jueves, 3 de enero de 2019

Vender en B2B: conocer las 4 estrategias de los compradores




Seguimos mirando como hacer más efectivo el proceso de venta en el mundo B2B. Vimos que conocer más a sus clientes es clave y se puede hacer mediante 4 posibles ejes de trabajo:
1.- Conocer las expectativas del "comprador" en cuanto a los equipos de Marketing y Ventas de los proveedores.
2.- Conocer, acercarse y entender al cliente.
3.- Aprovechar el proceso de compra del cliente para posicionarse favorablemente ante la competencia.
4.- Conocer mejor al departamento de Compras.

Ahora, en el 4º bloque, estamos analizando más a fondo el mundo de los compradores (de los departamentos de compras) mediante los siguientes puntos:


Hoy nos toca comentar las diferentes estrategias de compras empleadas por los compradores.

Lo primero consiste en brevemente entender el rol estrategico de Compras en relación con la gestión de los proveedores:  
-   No todos los proveedores se manejan de la misma manera con una dedicación y estrategia distintas en función del posicionamiento del proveedor

-   Para las categorías de gasto clave de compra, la empresa debe ser capaz de atraer, integrar y desarrollar relaciones a largo plazo con los mejores proveedores existentes en el mercado para conseguir de ellos una  total implicación con nuestra organización con el fin de crear valor conjuntamente. El máximo objetivo es conseguir que los proveedores estratégicos se conviertan en una extensión de la propia empresa.

-   Los ahorros, la optimización del gasto o la gestión de productividades siguen siendo uno de los principales objetivos de compras. La optimización, flexibilidad y resiliencia de la cadena de suministro sigue siendo otro tema relevante. Lo son también la calidad, la gestión de riesgos, la responsabilidad social corporativa y por supuesto la innovación.  El máximo objetivo es la creación y/o captación de valor mediante la correcta gestión e integración del panel de proveedores. 

-   Compras tiene el papel de formar a todas las personas del negocio que interactúan de forma regular con proveedores.


Desde 1983, la matriz de Kraljic nos proporciona, para una determinada categoría de gasto (o tipología de producto o servicio), una foto nítida del tipo de gestión que debemos realizar con los proveedores de esta categoría.






En esta matriz, la complejidad del manejo del proveedor (o en muchos casos llamado también riesgo de suministro) se define básicamente por:
-   Quien más poder tiene en la relación entre proveedor y comprador dependiendo del nivel real de competencia que existe en el mercado (5 fuerzas de Porter)
-   La voluntad por parte del negocio de querer y poder cambiar las especificaciones, el proveedor, y otras condiciones (voluntad o posibilidad alta = complejidad baja y voluntad o posibilidad baja = complejidad alta)
El impacto del proveedor en la categoría o el negocio se mide mediante 2 factores:
-   La importancia del gasto con el proveedor en cuestión
-   El potencial de creación de valor que existe con este proveedor

En base a esta matriz existen 4 posibles estrategias:
Eficiencia por parte de los proveedores de “adquisición”o “rutinarios” o “no críticos” mediante una gestión mínima automatizada:
Para este grupo de proveedores, Compras suele tener un alto poder de decisión tanto dentro de la organización como de cara a los proveedores. El objetivo de Compras es pasar el menor tiempo posible con estos proveedores y conseguir de ellos buenos resultados. Las relaciones suelen ser  directas con algunas decisiones unilaterales por parte del comprador hacia su proveedor. Sobre todo, es cuando se intenta automatizar al máximo las relaciones y las transacciones: e-sourcing incluyendo subastas a la inversa, e-catálogos, reportings fiables y detallados por parte de los proveedores con una frecuencia dada para poder implementar de forma rápida unas simples optimizaciones, auto-facturación, consignación de stocks, etc…

Diplomacia con los “cuellos de botella” o “críticos” para asegurar el suministro y la calidad mientras se buscan alternativas:
En base a las especificaciones de la propia empresa, esta deja que los proveedores “cuellos de botella” o críticos sean (muy) difíciles de manejar y /o de cambiar. Los proveedores suelen fijar las reglas del juego. En este contexto, Compras trata de mantener una relación cordial, neutra, intentando conseguir del proveedor un nivel de servicio y calidad aceptable con precios y costes razonables. El principal objetivo del comprador será intentar convencer al negocio de buscar alternativas mediante generalmente un cambio significativo en las especificaciones o la creación de un nuevo proveedor.

