miércoles, 21 de febrero de 2018

Vender en B2B: ¿Están los objetivos de Ventas alineados con las expectativas de los clientes?




Para lograr un proceso de ventas más eficiente en B2B, vimos que los departamentos comerciales deberían conocer más a sus clientes. Hace poco, compartí una lista de 12 preguntas distribuidas en 4 posibles ejes de trabajo:
  1. Conocer las expectativas del “comprador” en cuanto a los equipos de Marketing y Ventas de los proveedores
  2. Conocer y entender al cliente
  3. Aprovechar el proceso de compra del cliente para posicionarse favorablemente ante la competencia
  4. Conocer mejor al departamento de Compras
Hoy y refiriéndonos al primer punto sobre las expectativas del “comprador”, comentaremos los objetivos de Marketing y Ventas. ¿Están alineados con las expectativas de los clientes?
Primero podemos revisar los principales roles y responsabilidades de cada función:
  • El marketing trata de que la empresa tenga lo que el cliente quiera. Es el proceso de comunicar el valor de un producto o servicio a un target de clientes con el objetivo de facilitar o activar la venta. Incluye también todo un trabajo de creación y posicionamiento de la marca para fidelizar al cliente. Marketing pregunta, analiza, segmenta y comunica al cliente.
  • La venta tiene como objetivo que el cliente adquiera lo que la empresa ofrece. El vendedor trata de concluir un trato, de firmar un pedido, acuerdo o contrato. Para lograrlo, el comercial aplicará un conjunto de técnicas, herramientas y habilidades. La venta incluye también una buena gestión de la relación con el cliente mediante un amplio trabajo de representación de la empresa frente al cliente y viceversa.
A veces, se comenta que Marketing y Ventas son como hermanos siendo Marketing el hermano “mayor”.
¡Los clientes pedimos a Marketing y Ventas ser buenos hermanos! Requerimos coherencia entre las dos funciones.
Una labor de marketing potente y un trabajo de ventas totalmente alineados captan sin duda la atención del cliente. Por desgracia para los equipos de venta, un posible comprador detectará con mucha facilidad cualquier falta de coherencia entre ambas funciones (por ejemplo: mensajes distintos o contradictorios; unos comerciales con un perfil que no encaja con el posicionamiento o la imagen promocionada por parte de Marketing) y eso puede producir confusión, frustración o rechazo automático.
Por lo tanto, el primer paso consiste en tener funciones de Marketing y Ventas que interactúan y actúan de forma coordinada, complementaria y colaborativa.


Después, podemos hablar de objetivos:

 
Objetivos tradicionales del Departamento Comercial (o percepción frecuente por parte del cliente)
Objetivos y/o expectativas del Cliente
Facturación
Incrementar la facturación mediante el aumento de las cantidades y/o precios y la venta de nuevos productos / servicios adicionales
Optimizar el gasto total en cuanto al perímetro inicial de compra (mediante la optimización de los volúmenes, estandarización, racionalización, revisión de los procesos y/o especificaciones...).
Solo después, se podrá ampliar el perímetro de compra con nuevas referencias o servicios complementarios que aportan valor.
Margen
Defender o aumentar el margen (por línea de producto/servicio o por industria/sector)
Pactar precios de mercado que ofrecen una rentabilidad adecuada al proveedor y permiten su perennidad (mediante una puesta en competición). Remunerar al proveedor con un precio “justo” para el nivel de servicio acordado (mediante el análisis de escandallos).
Evitar pagar los famosos “premiums” que se suelen aplicar dependiendo de la industria o del sector en el cual nos encontramos.
Repercutir en su justa medida los costes de no-calidad generados por un claro fallo del proveedor.
Compartir los beneficios (y anteriormente los posibles riesgos) con el proveedor cuando se logran resultados u “outcomes” muy superiores a lo inicialmente acordado.
Nuevos clientes
Lograr nuevos clientes para aumentar las ventas
Apoyar la entrada de nuevos clientes para el desarrollo del proveedor y para mantener su nivel de competitividad.
Asegurar que no haya ningún impacto negativo en cuanto a las entregas o a la calidad del servicio.
Recibir un trato de calidad como “antiguos y buenos” clientes.
Fidelización y representación de los clientes
Evitar la fuga de clientes
Conseguir del comercial una gran labor de escucha y representación de nuestros intereses y necesidades dentro de su propia empresa para alcanzar un excelente nivel de servicio y fomentar una dinámica de mejora continua. Se crea una relación basada en la transparencia y la confianza mutua.
Asesoramiento
Comunicar información de interés a los clientes (a menudo en forma de publicidad, casos de éxito,...)
Recibir un asesoramiento de calidad, propuestas innovadoras para solucionar nuestros problemas, optimizar el gasto o co-crear más valor: informes detallados, propuestas de mejora, tendencias, benchmarks, best-practices, organización de talleres o formaciones, etc...
Coordinación interna
Coordinar diferentes funciones / departamentos dentro de la propia empresa para asegurar el suministro / la provisión de servicio o corregir posibles fallos / incidencias
Colaborar de forma abierta con un vendedor que tiene potestad para coordinar a distintos equipos de trabajo dentro de la empresa con el fin de poder implementar un pipeline de acciones de mejora o iniciativas de creación de valor.


