P@11_ ¿Hablamos de SRM?

¿Supplier Relationship Management y Desarrollo de Proveedores?

¿Seguimos negociando precios y apretando al máximo a todos nuestros proveedores o desarrollamos con algunos de ellos relaciones a medio_largo plazo para generar más valor? ¿Exigimos resultados a todos nuestros proveedores o  ayudamos a algunos en su proceso de mejora continua?
¿Qué significa un SRM?¿En qué consiste? 
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Por una parte, más allá de buenos precios, buena calidad, cantidades correctas y entregas a tiempo, Compras tiene como objetivo la creación de valor con sus proveedores clave. Por otra parte, en un mercado más global que a veces fomenta la competencia y en otras ocasiones la reduce notablemente,  asistimos a una mayor complejidad en cuanto a relaciones con nuestros proveedores, de los cuales, somos cada vez más dependientes.

Combinando estos factores, el Supplier Relationship Management (SRM) llega a ser una herramienta muy necesaria para el comprador.

En contra de lo que algunas empresas de Software nos quieren vender, el SRM no es ningún proceso de Requisition-To-Payment  ni de e-sourcing (RFx’s, subastas a la inversa y gestión de contratos). Las herramientas que estas empresas nos proponen son de gran interés y por supuesto necesitamos sistemas para optimizar la gestión de compras. Sin embargo no son sistemas que permiten desarrollar un buen Supplier Relationship Management.

Para unos pocos proveedores debidamente seleccionados, El SRM, es un approach global para manejar la relación con el fin de generar valor para ambas empresas y que consiste en:

-       Establecer unos claros mecanismos de comunicación para crear relaciones de confianza y exigentes a medio largo plazo con los proveedores clave
-       Intercambiar de forma transparente información sobre ambas empresas para asegurar que las estrategias están alineadas
-       Integrar los distintos equipos de trabajo de ambas empresas
-       Aprovechar las competencias, las capacidades de nuestra red de proveedores
-       Desarrollar unos SLAs para una permanente medición de la performance
-       Revisar constantemente todos los procesos de colaboración e interacción (administrativos, productivos, logísticos, de desarrollo, …)  para optimizarlos y
-       Buscar continuamente productividades
-       Gestionar los posibles riesgos
-       Ayudar a nuestros proveedores a desarrollarse y mejorar
-       Incorporar las innovaciones de nuestra red de proveedores
-       Posicionarnos frente a muchos competidores como el mejor cliente para nuestros proveedores y conseguir de nuestros proveedores información (no sensible) sobre la competencia para permitirnos mejorar

Tras un exhaustivo proceso de selección de los proveedores, y entre los proveedores preferentes, solo se lanzará un SRM con los proveedores clave es decir los proveedores estratégicos (según matriz de kraljik). En principio, descartaremos a los proveedores de adquisición, leverage y cuello de botella.

Es fundamental evaluar si los Proveedores Estratégicos lo son de verdad.

•          ¿Sabemos lo suficiente sobre las tecnologías existentes y futuras, de modo que estamos seguros de trabajar con los proveedores que usan las tecnologías más apropiadas?
•          ¿Sabemos lo suficiente sobre el mercado de proveedores de modo que podemos elegir los mejores proveedores ahora?
•          ¿Estamos seguros de quien es el proveedor más competitivo ahora y quién lo será en el futuro?
•          ¿Tenemos claro que una relación a largo plazo frente a una relación basada en la puesta en competencia es la mejor opción?
•          ¿Nuestros proveedores podrán cumplir con nuestras especificaciones, nuestro volumen, nuestros procesos internos de trabajo?
•          ¿Sabemos si el proveedor está deseando o es capaz de establecer el tipo de relación que queremos?
•          ¿Tenemos claro qué es un buen precio? (ej. Benchmark de precios, precios target etc?)
•          ¿Creemos que podemos negociar las mejoras necesarias para alcanzar o mejorar nuestro precio target sin recurrir a la  amenaza de la puesta en competencia?

Si uno puede contestar afirmativamente a todas estas preguntas puede lanzar sin miedo un SRM. Cuantas más respuestas dudosas o negativas, más riesgos uno decide asumir con una relación a largo plazo.

Tras estudiar detenidamente la lista de proveedores aptos para un SRM, habrá que analizar si el propio Negocio está listo para desarrollar este tipo de relaciones.

Muy a menudo, dentro de la propia organización del cliente, El SRM significa pasar:

-       De ser “bombero” => supervisar, pilotar una relación a medio_ largo plazo
-       De exigir, presionar, amenazar  a los proveedores => responsabilizar, seguir, medir, planificar, actuar con ellos
-       De Proveedor => Partner o mejor dicho extensión de la empresa o recurso externo
Frecuentemente, empezar un SRM significa mentalizar, preparar y formar a los propios equipos del cliente. Es un cambio significativo que se debe planificar.

Cuando estén claros estos 2 primeros aspectos ya se puede poner en marcha el SRM con los proveedores clave seleccionados.

