Compras y la Responsabilidad Social y Corporativa

¿Cómo Compras puede y debe incorporar progresivamente la Responsabilidad Social y Corporativa en su agenda, con el fin de conseguir una mayor creación de valor para la empresa?

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Hoy en día, por ética, interés, deber, necesidad u obligación, las empresas deben ser más responsables  corporativa y socialmente. Esto incluye a la red de proveedores que pueden tener un alto impacto (positivo o negativo).

Compras debe asegurar que la empresa trabaja con proveedores que comparten unos altos valores y estándares en cuanto a ética, condiciones de trabajo, salud, seguridad, medio ambiente y gestión empresarial.

Ética:

-     El proveedor desarrollará su negocio con total integridad y fomentará una competencia leal mediante por ejemplo el rechazo total a la corrupción/extorsión, el cumplimiento absoluto con todas las leyes especialmente las leyes anti-trust, el uso de la publicidad no engañosa.

-     Asegurará la posibilidad por parte de sus empleados de reportar, denunciar cualquier problema o irregularidad dentro de la organización en cuanto a RSC. El proveedor estudiará los casos y tomará acciones correctivas si procede.

-     Asegurará un trato digno de los animales si procede.

-     Cumplirá con la privacidad mediante el manejo de forma adecuada de todos los datos confidenciales tanto profesionales como personales (de sus empleados y clientes)

Condiciones de trabajo:

-     De ninguna manera, el proveedor podrá emplear a trabajadores “forzados”

-     No empleará a menores de edad. Si la ley lo permite, sólo se contratarán a menores de edad para tareas no peligrosas y sin perjudicar a su educación

-     Rechazará  cualquier acto de discriminación por edad, sexo, raza, ideales políticos, inclinaciones sexuales,...

-     Fijará unos salarios y horarios de trabajo conformes a las leyes establecidas y pagará las horas extra

Salud y Seguridad:

-     El proveedor  protegerá al trabajador, asegurando un entorno de trabajo sano y seguro

-     Implementará procesos de trabajo seguros

-     Concebirá planes de emergencia debidamente preparados y regularmente probados

Medio ambiente:

-     El proveedor conseguirá todas las autorizaciones medioambientales requeridas por las autoridades y se cumplirá con todas las reglamentaciones y leyes

-     Se esforzará en reducir los consumos de utilidades (agua, electricidad, gas,...)

-     Contribuirá al reciclaje

-     Luchará contra la deforestación

-     Se esforzará para reducir al máximo los residuos y las emisiones

-     Establecerá planes de prevención y mitigación en caso de fugas y derrames peligrosos en el medio ambiente

Gestión empresarial:

-     La Dirección General y todos los colaboradores del proveedor estarán comprometidos en cuanto a RSC

-     El proveedor cumplirá  con las leyes, regulaciones y requerimientos de los clientes

-     Pondrá en marcha una gestión de riesgos en cuanto a RSC

-     Documentará de forma sistemática sus procesos y logros en cuanto a RSC pudiendo así demostrar los resultados positivos en caso de una auditoria por parte de las autoridades o clientes

-     Sensibilizará y formará de forma regular a todos los colaboradores en cuanto a RSC

-     Tendrá un proceso de mejora continua en cuanto a RSC

Una vez definidos los principales aspectos y criterios a seguir en cuanto a RSC, el departamento de compras pondrá en marcha un proceso sencillo y eficaz de gestión de la RSC. Existen 3 niveles:

1.- Redacción de un Código de Conducta para Terceros que de forma sistemática se adjuntará en los contratos firmados con los proveedores.

Más allá del puro trámite administrativo de poco valor, con este primer paso básico, se pretende concienciar a los proveedores del cambio de dirección a realizar a medio-largo plazo para poder seguir estando en el panel de proveedores de la empresa.

2.- Clasificación y gestión de los proveedores en función de su nivel de criticidad

Anualmente, se identificará el riesgo de un proveedor en cuanto a RSC en base a:

-       Número mínimo de pedidos al año para poder ser incorporado al proceso de evaluación (más que un criterio de gasto anual, es preferible incorporar al proceso de evaluación a los proveedores con quien estamos trabajando de forma recurrente... independientemente del importe anual)

-       La categoría (mayoritaria)de compra que le está asignada (periódicamente se identifican y clasifican las categorías de compras con más y menos riesgos en cuanto a RSC)

-       El país en el cual opera el proveedor

Los proveedores se clasificarán como:

Nivel 0 - Non aplicable: son proveedores que no alcanzan el número mínimo de pedidos al año o “proveedores” muy específicos que no entran en la clasificación como por ejemplo: cualquier organismo público, universidades, personas físicas como doctores, profesores,..