¿En qué medida hoy los objetivos de los equipos de ventas están alineados con las expectativas de los clientes?


viernes, 26 de enero de 2018

Vender en B2B: 12 preguntas para saber si entiendes y cuidas a la parte compradora.

Hoy en día en cualquier sector o industria existe un alto nivel de competencia entre numerosos actores incluyendo nuevos entrantes que irrumpen en el mercado con innovaciones disruptivas. Al mismo tiempo, los clientes están más informados, exigentes, digitales y volátiles. Independientemente del ciclo o entorno económico en el cual estamos, la venta B2B se ha vuelto compleja y requiere de los equipos de venta aplicar un método cada vez más holístico, riguroso.

Desde hace tiempo, se han ido formando a los vendedores a la segmentación del panel de clientes, a las técnicas de ventas/negociación (incluyendo identificación o definición de las necesidades, presentación de los argumentos, tratamiento de las principales objeciones y el temido cierre) y a la gestión del conflicto. Los aprendizajes se han ido aplicando de forma parcial. El problema es que estas herramientas hoy ya no son suficientes.

Ahora, como complemento muy necesario, tenemos los valiosos consejos de los expertos en social selling y marketing digital. Varias escuelas de negocio prestigiosas tienen programas “executive” dedicados a la venta B2B. Los formadores, excelentes y experimentados profesionales de la venta comparten sus recetas y secretos. Son muy buenas noticias.

Con todo esto, vender en B2B sigue siendo duro. Cerrar una venta no es nada fácil. Gestionar a largo plazo un cliente es todo un desafío.

Tras reflexionar sobre el tema con unos compañeros de ventas, lo que nos quedó claro es que muy a menudo los equipos de venta no dedican suficiente tiempo en entender el punto de vista de la parte compradora.
En cualquier empresa muchos empleados, mandos intermedios y cargos directivos tienen poder de compra; además, en los últimos 10 años en España, hemos asistido a la profesionalización de los departamentos de Compras.

En este contexto, cabe preguntarse si los equipos comerciales:


I.- ¿Saben lo que espera un cliente por parte de los equipos de Marketing y Ventas de sus (potenciales) proveedores?
1.- ¿Los objetivos de ventas están alineados con las expectativas de los clientes?
2.- ¿Cómo expertos, los vendedores comparten conocimientos de valor (en vez de artículos demasiado orientados a la venta) para sus clientes?
3.- ¿El perfil del comercial es coherente con el tipo de producto / servicio ofrecido o con la propuesta de valor anunciada?


II.- ¿Conocen y entienden al cliente?
4.- ¿Existe un real proceso de acercamiento y comprensión del cliente en vez de contactar inútil y uniformemente con todo el mundo?
5.- ¿Saben cómo abrir las puertas del cliente?
6.- ¿Crean una propuesta de valor personalizada para cautivar al cliente?

III.- ¿Aprovechan el proceso de compras del cliente?
7.- ¿Conocen a los diferentes actores que van a intervenir en la toma de decisión?
8.- ¿Entienden el proceso de compra del cliente y son flexibles para aprovecharlo?
9.- ¿Están dispuestos en asegurar un sólido proceso de post-venta?