1.- Establecer unos claros mecanismos de comunicación para crear relaciones de confianza y exigentes a medio largo plazo con los proveedores clave.

Se definen los diferentes equipos mixtos de trabajo:

-       El Equipo de Dirección  se reúne anualmente para:
•          Realizar una revisión de la relación, incluyendo los cambios organizativos, cambios de estrategia y/o impactos  en ambos lados
•          Revisar las  expectativas, incluyendo las tendencias futuras en cuanto a requerimientos del Negocio
•          Revisar  la performance del año: performance contra KPI’s, performance financiera (volumen de negocio, nivel de competitividad, rentabilidad, etc.), valor añadido generado, mejora continua, innovación
•          Comentar las tendencias del sector
•          Definir los objetivos del año siguiente para ambas empresas

-       El Equipo de Pilotaje se reúne trimestralmente para:
•       Seguir la performance contra KPI’s de ambas partes
•       Analizar las incidencias y comprobar los planes de acción correspondientes
•       Analizar y revisar el plan de progreso
•       Negociar algún que otro  litigio
•       Revisar posibles temas a escalar
•       Detectar si existe algún cambio o impacto mayor en la estrategias

-       El Equipo de Gestión que a diario está en contacto y que mensualmente se reúne para hacer un balance más formal del mes en el cual principalmente se alinearán las prioridades para el mes siguiente.
-       Sin olvidar la lista de los contactos clave, y todos los teléfonos de emergencia

Implementar de forma rigurosa estos diferentes equipos y estos mecanismos de comunicación genera un marco de confianza sumamente productivo y beneficioso.

2.- Intercambiar de forma transparente información sobre ambas empresas para asegurar que las estrategias están alineadas:

-       Ambas empresas deben compartir abiertamente sus estrategias, sus principales retos e impactos con el fin de entender perfectamente los puntos de unión así como los posibles riesgos a corto, medio, largo plazo

-       El cliente debe entender perfectamente cómo su proveedor lo está considerando:
•          Core: el cliente es clave para el negocio del proveedor dado el volumen de facturación realizado; es una cuenta que el proveedor no puede perder y por eso no duda en poner recursos valiosos y se esfuerza para atender todos los requerimientos de su cliente, buscar nuevas oportunidades y hacer prosperar la relación
•          Desarrollo: el cliente es importante debido a las perspectivas de negocio futuro y el proveedor se esfuerza para atender los requerimientos y conseguir más negocio

Siendo mucho más frecuente de lo que uno espera, de forma regular, se analizará si existen posibles riesgos que podrían provocar un cambia de estatus del cliente a una posición:
•        “aprovechable”: debido a un descenso del volumen / facturación o un cambio de estrategia por parte del proveedor, el cliente ya no resulta tan interesante. El proveedor  reduce drásticamente su nivel de implicación y gestiona de forma no prioritaria la relación con el cliente mientras consigue beneficios suficientes.
•       “Incordio”: es la peor situación en la cual el cliente puede encontrarse. El proveedor sigue trabajando con el cliente aunque sin gran interés y mientras el cliente no se vuelva demasiado molesto. El proveedor lo hace para conseguir beneficios a cambio de muy poca inversión de tiempo y esfuerzo.

-       El proveedor trabajará con libros abiertos:
•          El cliente tiene acceso a las cuentas anuales, tiene cierta visibilidad (sin romper la confidencialidad de los datos) en cuanto a volumen de negocio de los demás competidores,
•          El cliente tiene acceso a todas las instalaciones del proveedor para unas  auditorias, tiene acceso libre a las zonas de producción dedicadas a sus productos,
•          El cliente puede en cualquier momento auditar los procesos en casa del proveedor
•          Las negociaciones se basan en escandallos muy detallados, constantemente revisados y auditados. Mejor aun si se trabaja en base a cost model.

-       El cliente trabajará de forma abierta:
•          Intentando cumplir con todas sus obligaciones, sus propios planes de acción y planes de mejora
•          Siendo transparente en las causas y el origen de los posibles fallos (sin inmediata repercusión al proveedor) y asume sus responsabilidades
•          Garantizando el acceso al proveedor a sus instalaciones

3.- Integrar los distintos equipos de trabajo de ambas empresas

A parte de las reuniones de seguimiento del primer punto, es muy positivo organizar visitas de ambos equipos en ambas empresas.