Nivel 1 - color verde – No crítico: inclusión del Código de Conducta en el contrato

Nivel 2 - color naranja  – Crítico: el proveedor debe contestar a un cuestionario de Auto-evaluación. En base a las respuestas se decide o no realizar una auditoria de comprobación.

Nivel 3 color rojo – Altamente crítico: tras recibir la respuesta al cuestionario de Auto-evaluación, se requiere una auditoria in situ. En función del resultado, el proveedor sigue en el panel de proveedor, o debe poner en marcha un plan de acción de mejora o se planifica su salida del panel.

Se establece un reporting anual para poder medir los progresos. Sobre todo el reporting incluye un plan de acción en cuanto a proveedores que incumplen.

3.- Participación activa de compras en la RSC

Es el nivel más avanzado para compras que consigue valor por parte de la RSC mediante un seguimiento regular de la performance de los proveedores:

-    La RSC es un elemento clave en la selección y homologación de los proveedores.

-    Es parte del Supplier Relationship Management

-    Es un aspecto clave en los Planes de Desarrollo del Proveedor

-    La empresa mide, reporta y/o audita algunos parámetros precisos de RSC (emisiones CO2, empleo personal discapacitado, diversidad e inclusión  para los empleados, planes de formación de los empleados, consumos de utilidades, reciclaje,...)
-    La empresa tiene un programa y/o acto para reconocer a los proveedores más responsables
-    La empresa comunica o vende al exterior sus buenos resultados en cuanto a RSC de su red de proveedores

Hoy en día son muchas las empresas que sufren o han sufrido de campañas de comunicación (muy) agresivas sobre problemas de RSC: “Ken deja a Barbie” por sus embalajes que contribuyen a la deforestación; Nestle_KitKat o Unilever_Dove seriamente atacados por recurrir a un proveedor de aceite de palma que participa en la deforestación y muerte de los orangutanes; KFC criticado por el cartón que utiliza; Lego, Disney, M&S negativamente impactados tras auditar a sus proveedores que trataban de forma pésima a sus empleados; el ipad otra vez expuesto debido a las condiciones de empleo en varios de sus proveedores; se denuncia cada vez más el serio problema de la gestión de los productos informáticos obsoletos  que acaban contaminando gravemente al medio ambiente en África...

Por otra parte, son cada vez más numerosas las empresas que saben aprovechar y comunicar sobre la RSC y sus beneficios: TetraPack comunica directamente en sus embalajes sobre sus esfuerzos en cuanto a re-forestación; Ikea, Wall-Mart, Nike, Telefonica, Vodafone,... informan de forma transparente sobre los progresos realizados en cuanto a la selección de sus proveedores; Mac Donald publica que se aprovisionará cada vez más de forma local ...

La RSC es otro capitulo más que los Directores de Compras deben incluir en su agenda ya muy cargada.

P@8 _ ¿Hablamos de rigurosa Gestión de Riesgos?

Son muchos los mercados de proveedores que se han vuelto más volátiles,  menos previsibles, con tendencias alcistas a largo plazo o en algunos casos con serios problemas de aprovisionamiento por una demanda (mundial) superior a la oferta. Por otra parte, en el contexto actual de la globalización de los mercados y de las economías junto con el acceso casi ilimitado a la información,  los posibles eventos previsibles o imprevisibles que pueden impactar en nuestras cadenas de suministro o en nuestra propia empresa crecen de forma exponencial. Finalmente, en estos tiempos más inseguros y más imprevisibles, los mercados financieros piden a los CEO’s que sean aun más fiables y cumplan con sus previsiones de crecimiento y de mejora de la rentabilidad.  Las empresas con márgenes cada vez más reducidos ya no pueden permitirse demasiadas “malas” noticias, es decir, ante todo, eventos “imprevistos”.

Todo esto conlleva a ver de nuevo la Gestión de Riesgos como elemento clave de muchas estrategias de Compras. ¿Mito o realidad?

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Compras va más allá del simple aprovisionamiento (Precio, Calidad, Entregas) y tiene cómo máximo objetivo la creación  de valor para la empresa... o impedir posibles pérdidas de valor... La Gestión de Riesgos es hoy en día un factor clave de éxito para cualquier empresa, con el correspondiente rol para el departamento de Compras.  