Máxima puesta en competencia por parte de los proveedores en “competencia” o “de apalancamiento” mediante una gestión optimizada:
Dado el impacto que pueden tener, dedicaremos mucha atención a estos proveedores. Teniendo en mente una estrategia de relación a medio plazo (un año o un par de años como mucho), utilizaremos con frecuencia la puesta en competencia para conseguir las mejores condiciones de contratación del servicio o de entrega del producto. Las negociaciones con los proveedores serán justas y duras. A lo largo de la vida del contrato, se exigirá al proveedor el más alto nivel de cumplimiento. Se buscará optimizar el coste total de adquisición.
Frente a esta situación de poder y este enfoque a corto plazo, el comprador tendrá siempre mucho cuidado en asegurar que su comportamiento no esté impactando al mercado de proveedores con un efecto de desaparición y/o consolidación de los proveedores. En más de una ocasión, siguiendo unos objetivos a muy corto plazo, los excesos repetitivos por parte de los compradores en las categorías de pura competencia han llevado a una situación de desaparición de la competencia con la correspondiente creación de oligopolios cuando no monopolios.
Una de las estrategias muy común es empezar a agrupar a varios proveedores de “competencia” en un único proveedor que se convierte enseguida en un proveedor estratégico. Por ejemplo, con varios proveedores de mantenimiento y gestión de los edificios, se decide ir a un único proveedor de Facility Management. O se decide contratar a un único proveedor de gestión integral de los suministros industriales. O se lanza una petición de oferta para un proveedor integral en cuanto a mantenimiento y calibración de equipos de laboratorio. Con estos movimientos, es clave que  el comprador y el negocio sean conscientes del cambio de posicionamiento del nuevo proveedor y por lo tanto de la estrategia a adoptar.

Plena gestión de los proveedores “estratégicos” para conseguir una sólida creación de valor:
Con estos proveedores clave, prevalecen las relaciones de colaboración a largo plazo: ambas empresas van a trabajar de forma conjunta y permanente en la mejora continua. Se optimizarán todos los procesos en casa del proveedor así como los procesos de interacción entre el proveedor y la empresa; se revisarán y optimizarán las especificaciones; también se revisará en profundidad la demanda. Ambas empresas buscarán crear valor para ambos negocios. Eso no impide que periódicamente el proveedor esté de nuevo puesto en competencia para volver a evaluar el nivel de competitividad alcanzado respecto al mercado.
Es con estos proveedores que se suelen desarrollar los programas de Supplier Relationship Management o aplicar los complejos mecanismos de gestión de proveedores de Outsourcing o BPO. En ambos casos, se requieren compradores muy preparados que evitarán caer en las 2 siguientes trampas que ofrecen estas potentes metodologías de trabajo:
-   un programa de SRM no tiene por único objetivo la mejora de la productividad por parte del  proveedor. En este caso el comprador suele vigilar de forma regular unos KPIs acordados y pide al proveedor más esfuerzos. Al poco tiempo, el proveedor ya no participa ni se implica en este falso SRM.

-   un business case de outsourcing o BPO no tiene por objetivo solucionar problemas internos traspasándoles hacia fuera en manos de un proveedor experto. El ejercicio en muchos casos llevará a un rotundo fracaso.

En este link, encontramos una buena presentación Prezi que resume con claridad los principales conceptos de la matriz:  http://prezi.com/fsq9tkib9xfn/untitled-prezi/
Los compradores deben elegir a conciencia entre estas 4 posibles opciones con su correspondiente estrategia, proceso de gestión, tipo de negociación y buscando conseguir unos objetivos muy distintos. En cualquier categoría y en cualquier empresa, se conseguirá de cualquier proveedor su máxima aportación de valor cuando se le aplique la estrategia que le conviene.
Los comerciales deberían conocer, entender a fondo la matriz de Kraljic para poder desarrollar las tecnicas y las propuestas de ventas correspondientes.




