacio a comunicar unos modelos de informes de actividad (por ejemplo, indicando al cliente que los reportings se realizan de forma ad hoc para cada cliente). Al arranque de la relación contractual, no aplazar demasiado la entrega de los informes de actividad: tardar genera muchas dudas al cliente. Como practica nefasta a erradicar: ofrecer al cliente un acceso directo a la propia plataforma o herramienta de reporting dejando la tarea de consolidación y análisis de los datos en manos del cliente/comprador. Eso no es gestión pro-activa de la cuenta cliente.
Nivel de servicio y KPIs	El cliente espera propuestas de KPIs alineados con la realidad del negocio. El ‘comprador’ quiere recibir un plan de acciones correctivas en caso de no llegar a los objetivos.Los KPIs se revisan de forma regular para reflejar los beneficios logrados y planificados mediante la mejora continua.	Los comerciales deberían evitar proponer KPIs efecto “sandía”: todos los KPIs verdes “por fuera” mientras que “por dentro” está todo rojo ya que, en el terreno, existen numerosas deficiencias o quejas... los KPIs no reflejan la realidad del terreno ni la calidad real del servicio prestado.
Productividades e Innovaciones	Los clientes piden propuestas de productividad, eficiencias, ideas de mejora o innovaciones	No es conveniente contestar a una petición de productividades de un cliente con una lista de “fallos” o ineficiencias por parte este mismo cliente con el objetivo de entrar cuanto antes en una negociación del reparto (o retraso en la aplicación) de las posibles productividades. Es aconsejable sugerir ideas primero, o, investigar con el cliente las opciones. En el momento de la toma de decisión, se puede por supuesto negociar de buena fe el reparto o aplicación de las mejoras usando el argumento de las ineficiencias actuales.

¿En qué medida los departamentos de marketing y ventas comparten de forma efectiva los valiosos conocimientos de la empresa con sus clientes (potenciales)?

Vender en B2B: ¿Están los objetivos de Ventas alineados con las expectativas de los clientes?

Para lograr un proceso de ventas más eficiente en B2B, vimos que los departamentos comerciales deberían conocer más a sus clientes. Hace poco, compartí una lista de 12 preguntas distribuidas en 4 posibles ejes de trabajo:

1. Conocer las expectativas del “comprador” en cuanto a los equipos de Marketing y Ventas de los proveedores
2. Conocer, acercarse y entender al cliente
3. Aprovechar el proceso de compra del cliente para posicionarse favorablemente ante la competencia
4. Conocer mejor al departamento de Compras

Hoy y refiriéndonos al primer punto sobre las expectativas del “comprador”, comentaremos los objetivos de Marketing y Ventas. ¿Están alineados con las expectativas de los clientes?

Primero podemos revisar los principales roles y responsabilidades de cada función:

• El marketing trata de que la empresa tenga lo que el cliente quiera. Es el proceso de comunicar el valor de un producto o servicio a un target de clientes con el objetivo de facilitar o activar la venta. Incluye también todo un trabajo de creación y posicionamiento de la marca para fidelizar al cliente. Marketing pregunta, analiza, segmenta y comunica al cliente.
• La venta tiene como objetivo que el cliente adquiera lo que la empresa ofrece. El vendedor trata de concluir un trato, de firmar un pedido, acuerdo o contrato. Para lograrlo, el comercial aplicará un conjunto de técnicas, herramientas y habilidades. La venta incluye también una buena gestión de la relación con el cliente mediante un amplio trabajo de representación de la empresa frente al cliente y viceversa.

A veces, se comenta que Marketing y Ventas son como hermanos siendo Marketing el hermano “mayor”.

¡Los clientes pedimos a Marketing y Ventas ser buenos hermanos! Requerimos coherencia entre las dos funciones.
Una labor de marketing potente y un trabajo de ventas totalmente alineados captan sin duda la atención del cliente. Por desgracia para los equipos de venta, un posible comprador detectará con mucha facilidad cualquier falta de coherencia entre ambas funciones (por ejemplo: mensajes distintos o contradictorios; unos comerciales con un perfil que no encaja con el posicionamiento o la imagen promocionada por parte de Marketing) y eso puede producir confusión, frustración o rechazo automático.
Por lo tanto, el primer paso consiste en tener funciones de Marketing y Ventas que interactúan y actúan de forma coordinada, complementaria y colaborativa.


Después, podemos hablar de objetivos:

	Objetivos tradicionales del Departamento Comercial (o percepción frecuente por parte del cliente)	Objetivos y/o expectativas del Cliente
Facturación	Incrementar la facturación mediante el aumento de las cantidades y/o precios y la venta de nuevos productos / servicios adicionales	Optimizar el gasto total en cuanto al perímetro inicial de compra (mediante la optimización de los volúmenes, estandarización, racionalización, revisión de los procesos y/o especificaciones...). Solo después, se podrá ampliar el perímetro de compra con nuevas referencias o servicios complementarios que aportan valor.
Margen	Defender o aumentar el margen (por línea de producto/servicio o por industria/sector)	Pactar precios de mercado que ofrecen una rentabilidad adecuada al proveedor y permiten su perennidad (mediante una puesta en competición). Remunerar al proveedor con un precio “justo” para el nivel de servicio acordado (mediante el análisis de escandallos). Evitar pagar los famosos “premiums” que se suelen aplicar dependiendo de la industria o del sector en el cual nos encontramos. Repercutir en su justa medida los costes de no-calidad generados por un claro fallo del proveedor. Compartir los beneficios (y anteriormente los posibles riesgos) con el proveedor cuando se logran resultados u “outcomes” muy superiores a lo inicialmente acordado.
Nuevos clientes	Lograr nuevos clientes para aumentar las ventas	Apoyar la entrada de nuevos clientes para el desarrollo del proveedor y para mantener su nivel de competitividad. Asegurar que no haya ningún impacto negativo en cuanto a las entregas o a la calidad del servicio. Recibir un trato de calidad como “antiguos y buenos” clientes.
Fidelización y representación de los clientes	Evitar la fuga de clientes	Conseguir del comercial una gran labor de escucha y representación de nuestros intereses y necesidades dentro de su propia empresa para alcanzar un excelente nivel de servicio y fomentar una dinámica de mejora continua. Se crea una relación basada en la transparencia y la confianza mutua.
Asesoramiento	Comunicar información de interés a los clientes (a menudo en forma de publicidad, casos de éxito,...)	Recibir un asesoramiento de calidad, propuestas innovadoras para solucionar nuestros problemas, optimizar el gasto o co-crear más valor: informes detallados, propuestas de mejora, tendencias, benchmarks, best-practices, organización de talleres o formaciones, etc...
Coordinación interna	Coordinar diferentes funciones / departamentos dentro de la propia empresa para asegurar el suministro / la provisión de servicio o corregir posibles fallos / incidencias	Colaborar de forma abierta con un vendedor que tiene potestad para coordinar a distintos equipos de trabajo dentro de la empresa con el fin de poder implementar un pipeline de acciones de mejora o iniciativas de creación de valor.

¿En qué medida hoy los objetivos de los equipos de ventas están alineados con las expectativas de los clientes?

Vender en B2B: 12 preguntas para saber si entiendes y cuidas a la parte compradora.

Hoy en día en cualquier sector o industria existe un alto nivel de competencia entre numerosos actores incluyendo nuevos entrantes que irrumpen en el mercado con innovaciones disruptivas. Al mismo tiempo, los clientes están más informados, exigentes, digitales y volátiles. Independientemente del ciclo o entorno económico en el cual estamos, la venta B2B se ha vuelto compleja y requiere de los equipos de venta aplicar un método cada vez más holístico, riguroso.

Desde hace tiempo, se han ido formando a los vendedores a la segmentación del panel de clientes, a las técnicas de ventas/negociación (incluyendo identificación o definición de las necesidades, presentación de los argumentos, tratamiento de las principales objeciones y el temido cierre) y a la gestión del conflicto. Los aprendizajes se han ido aplicando de forma parcial. El problema es que estas herramientas hoy ya no son suficientes.

Ahora, como complemento muy necesario, tenemos los valiosos consejos de los expertos en social selling y marketing digital. Varias escuelas de negocio prestigiosas tienen programas “executive” dedicados a la venta B2B. Los formadores, excelentes y experimentados profesionales de la venta comparten sus recetas y secretos. Son muy buenas noticias.

Con todo esto, vender en B2B sigue siendo duro. Cerrar una venta no es nada fácil. Gestionar a largo plazo un cliente es todo un desafío.

Tras reflexionar sobre el tema con unos compañeros de ventas, lo que nos quedó claro es que muy a menudo los equipos de venta no dedican suficiente tiempo en entender el punto de vista de la parte compradora.

En cualquier empresa muchos empleados, mandos intermedios y cargos directivos tienen poder de compra; además, en los últimos 10 años en España, hemos asistido a la profesionalización de los departamentos de Compras.

En este contexto, cabe preguntarse si los equipos comerciales:


I.- ¿Saben lo que espera un cliente por parte de los equipos de Marketing y Ventas de sus (potenciales) proveedores?
1.- ¿Los objetivos de ventas están alineados con las expectativas de los clientes?
2.- ¿Cómo expertos, los vendedores comparten conocimientos de valor (en vez de artículos demasiado orientados a la venta) para sus clientes?
3.- ¿El perfil del comercial es coherente con el tipo de producto / servicio ofrecido o con la propuesta de valor anunciada?

II.- ¿Conocen, se acercan y entienden al cliente?
4.- ¿Existe un real conocimiento del cliente?
5.- ¿Saben cómo abrir las puertas del cliente?
6.- ¿Crean una propuesta de valor personalizada para cautivar al cliente?

III.- ¿Aprovechan el proceso de compras del cliente?
7.- ¿Conocena los diferentes actores que van a intervenir en la toma de decisión?
8.- ¿Entiendenel proceso de compra del cliente y son flexibles para aprovecharlo?
9.- ¿Estándispuestos en asegurar un sólido proceso de post-venta?

IV.- ¿Conocen el departamento de Compras de su cliente?
10.- ¿Saben en qué nivel de madurez se encuentrael departamento de Compras y tienen claro el perfil de los compradores?
11.- ¿Saben identificar las diferentes estrategiasde compras?
12.- ¿Tienen claro la diferencia entre “trabajar”y “colaborar” con compras?


Desde el punto de vista del comprador, son 12 preguntas o posibles ejes de trabajo que podrían permitir a los vendedores lograr un proceso de venta más eficiente, más ganador. A lo largo de este año, iré comentando cada uno de estos aspectos.