El Riesgo es una exposición fortuita a un daño o pérdida, con un grado de probabilidad que esto ocurra.

Riesgo de un evento = Probabilidad de que ocurra el evento  X  Impacto si ocurre.

Existe en todos los niveles de la empresa.

Riesgo en Compras:

•        Son los eventos (internos o externos) que puedan imposibilitar o hacer muy difícil o más costoso para la empresa conseguir los recursos externos vitales (sean productos, servicios u otros) que necesita para sus operaciones.

•       Son los eventos (Calidad, RSC, Legal,...) relacionados con la red de proveedores que pueden dañar nuestra imagen de marca o conllevar a acciones legales.

•       Son eventos relacionados con las categorías de compras gestionadas que pueden impactar negativamente en las ventas de nuestra empresa (retraso o pérdida de ventas).

•       Se analiza el grado de probabilidad del evento junto con los impactos para la empresa

La gestión de Riesgos en Compras significa, establecer y aplicar un riguroso proceso interno para analizar y tratar los posibles riesgos que la empresa puede tener en relación con la red de proveedores o las categorías de compras.

Se basa en una metodología compuesta por  4 etapas:

1.- Identificación de los riesgos

2.- Análisis de las “consecuencias” (=impacto*probabilidad)

3.- Definición de soluciones o “tratamiento” del riesgo

4.- Seguimiento e implantación de las acciones

1.- Identificación de los riesgos:

No existe ninguna lista exhaustiva sino centenares de listas ordenando de forma distinta miles de posibles riesgos.

-       En empresas bien organizadas y cierto nivel de madurez de Compras junto con una buena colaboración cross-departamental, podremos clasificar los riesgos por diferentes áreas:

o   Legal, contractual o reglamentario (ej. cambios  regulatorios o de legislación, cambios impuestos o aranceles, corrupción, infracciones legales y normativas, responsabilidades civiles, incumplimientos contractuales, propiedad intelectual o patentes, ley de protección de datos,...);

o   Supply chain o mercados de proveedores (ej. falta de suministro por diferentes motivos, incidencias en gestión de stocks y almacenes, daños en transporte, aduanas, fuente única de aprovisionamiento, cautividad del proveedor, problemas salud financiera, desaparición del proveedor, comportamientos no éticos, inestabilidad geopolítica, ...);

o   Calidad (ej. ausencia de control de calidad, largo proceso de homologación, riesgos medioambientales, seguridad, fallos de producción, reclamaciones o  devoluciones del cliente, garantía, falta de especificaciones, no calidad interna, uso no adecuado,  salud, riesgos laborales...);

o   Costes o finanzas (ej. Volatilidad de los mercados, fluctuaciones divisas o commodities,  aranceles, riesgos financieros por plazos de pago, tipos de intereses, sistemas de pago y proveedores de riesgo, crisis económica, penalidades de retraso firmadas con clientes...) ;

o   R&D, innovación (ej. desarrollos tecnológicos o comerciales, nuevos materiales, nuevas tecnologías,...)

o   Ventas o clientes (nivel de especificaciones del Cliente, nuevos competidores, cambios en la demanda o necesidades, ciclo de vida más corto, nuevas tendencias, RSC, cambios en el acceso al cliente...)

o   Outsourcing (ej. pérdida de know how, pérdida de control de productos y servicios, pérdida de personal, ...) ;

o   Impredecibles (desastres naturales, clima, fallos mercados, fallos de IT , huelgas, protestas civiles, guerra, inestabilidad política, terrorismo, enfermedades , ...)

-       También, los riesgos se pueden organizar mediante su origen: Político, Económico, Social/Demográfico, Tecnológico, Competencia, Geográfico

-       Etc...

Lo importante es sentirse cómodo con la agrupación y tener una primera lista a modo de ejemplo que iremos consolidando gracias a la enorme experiencia que existe en todos los departamentos de la empresa y por el efecto de la asociación de ideas.