IV.- ¿Conocen el departamento de Compras de su cliente?
10.- ¿Saben en qué nivel de madurez se encuentra el departamento de Compras y tienen claro el perfil de los compradores?
11.- ¿Saben identificar las diferentes estrategias de compras?
12.- ¿Tienen claro la diferencia entre “trabajar” y “colaborar” con compras?


Desde el punto de vista del comprador, son 12 preguntas o posibles ejes de trabajo que podrían permitir a los vendedores lograr un proceso de venta más eficiente, más ganador. A lo largo de este año, iré comentando cada uno de estos aspectos.

jueves, 23 de noviembre de 2017

P@47 – Business Partnering – 5º y ultimo capitulo: Acción


Hemos llegado al final de nuestro viaje hacia el Business Partnering mediante el desarrollo de la Pericia (una opción muy distinta a la  Profesión o al Proceso).
De forma sistemática, hemos repetido que nuestro objetivo es llegar a estar C.E.R.C.A de los stakeholders o del negocio mediante los siguientes 5 pilares:

  • la Comprensión: conocimiento del negocio, mapa de stakeholders, comprensión del cliente y servicio al cliente
  • el Entendimiento: autoconocimiento, credibilidad mediante el expertise, relaciones productivas de trabajo
  • la Recomendación o propuesta de valor
  • el Convenio, compromiso o acuerdo debidamente negociado y acordado
  • las Acciones para lograr grandes resultados con un alto nivel de colaboración


El mes pasado, mediante la fase de “Convenio” o compromiso, pusimos la máquina en marcha para asegurar la materialización de la propuesta de valor. Tenemos unos robustos mecanismos de gobierno con un comité de decisión alineado que aprobó unos objetivos y planes de acción conjuntos (debidamente negociados). Ahora toca implementar y esta fase no es sencilla ya que, para llegar a buen puerto, nos enfrentaremos a baches, retos, conflictos, riesgos.


El 5º paso contempla 4 ejes de trabajo:

  • Llega el momento de la transición y movilización de los equipos para sacar adelante las acciones y proyectos acordados. Primero se trata de entender y manejar las dinámicas de equipo.
  • En este marco de colaboración nuevo para todos, con los ambiciosos objetivos planteados y un abrumador plan de trabajo, resultará clave gestionar el cambio.
  • Un business partner necesitará aprender a manejar las herramientas de resolución de problemas dedicando tiempo a entender con claridad la verdadera raíz del problema.  
  • Finalmente una buena gestión de conflicto permitirá solucionar las discrepancias entre los miembros del equipo y así garantizar el éxito de las iniciativas lanzadas.  
     

Para cada uno de estos 4 ejes de trabajo, los Business Partners disponen de varias ‘herramientas’. Aquí se encuentra una lista no exhaustiva.

  • Se recomienda usar el Project Charter para alinear a los distintos miembros del equipo de trabajo. Saber cómo desarrollar un equipo usando por ejemplo el modelo de Tuckman y entender con claridad las posibles disfunciones de cualquier equipo nos será de mucha ayuda.   
  • En cuanto a la gestión del cambio, y en base a la fórmula del cambio, conseguiremos más si avanzamos paso a paso, logrando meta pequeña tras meta pequeña (el Kaizen). El modelo de Kotter nos aclara las 8 etapas del cambio.
  • El DMAIC, el ‘Fishbone diagram’ y los ‘5 Whys’ nos permitirán solucionar los inevitables problemas que encontraremos a lo largo del recorrido.
  • Para poder solucionar un conflicto en el seno del equipo, necesitaremos conocer las reacciones al conflicto, el circuito de conflicto y manejar el proceso de “breakdowns” .
     
Este quinto y último paso de acción nos permite completar con éxito nuestro largo y retador viaje hacia el Business Partnering. Lo más importante reside en la significante aportación de valor al negocio por parte del equipo inter-departamental que ahora trabaja con un alto nivel de colaboración y compromiso.


Mejorar la pericia de los business partners requiere tiempo y dedicación. El viaje hacia el Business partnering consta de 5 etapas y 20 sub-etapas en total. Se trata de progresar poco a poco, saber elegir las sub-etapas que más impacto positivo tendrán y seleccionar / aplicar sus herramientas preferidas.


¿Considerando las 5 etapas del Business Partnering presentadas en los últimos meses, puedes indicarnos que sub-etapa(s) y qué herramienta(s) te parecen más valiosas?