sábado, 22 de diciembre de 2018

Vender en B2B: cómo evaluar los 4 niveles de madurez y perfiles de compradores (en un departamento de Compras)






Seguimos con nuestra serie de posts sobre un proceso de venta más efectivo en el mundo B2B.
Vimos que conocer más a sus clientes es clave y se puede hacer mediante 4 posibles ejes de trabajo:
1.- Conocer las expectativas del "comprador" en cuanto a los equipos de Marketing y Ventas de los proveedores.
2.- Conocer, acercarse y entender al cliente.
3.- Aprovechar el proceso de compra del cliente para posicionarse favorablemente ante la competencia.
4.- Conocer mejor al departamento de Compras.

Si hasta ahora hemos hablado de los ´compradores´cómo cualquier empleado, mando intermedio, gerente de un cliente con poder de decisión en el proceso de compra y selección de un proveedor; ahora nos centraremos más en los compradores de los priopios departamentos de Compras.
Para bien o para mal, en España, en los útlimos años, las funciones de Compras se han profesionalizado mucho. Ahora suelen ser la puerta de entrada en numerosos clientes.
Los vendedores se han formado a la segmentación del panel de clientes, a las técnicas de ventas/negociación (incluyendo identificación o definición de las necesidades, presentación de los argumentos, tratamiento de las principales objeciones y el temido cierre), a la gestión del conflicto, al social selling y al marketing digital. Sin embargo, pocas veces se forma a los comerciales a entender el mundo de los departamentos de Compras.

Resulta cada vez más importante para un comercial conocer a los compradores (del departamento de Compras):

  • Saber en qué nivel de madurez se encuentra el departamento de Compras y tienen claro el perfil de los compradores

  • Saber identificar las diferentes estrategias de compras

  • Saber cuándo “trabajar” o “colaborar” con Compras

Hoy comentaremos los diferentes niveles de madurez de un departamento de Compas asi cómo los diferentes perfiles de compradores.


La función tradicional de Compras tiene la misión principal de asegurar el “aprovisionamiento” de productos o servicios a las diferentes aéreas de la empresa haciéndolo a tiempo, con la cantidad y nivel de calidad requeridos y al mejor precio o coste. El principal enfoque suele ser los componentes o materiales de producción, después se miran las inversiones (frecuentemente gestionadas por Ingeniería) y finalmente las compras indirectas (en un inicio delegadas a las distintas aéreas). Empezando con un rol bastante administrativo y de compliance del proceso de Compras (pasar pedido en base a oferta, aprobación gasto, apro, recepción, control facturas), finalmente se consigue un approach más táctico (peticiones de oferta elaboradas con espec. y condiciones económicas trabajadas, análisis del mercado de proveedores, planning de apro elaborado, gestión defectos de calidad o fallos de entrega).
El objetivo (ni nuevo, ni moderno:-) de muchos directores de Compras consiste en apostar por una función estratégica de Compras: la que conecta o liga las capacidades reales (a través de evaluaciones, auditorias, Supplier Relationship Management) de los proveedores con las necesidades definidas y optimizadas del negocio, contribuyendo a la Estrategia Competitiva, la Innovación y/o la Productividad de la empresa, generando Valor, ayudando las ventas, con una Supply Chain optimizada, reduciendo los posibles riesgos, asegurando altos estándares de calidad; todo esto, de forma sostenible, mediante segmentación, opportunity assessment y category management y finalmente a través del Partnering & Planteamiento Comercial tanto dentro como fuera de la empresa.

Es un largo proceso de transformación con distintos niveles de madurez:

0. Pasivo

Compras no existe... Todo el personal de la empresa compra por su lado. Los proveedores dominan completamente la relación. Se confía en que el negocio sea formado y muy riguroso a la hora de comprar cualquier bien o servicio.  