2.- Análisis de las “consecuencias” (=impacto*probabilidad)

Una vez identificados los riesgos, mediante sesión de trabajo en equipo, implicando varias áreas de la empresa, pasaremos a medir:

-       Su nivel de impacto: sea mayor, alto, medio, bajo o insignificante. Puede ser un impacto financiero (extra coste en COGS, mayores costes financieros, penalizaciones por parte del cliente, pérdida de ventas,  ...), un impacto en la estrategia, un impacto en la operatividad de la empresa o simplemente por el nivel de interés / preocupación de los stakeholders

-       El grado de probabilidad de igual manera será

o   Altamente Probable o esperado

o   Probable: podría ocurrir cada año/2 años, o ha ocurrido ya hace poco, 

o   Posible

o   Poco probable o inusual

o   Muy poco probable o remoto

Para determinar los Riesgos más importantes,

-       o se suma la probabilidad y el impacto, y se seleccionan los riesgos con la suma más alta

-       o se ubican los riesgos en una matriz (Probabilidad _eje horizontal_ e Impacto _eje vertical) y se seleccionan los riesgos ubicados en la parte de arriba a la derecha.

3.- En base a la anticipación, al seguimiento o a la mitigación, existen varias soluciones u opciones de  “tratamiento” de los Riesgos más importantes:

-          Eliminación :  acciones proactivas que nos permitan eliminar la posibilidad del evento

o   Reducción de forma pro-activa mediante acciones de mitigación enfocadas a reducir el impacto (financiero) si el evento ocurre o  a reducir la probabilidad que el evento ocurra

-          Transferencia de riesgos a otras empresas

o   Subcontratación de producción, instalaciones, procesos

o   Aseguramiento: se cubre el riesgo mediante una prima de seguros

-          Monitorización: colocando alertas que avisen cuando se sobrepase el umbral prefijado

-          Plan de contingencia:  cuando ocurre el evento, se pone en marcha un plan preestablecido para limitar el impacto

-          Retención : en los casos con más baja probabilidad se puede decidir no actuar y asumir las consecuencias e impacto si el evento ocurre

4.- Seguimiento e implantación de las acciones

Gestionar Riesgos significa ejecutar un  plan de acción para cada uno de los principales riesgos seleccionados.  Es necesario fijar sesiones de revisión de las acciones y un plan de comunicación a la Dirección General así como a las áreas de la empresa que deben contribuir.

 Para saber si nuestro plan de acción es válido, debemos preguntarnos estas tres cuestiones:

-          Efectividad: ¿Cuán efectivo es el plan en neutralizar o destruir el(los) riesgo(s)?

-          Coste: ¿Respecto al impacto del (de los) riesgo(s), cuánto cuesta el plan de acción?

-          Tiempo: ¿Cuándo es el momento oportuno para activar el plan y cuánto tarda en neutralizar el(los) riesgo(s)?

El desarrollo de la Gestión de Riesgos suele seguir cierta evolución lógica en el tiempo.

-       Al inicio es la “No Gestión” o el famoso plan del “colchón” o del “buffer”: no hay ninguna pro-actividad en cuanto a Gestión de Riesgos. Se actúa y aprende cuando los distintos eventos aparecen. Significa que la empresa tiene en casi todas sus líneas presupuestarias algún que otro “colchón” para cubrir los gastos extras relacionados con estos “imprevistos”... Existen 3 inconvenientes con este método: la situación es más delicada cuando el evento impacta directamente en las ventas; este “no proceso” es valido mientras los márgenes permiten establecer buffers; no incentiva la mejora continua en la empresa.

-       Si no está pilotada ya por otra función,  la Gestión de Riesgos suele empezar en Compras de 2 posibles formas:

o   Proceso de Evaluación y Homologación de los proveedores. Antes de trabajar con cualquier proveedor, se le investiga financieramente y mejor se audita. Sin seguimiento regular, este método falla a medio/largo plazo.

o   Algún comprador empieza a revisar los riesgos relacionados con sus principales proveedores. Suele ser un estudio detallado pero puntual y en muchas ocasiones se suelen ver pocas acciones de seguimiento.

o   En ambos casos es un excelente inicio que hay que comunicar internamente para sensibilizar a la organización sobre la Gestión de Riesgos.

-       A continuación, junto con el nacimiento del Category Management y la aparición de los  primeros category plans, se inician los primeros planes de Gestión de Riesgos. Con el tiempo, se consolidan los diferentes planes en uno.

Generalmente, con tal grado de madurez de Compras, existe ya un proceso formal de auditoria regular de los proveedores clave. No hay Gestión de Riesgos sin auditorias de proveedores: solo estas visitas in situ permiten detectar con antelación posibles eventos negativos.

-       Con esta consolidación y creación de un macro plan ya llegamos a una Gestión de Riesgos formal. Se suele seguir a nivel del Top Management durante los Comités mensuales de Productividad. A nivel personal, nunca he vivido tan avanzado nivel.