Aquí están solo algunos ejemplos no exhaustivos de acciones muy sencillas de integración. Cada uno puede pensar en nuevas ideas aun más sencillas.
-       Los operarios de ambas empresas van a visitar la otra empresa para entender los procesos de cada compañía. Se suele organizar una reunión de brainstorming entre ambos equipos para generar ideas de mejora.
-       Los equipos de las funciones soporte (Calidad y Logística por supuesto, Administración recomendado) así como los diferentes equipos de proyecto deben conocerse. De nuevo, se revisa el proceso y se crea un brainstorming para buscar optimizaciones.
-       En casa del proveedor, suele resultar muy integrador colocar en las líneas de producción uno de nuestros productos acabados o logos/banderas en gran tamaño de nuestra empresa. Simplemente queremos que los empleados de nuestros proveedores se sientan orgullosos de participar en la cadena de valor de nuestros propios productos/servicios.
-       A lo largo del año ambos departamentos de R&D y Comercial se encuentran para organizar un taller de innovación.
-       Una vez al año, el equipo directivo del Cliente va a visitar al Proveedor entre otras cosas para dar las gracias a absolutamente TODAS las personas que de cerca o lejos participan en la relación.  Es muy frecuente que el Cliente se vea reunido con más de 50 personas (es muy probable que haya que  juntar a personas de diferentes turnos, lo que requiere planificación por parte del proveedor). Es un momento muy fuerte y emocionante al visualizar por parte de todos la magnitud de las relaciones comerciales

 4.- Aprovechar las competencias, las capacidades de la red de proveedores

Las auditorias regulares en casa del proveedor _ sean Auditorias generales de Calidad o Auditorias muy especificas de Proceso _ permiten a ambas empresas entender perfectamente las capacidades reales, los puntos fuertes y los ejes de mejora.

Entre departamentos de Logística se trabaja de forma asidua en la mejora de la planificación de la producción (incluyendo revisión de la capacidad de producción) y de la gestión de stocks (FIFO bien realizado en ambas empresas).
El proveedor informa de forma pro-activa de posibles cambios reglamentarios, normativos.

5.- Desarrollar unos SLAs para una permanente medición de la performance

Por supuesto, la relación comercial está debidamente formalizada a través de unos SLAs con robustos KPIs y existe una revisión trimestral.

De forma muy visual, en ambas empresas, sea en la entrada de las oficinas o en medio de lo propia zona productiva, o en la zona de expedición si procede, existen paneles de seguimiento de la performance, donde se indican tanto los buenos resultados como los principales problemas y los planes de acciones correctivas. 

Las reuniones de seguimiento de las acciones se realizan delante de estos paneles creando una presión sana a los equipos responsables de solucionar el problema y dando una potente señal a los propios operarios o empleados.

Las empresas con alto grado de madurez en SRM  suelen tener un programa de premios para los mejores proveedores.

6.- Revisar constantemente todos los procesos de colaboración e interacción (administrativos, productivos, logísticos, calidad, desarrollo, …)  para optimizarlos y buscar continuamente productividades

Cliente y proveedor organizan grupos de trabajo que aplican las técnicas del Lean 6 Sigma.

Los expertos de cada empresa (de Calidad, Producción, Métodos, Administración, Desarrollo…) se reúnen para intentar solucionar juntos incidencias recurrentes o para mejorar cualquier proceso.
Es muy frecuente la organización de talleres compartidos de Análisis del valor de un producto para buscar nuevas mejoras en el producto o en su proceso de producción.

7.- Gestionar conjuntamente los posibles riesgos

Ambas empresas realizan juntos un análisis de los posibles riesgos y diseñan juntos un plan de mitigación o contingencia  (para más detalles ver el Provoc@cción nº 8)

8.- Ayudar a los proveedores a desarrollarse y mejorar

Los expertos del cliente de cualquier área (Producción, Ingeniería, Métodos, Logística, Administración, Finanzas, Desarrollo…) ayudan al proveedor a mejorar en cualquier proceso o a solucionar cualquier problema para los cuales el proveedor pide ayuda.

En los casos de máxima colaboración, un cliente puede llegar a ayudar a su proveedor en el re-diseño del lay-out entero de su planta de producción.

El Director General de uno de mis proveedores me pidió consejos en cuanto a una nueva colaboración con un gran actor del sector de la gran distribución. No tenía experiencia con este sector y simplemente quería conocer algunas reglas de funcionamiento, algunos consejos y posibles trampas a evitar.

El cliente comparte con sus proveedores acuerdos económicos que tiene con otros proveedores (materia prima, transporte, embalaje, otros servicios…). El Cliente da soporte en algunas negociaciones del proveedor con proveedores comunes.

9.- Incorporar las innovaciones de la red de proveedores

Los departamentos de R&D o I+D+I  junto con Marketing se encuentran regularmente para intercambiar ideas.

Los jefes de proyecto de ambas empresas se reúnen para ver cómo se puede mejorar la propia gestión de proyecto, cómo se puede acelerar la fase de desarrollo de un nuevo producto.
Es sin duda una de las fases más avanzadas del SRM donde el proveedor pasa de mejorar el bottom line a contribuir a la mejora del top line  de su cliente.

10.- Con este programa de SRM, el objetivo final es conseguir llegar a ser el mejor Cliente de nuestro proveedor consiguiendo así su máxima atención, dedicación y compromiso frente a todos sus demás clientes.

Con una relación tan abierta y transparente se consigue información muy valiosa (aunque no confidencial) sobre los competidores directos, se realizan benchmarks con los competidores permitiendo mejor en interno en las áreas de mejora.

El SRM es un programa complejo y apasionante que significa la pura creación de valor desde Compras gracias a unos proveedores cuidosamente seleccionados. ¿A que esperas?