1. Purchasing

Esta fase empieza con la creación de un departamento de compras en el cual la primera tarea del comprador es fijar unos procesos y sistemas básicos: política y procesos, sistema de análisis de datos y gastos, establecimiento de un maestro de proveedores, un primer sistema básico de reporting. Existe una primera fase de puesta en marcha durante la cual hay que convencer a la organización para que todos estos procesos de centralización de las compras se vayan cumpliendo. Al inicio es un claro rol de compliance o de ‘policía’, que posteriormente se transforma en un rol de Compras. El comprador gestiona los pedidos, aprovisiona, arregla los litigios de factura o de calidad. Los proveedores entregan el producto o servicio al mejor precio. En el 'Purchasing', el comprador usa las palancas de negociación básica del precio, consolidación de volúmenes, optimización del panel de proveedores, análisis simple de mercados en busca de mejores proveedores. En fin, empezamos un largo viaje.

2. Sourcing

Esta etapa se alcanza cuando compras trabaja para el cliente interno mejorando el enfoque calidad/coste/entrega. Basándose en una segmentación de compras y en un análisis de las oportunidades, el comprador lanza sus primeras RFX (RFI, RFP, RFQ) con sólidas especificaciones (aún no funcionales), adquiere un profundo conocimiento del mercado de proveedores, puede iniciar el SRM y empieza a gestionar la calidad y la cadena de suministro en las compras directas. Acaba liderando las primeras iniciativas de productividad con el negocio. El 'Sourcing' incluye palancas más complejas: negociación de precio mediante las subastas a la inversa o negociaciones más estratégicas con los proveedores mediante un cost breakdown (escandallo); fijación de un acuerdo sobre niveles de servicio (ANS o SLA, service level agreement); optimización de los procesos (administrativos, logísticos); optimización de los inventarios; optimización de la calidad / no-calidad. 

3. Gestión por categoría

Basándose en la estrategia de la empresa y en la estrategia de Compras, el comprador diseña con los clientes internos (y proveedores clave si procede) una estrategia por categoría de compras para generar valor (en los ámbitos de los aspectos reglamentarios, aseguramiento del suministro, calidad, coste, servicio, innovación). Por una parte, Compras se enfoca al mercado de proveedor y, por otra, crea sólidas relaciones con las distintas aéreas de la empresa. El manejo del coste total de adquisición se desarrolla, y la gestión de calidad y no-calidad, así como la gestión de la cadena de suministro, se profesionalizan mucho. Se fomenta al máximo la gestión de la demanda: implementación de guías y políticas; simplificación / racionalización / estandarización de las especificaciones; reducción de las cantidades; eliminación de la demanda. El perímetro de Compras crece de compras directas a inversiones y compras indirectas. Se trata de un nivel muy avanzado.

4. Value chain integration

La función de compras está considerada como estratégica; tiene una notable influencia y contribuye plenamente a la estrategia de la empresa y trabaja junto con clientes internos y algunos proveedores clave integrados, para la creación de valor en todas sus formas. Compras co-lidera: estudios y casos de insourcing/outsourcing; talleres de análisis del valor; el proceso de captación e integración de las innovaciones por parte de los proveedores; practica del design-to-cost; ejemplos de integración y solape de las cadenas de valor. Tendría que ser el objetivo de muchos departamentos de Compras.

Además del grado de madurez de la función de Compras, es importante saber con qué tipo de comprador estamos tratando:

1.- Procedimiento

El comprador de Procedimiento realiza las tareas transaccionales del proceso de Compras, como administrativo del departamento: creación y actualización de los datos en el maestro de proveedores; seguimiento del proceso de aprobación de la solicitud de compras; archivo de la documentación relativa al proceso de licitación; preparación de las subastas; aseguramiento del proceso de firma de los contratos y posterior archivo; emisión del pedido y seguimiento del acuse de recibo si procede; seguimiento de las entregas y posibles retrasos; seguimiento de la recepción de los pedidos si procede; solución a los posibles problemas de calidad o suministro; solución a los posibles litigios de facturas; realización del informe de ahorros; seguimiento de la correcta aplicación de la política de compras así como las normas correspondientes; realización de los controles internos de compliance y redacción del informe correspondiente. 