-       El nivel más avanzado consistiría en crear un propio Comité de Gestión de Riesgos a nivel de la empresa (Compras puede o no pilotarlo) o hasta una propia función de Gestión de Riesgos.

Dado el entorno actual, CPO´s, Responsables de Compras y Compradores tendrían que,  urgentemente, incorporar la Gestión de Riesgos en su estrategia y en su gestión diaria.

La pregunta que debemos hacernos es la siguiente: de donde saco más beneficios para mi organización: de negociaciones de precio, del análisis de costes (y gestión de calidad), de la creación de valor o de la Gestión de Riesgos?

P@7 _ ¿3% de "ahorros", 10% en "productividades", 20-30% en "optimización"? Cuál eliges? Cómo lo mides?

A veces algunos compradores se quejan cuando su jefe les pide un 3% de "ahorros", las "mejores" organizaciones de compras tienen objetivos del 10% anual en "productividades" generadas por Compras y las consultorias siguen hablando de un 20-30% de "optimización" en las empresas.
Cuál debe ser la meta del Departamento de Compras: 3%, 10% o 25% ? Cómo se mide la eficiencia o performance de Compras?

2 preguntas:
- ¿Todos tenemos claro el impacto de Compras en la cuenta de resultado, o el balance ?     
- ¿Cómo medir y vender el nivel de "performance" de Compras?
Gracias por participar

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Hoy en día, toda empresa tiene una visión que comunica de forma abierta tanto dentro como fuera. Esta visión sirve de punto de referencia, de guía, permite crear una cultura empresarial y conseguir un alto nivel de compromiso por parte de los empleados así como el apoyo de los Clientes y demás stakeholders. Por eso, está casi sistemáticamente enfocada a los Clientes, a los propios empleados, a los proveedores y partners, a otros stakeholders y finalmente a los accionistas.

Sin estos últimos  y sus aportaciones de capital (y la correspondiente remuneración) las empresas no funcionan. Y por los accionistas (como para los bancos) de poco sirve una misión, sin tener detrás ratios de performance... por lo cual todos los resultados, acciones, impactos, bienes o riesgos de la empresa deben ser traducidos de forma financiera y reflejar la trayectoria de la empresa respecto a la visión establecida.

Siendo muy esquemático, lo que se pide a un CEO es: en base a la misión de la empresa así como mediante la creación y ejecución de una estrategia contundente, cumplir con unos objetivos de máxima rentabilidad, alta solvencia y suficiente liquidez.

De ahí, existen múltiples ratios relacionados con la Cuenta de Resultados o Profit & Loss (P&L) y al Balance.

Por ejemplo, los CEO’s y CFO´s lucharán por la Rentabilidad de la empresa midiendo:

-       la Rentabilidad Financiera o Rentabilidad del Capital (Return On Equity) = Beneficio neto / Patrimonio Neto

-       el Beneficio Neto / Ventas,

-       o el EBITDA / Ventas

Cuidarán  la Solvencia mediante los siguientes ratios:

-       Deuda Total / Patrimonio Neto

-       o la Capacidad de reembolso o pago: Deudas financieras (Préstamos a bancos) / Cash Flow de las operaciones

-       Deuda Total / Total Activos  

-       Deudas a Largo Plazo  / Corto Plazo

Finalmente, vigilarán el nivel de Liquidez a través de:

-       Activos / Pasivos

-       Período medio de cobro: (Cuentas a cobrar / Ventas netas anuales) * 360

-       Período medio de pago: (Cuentas a pagar / Compras anuales ) * 360

-       Rotación del inventario: (Inventario / COGS) * 360.

Se ha leído y escuchado repetidamente que Compras debe entender perfectamente la estrategia de la empresa para poder construir la suya propia (pudiendo definir así la aportación de Valor). Es necesario pero no suficiente: un Responsable de Compras debe conocer y entender perfectamente la P&L de su empresa y debe tener claro como las acciones de su equipo impactan favorablemente la cuenta de resultados, el balance  así como la gran mayoría de estos ratios.

Es evidente que Compras, con grados de madurez bajo o medio, trabaja para mejorar el Bottom line de la P&L. Sin duda nuestra meta final es la de mejorar el Top Line gracias a la mayor integración de nuestros proveedores.