2. Performance

Para las compras (directas e indirectas) recurrentes y habituales de la empresa, el comprador de Performance, táctico u operacional, asegura que se está implementando la estrategia de la categoría definida por los compradores Panel: junto con el comprador estratégico, participa activamente en la definición de la estrategia de la categoría, o contribuye de manera significativa a las iniciativas de productividad lideradas por los compradores Panel; asegura la correcta implementación en el día a día de la estrategia de la categoría; convence y colabora con el negocio para conseguir la correcta aplicación de la política de compras así como las normas correspondientes; da soporte al negocio en todas las peticiones de compras diarias desde su colaboración en la definición de las necesidades hasta la realización del proceso de petición de oferta y negociación con los proveedores; asegura el correcto uso del panel de proveedores; verifica que los acuerdos y precios o desgloses pactados se cumplen; en compras directas, vigila de cerca junto con aprovisionamiento y calidad el nivel de performance de los proveedores; da soporte en cualquier problema serio relacionado con un proveedor y no solucionado por el comprador administrativo; se reúne de forma periódica con el proveedor para comprobar el nivel de servicio y el cumplimiento de los KPIs; trabaja y revisa el plan de acción con el proveedor; vigila la correcta implementación de las acciones de demand management por parte del negocio; busca constantemente nuevas ideas de productividad, de mejora o creación de valor junto con el negocio y los proveedores; es el responsable de concretamente realizar los ahorros y hacer que aparezcan en la cuenta de resultados de la empresa; reporta de forma regular al comprador estratégico la evolución de las necesidades del negocio, sus principales retos, el nivel de performance de los proveedores, el grado de implementación de la estrategia así como cualquier discrepancia por resolver o cualquier ajuste que se tenga que realizar; en caso de no poder encontrar una solución, escala al comprador estratégico cualquier desviación o fallo importante y/o recurrente para su resolución.

3. Proyecto  

Estos compradores están dedicados a uno o varios proyectos tanto de inversión como de desarrollo de nuevos productos o servicios. Son parte de un equipo de proyecto. Sus tareas son muy parecidas a las de los compradores de Performance. En comparación con los demás compradores de Performance, están aún más enfocados hacia el cumplimiento de los plazos y de los costes objetivos determinados por el propio proyecto.

4. Panel

El comprador Panel es el comprador estratégico o también llamado comprador familia(s), commodity buyer o gestor de categoría. Dentro de la organización, a nivel global, es el responsable de entender las necesidades y retos del negocio, de conocer en profundidad el mercado de proveedores; trabaja junto con el negocio, los compradores de Performance o de Proyecto y algún que otro proveedor clave con el fin de definir la mejor estrategia para la categoría; lidera el proceso de aprobación de la(s) estrategia(s) por parte de la dirección general; es el responsable de conseguir todos los objetivos fijados para la(s) categoría(s) (panel proveedor incluyendo proveedores de bajo coste, subastas, productividad, condiciones de pago /cash-flow, alto nivel de calidad, cumplimiento a nivel de suministro y plazos, gestión de riesgos, RSC, insourcing/outsourcing, innovación, etc.); está en constante contacto con el negocio y los demás compradores; anima la red de compradores; lidera la creación del plan de la categoría y formaliza la lista de iniciativas de productividad, de mejora o creación de valor para todo el año.; es responsable de la correcta implementación de la estrategia y de la ejecución de las iniciativas planificadas; lidera las principales iniciativas (incluido grandes licitaciones, negociaciones, firma de contratos, etc.); define y optimiza el panel de proveedores para la(s) categoría(s); gestiona las relaciones con los principales proveedores; es el responsable del nivel de performance de los proveedores clave; soluciona cualquier tema o fallo serio y/o recurrente con los proveedores que los compradores tácticos no hayan podido solucionar; junto con los proveedores clave, busca y pilota todas las acciones de productividad, mejora y/o innovación; asegura y vigila la correcta aplicación de la política de compras así como las normas correspondientes. En empresas multinacionales con un alto grado de madurez, es muy frecuente ver este rol de compras dividido en dos funciones: el gestor de categoría por una parte y el business partner por otra.


En base a la madurez del departamento o del perfil del comprador con quien interactuamos, es obvio que las necesidades, objetivos y expectatibas hacia los comerciales cambian: la estrategia y las tacticas de ventas así como el tipo de relaciones deben por supuesto ajustarse.
¿En qué medida estudias a tus interlocutores de Compras (grado de madurez del departamento y su perfil) para ajustar tu estrategia de ventas?