Hace poco vi un claro ejemplo de venta interna de un category plan en una cadena local de hoteles: el comprador como conclusión sólo puso en un slide que su estrategia de categoría (mediante un plan moderado) permitiría conseguir 500k€ de ahorros - o sea un 5% del gasto – es decir un aumento del 25% del EBITDA y un 48% del beneficio neto! “Rematando la faena” acabo comparando este ahorro a los  ingresos de 2 de los hoteles de la cadena... y el correspondiente impacto en el beneficio con un incremento de las ventas del 32%. La Dirección General no sólo “compró” el plan de la categoría en 2 minutos sino que valoraron al comprador como nunca lo había hecho en el pasado: la credibilidad de éste individuo así como del área de compras acababa de dar un impresionante salto cualitativo.

Por lo tanto, conseguir la atención de la Dirección Financiera o Dirección General implica alinear la eficiencia o performance de Compras con un impacto directo en la P&L. No es una tarea sencilla y solemos asistir a muchos  debates sobre ahorros, cost avoidance, optimizaciones de presupuestos o productividades. No intentaré solucionar esto. A fecha de hoy no tengo una respuesta clara. Sigamos buscándola.

Mientras tanto, nuestro deber es explicar como nuestras acciones importan. Nuestro reto es dejar de quejarse frente a un objetivo de savings del 3%, para pasar a asumir el challenge de un 10% de productividad. Finalmente contribuiremos al 25% de optimización: esto significa impactar casi todos estos ratios.

El objetivo del  “3%” suele encontrarse en las empresas donde el comprador se ve como un negociador de precios manejando como únicas herramientas de compras: las peticiones de oferta, la agrupación de volúmenes y la búsqueda de nuevas fuentes de aprovisionamiento (sourcing tradicional o de forma más avanzada con el Low Cost Sourcing). Son herramientas buenas, potentes y a veces complejas. Sin embargo, bajo ningún concepto pueden ser las únicas palancas utilizadas. Generalmente, para esta fase de madurez de Compras la medición de performance es sencilla y sin demasiados debates:

-       Ahorros Precio previo: ﹝precio año (N-1) – precio año N﹞ * cantidad (estimada o real) año N

-       Cost Avoidance:

1.    Resistir a las subidas de precios (IPC o fórmulas y/o evolución de los precios de los commodities)

2.    Para una compra nueva sin precio de referencia del año anterior, calcularemos el precio de la mejor 1era oferta comparable y aceptable (o precio medio de las 1eras ofertas) - precio final negociado. Esta fórmula suele ser utilizada también para calcular los ahorros en la compra de inversiones (capex)

El “10% de productividad”  se pacta cuando el equipo de Compras trabaja ya de forma muy seria los costes mediante: e-RFX’s/e-auctions, análisis sistemática del coste a través del desglose o del cost model, manejo del Coste Total de Producción (CTP) o Coste Total de Adquisición (CTA),  enfoque hacia la gestión de la Demanda, acuerdos con los proveedores sobre planes de productividad, organización de talleres de Value Analysis / Engineering, seguimiento y optimización de la calidad.

La definición de ahorros es más compleja, más ambigua y las conversaciones con Finanzas suelen ser  frecuentes y a veces tensas debido a unos puntos de vista muy distintos.

-       Ahorros Precio previo

-       Ahorros mediante Coste previo: Coste (=Precio*Cantidad) año (N-1) – Coste año N. En esta versión o baja P o baja C, o baja C>sube P o baja P>sube C... ya entramos en grandes debates sobre la participación real de Compras.

-       Cuando las referencias o servicios comprados no son plenamente comparables o cuando agrupamos bloques de referencias o servicios entre si, pasamos a medir ahorros mediante Market Basket: Coste (P*C) medio del market basket año (N-1) – Coste medio del markert basket año N. Tendremos muchos debates sobre la constitución y evolución de estos Market Basket. Típicamente se usan para las largas listas de artículos de catálogo (sea para compras Directas o Indirectas), o compras tipo material impreso (no se repite exactamente el formato o diseño), material promocional, perfiles de consultores (IT, Finanzas, general management, gestión de proyecto,...), etc...

Aun más complejos son los ahorros de “Budget Baseline” para compras totalmente nuevas sin punto de referencia: Presupuesto adjudicado año N – coste final año N. Aquí dado el nivel creciente de opacidad, añadiremos condiciones del tipo:

-       Optimización del presupuesto debido a una clara y pro-activa contribución de Compras

-       Baseline muy detalladamente definida y justificada

-       Firma obligatoria de Finanzas

Finalmente, llegamos al nivel más complejo y ambiguo de todos los ahorros con los savings de Optimización de Procesos, Gestión de la Demanda o Creación de Valor que se calcularán: CTA o CTP año (N-1) – CTA o CTP año N o, dicho de otro modo, el ahorro es igual al Coste Baseline año (N-1) – Cambio en el Proceso/ Demanda durante el año N. Y finalmente de forma tan simple y tan ambigua, Ahorro=generación de Valor.

Cuando Compras se une al “25% de optimización”, se juega con todas estas definiciones de savings a la vez, se intenta medir como impactamos los ratios financieros de la empresa. Se intenta crear un Balance Scorecard más avanzado. Para mí, lo más significativo es que el comprador, por fin, abarca la totalidad de su responsabilidad y es capaz de impactar todas las dimensiones del RAQCSI junto con la red de proveedores.

Basándonos en el  RAQSCI, Regulatory, Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation y todas las palancas de Compras disponibles, veremos que:

-       Cualquier acción a nivel Regulatorio es decir asegurar o incrementar nuestra expertise o protección legal o reglamentaria, trabajar en mejorar nuestra Responsabilidad Social Corporativa impacta tanto en los COGS, como en las Provisiones o hasta en las ventas (reputación de nuestra empresa)

Por ejemplo, gracias al conocimiento de la legislación o aspectos reglamentarios por parte de un proveedor, nuestra empresa ha sido capaz de cambiar algunos puntos de sus especificaciones (que suelen ser históricos) y conseguir enormes ventajas en la compra o ha podido modificar drásticamente su proceso de producción o sus procesos internos.

¿En cuantas ocasiones hemos visto que los medios de comunicación, las asociaciones de consumidores o ciertas ONG´s  divulgan fallos de grandes empresas y de sus proveedores en cuanto a Responsabilidad Social y Corporativa? En los 8 últimos meses empresas como Lego, Dysney, M&S, Mattel (“Ken deja a Barbie”), KFC, Facebook han sufrido de la mala prensa mientras que Ikea publicita su mejor evaluación y auditoria de proveedores para asegurar una mayor RSC.

-       Implementando un robusto Aseguramiento del Aprovisionamiento mediante el Análisis de Riesgos (financieros, productivos, tecnológicos, logísticos, de compras, ...) o la optimización de nuestra supply chain, de nuevo impactamos los costes operativos, los inventarios, hasta las ventas (en caso de ruptura de stocks y correspondiente pérdida de ventas; o por la rapidez en la reposición de material/género favorecemos nuestras ventas)

Tras cualquier catástrofe (natural), quiebra, huelga, grave accidente laboral (paralizando la producción por investigación), etc...  queda patente la enorme dependencia (junto con las correspondientes pérdidas millonarias) entre la capacidad de producción de nuestra empresa y la de nuestros proveedores. Por un tornillo que falta, se puede parar durante varios días una fábrica de coches entera con varios miles de trabajadores. Mediante  una cadena de suministro muy optimizada y analizada, algunas empresas trabajan con sólo 3 días de stock. Tras haber elegido con sumo cuidado a sus proveedores, una gran empresa de ropa es capaz de crear modelos de ropa nuevos cada semana y, si un modelo gusta, lo reaprovisionan en unos pocos días.

-       Desarrollando la Calidad mediante la implantación de un sistema de evaluación de proveedores, el seguimiento de un plan de aseguramiento de la calidad, la creación de acciones de mejora continua, la gestión de los costes de No calidad, la eliminación de la “sobre-calidad” seguimos impactando favorablemente en los COGS y de nuevo en las ventas (fallos de calidad con pérdida del cliente o mejora de los estándares de calidad frente a la competencia o incremento del período de garantía del producto para el propio cliente)

¿Cuantas campañas de retirada hemos visto por parte de fabricantes de coches o de compañías farmacéuticas o empresas de gran consumo por fallos de calidad con los correspondientes costes y los profundos daños a nivel de imagen y ventas? Hemos visto cómo los fabricantes de coches japoneses (y asiáticos) han logrado ser los primeros fabricantes en muchos mercados occidentales gracias entre otras cosas a su garantía de 5 o 7 años!

-       Revisando constantemente el nivel de Servicio de nuestros proveedores a través del Supplier Key account management, del establecimento de SLA’s + KPI’s, creando business cases de  Insourcing / Outsourcing impactaremos los costes operativos, la R&D (costes y plazos), las ventas (mejora de la calidad o creación de servicios añadidos)

¿A un proveedor de EPI’s, le compro por precio/unitario o llego a construir un SLA de suministro y pago por unidad vendida a través de unas maquinas expendedoras conectadas a Internet junto con limpieza y reciclaje de ciertos EPI’s?  ¿Compramos horas de limpieza (ojo legalmente) o remuneramos al proveedor en base a los resultados de auditorias de calidad mejorando drásticamente la limpieza e higiene (hasta la salud o la tasa de mortalidad) en entornos tan complejos como el hospitalario, el farmacéutico, el alimenticio o el electrónico?  ¿Cómo compramos las campañas de Media a una agencia: mediante la negociación de simples fees y precio de los espacios o estableciendo un modelo de SLA con KPI’s mucho más eficiente con remuneración basada en los impactos generados por la campaña de comunicación_publicidad?

Rolls Royce ya no produce motores de aviones; venden “potencia por hora”. Air Liquide ya no sólo vende oxígeno líquido sino un proceso de producción de comida congelada. Estas empresas venden soluciones a través de complejos SLA´s, KPI´s. ¿Y nosotros qué compramos?

-       Dominando y optimizando los costes como lo hemos visto previamente en la fase del “10% de productividad”, impactamos  otra vez en los COGS, en las cuentas a pagar, en el cash-flow  y las amortizaciones,  mejoramos el famoso Financial Budget (planning) accuracy, y de nuevo las ventas ( creación de Valor añadido o impacto en la percepción del cliente)

Los ejemplos de excelentes resultados tras e-auctions son muy frecuentes hasta subastar desgloses estándares o cost model por ejemplo en market research. Son muchas las empresas que a nivel logístico implantan “lecheras” entre varios proveedores de distintos países para poder incrementar la frecuencia de entrega mejorando los costes y seguimiento del transporte frente a las tarifas y plazos del grupaje, aprovechando para optimizar los stocks. Ikea es un ejemplo evidente en temas de optimización de embalaje: no hay ni un cm3 libre en sus cajas. Hoy en día los “poka-yoke” tanto a nivel de diseño de los productos cómo en las líneas de montaje o procesos de fabricación permiten reducir drásticamente los errores y fallos. En muchos sectores, se organizan de forma regular, con proveedores, talleres de análisis del valor o sesiones de reengineering para productos o procesos. El manejo de las técnicas de Lean 6 Sigma es cada vez más frecuente en los departamentos de compras. Para cualquier compra, es imprescindible revisar de forma sistemática las especificaciones así como las necesidades. Hagamos con el Cliente Interno un challenge sano y objetivo de todas las cantidades planificadas buscando ratios o fórmulas, patrones de consumo o estableciendo políticas internas, que nos permitan hacer un seguimiento apropiado.

-       Trabajando en la Innovación  juntos con nuestros mejores proveedores, encontraremos algún que otro Factor Clave de Competitividad, o acciones de  “first mover”; integraremos a nuestros proveedores en nuestros propios procesos de R&D o en los nuevos proyectos de la empresa mediante co-design o design-to-cost  y por lo tanto mejoraremos  los costes de desarrollo, los Cost of Goods e incrementaremos las ventas a través de innovaciones, mejores precios de venta, o por ser los primeros en el mercado.

En la automoción, la integración de los proveedores en el proceso de diseño del coche ha permitido reducir la fase de diseño en varios años con el consiguiente impacto positivo en los costes de desarrollo y poniendo a la venta mucho antes un nuevo modelo re-dinamizando mucho antes las ventas. En el sector del gran consumo, electrónica, o automoción, un altísimo porcentaje de las innovaciones que vemos como clientes finales de los fabricantes provienen de sus proveedores. Una gran empresa de lácteos, pactó un acuerdo de exclusividad (con sumo cuidado) con un proveedor de materia prima y consiguió una presencia total en los lineales de los super/hypermercados durante muchos meses frente a la competencia.

Sin duda, existen otros miles de ejemplos de valor generado por parte de compras y su red de proveedores. Para empezar, debemos desarrollar  un plan claro de comunicación interna: recurrir a “lessons learned” redactadas entre Compras y Cliente Interno es siempre un medio simple y muy eficaz para vender nuestros éxitos. Progresivamente estableceremos un reporting de savings o una relación lo más clara posible con la P&L, el balance u otros ratios financieros. Es un largo recorrido y uno simplemente tiene la oportunidad de disfrutar a lo largo de esta apasionante aventura.