Articulo publicado en la revista Gestión de
Compras – AERCE – del mes de Julio
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La innovación se ha convertido
en la máxima prioridad de numerosas empresas. El motivo es obvio: hoy, la
innovación hace el líder en un sector. Compras puede y debe aceptar el reto.
El proceso de
innovación es bastante común, pero nada sencillo. El punto de partida o
“Eje de innovación” suele ser lo que muy a menudo falla: se trata de definir
las necesidades o los requerimientos en cuanto a innovación. Así se evita
buscar en cualquier dirección y los proveedores podrán acertar más a nivel de
sus propuestas. P&G y Mars son buenos referentes para esta primera fase.
Una vez sabemos lo que buscamos, podemos preguntar a los
proveedores: es el “Find”, que, para algunos, se compone de un “Explorar”
(buscar ideas existentes) y de un “Divergencia” (creación de ideas nuevas).
Posteriormente se seleccionan las
ideas: es el “Get” o la “Convergencia”. Y, por último, se crea un plan de
acción y entra ya la fase de negociación y puesta en marcha de la innovación.
Existen dos maneras de abordar la innovación con proveedores o terceros.
La
primera es a través del Supplier
Relationship Management: la innovación es la penúltima de las 10 etapas del
proceso de SRM apareciendo después de un largo trabajo de creación de la
relación y de un sólido marco de confianza con el proveedor.
Antes de hablar de innovación
con un proveedor es sano entender las estrategias de ambas partes y asegurarse de que coinciden. Es
importante tener una clara evaluación de las competencias y capacidades del proveedor; es
clave haber pilotado ya la relación mediante SLAs y Kpis. Es positivo haber
estrechado los procesos de colaboración e interacción así como haber entrado ya
en una fase de madurez de la relación donde cliente y proveedores analizan y
tratan juntos los posibles riesgos, y donde el
cliente ayuda a su proveedor a mejorar. Con todos estos pasos previos tendremos unas sólidas bases
para la captación e integración de la innovación.
La segunda opción es más
reciente: se trata del crowdsourcing,
es decir, una forma de colaboración abierta distribuida. Consiste en
externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaba un empleado o un
contratista a un grupo numeroso de personas o a una comunidad, a través de una
convocatoria abierta. Contrariamente al SRM, se crean relaciones de trabajo sin
necesariamente tener una experiencia previa con los partners.
Son dos estrategias muy
distintas y la elección tiene que ser a conciencia. Lo más sensato sería progresar
del SRM hacia el crowdsourcing.
Otro tema clave es tener en cuenta
y anticiparse a los posibles obstáculos.
El primero de todos reside en la fijación de objetivos: dedicarse al proceso
de innovación requiere tiempo y esfuerzo por parte del comprador. Si Compras
quiere fomentar la innovación, los objetivos
del departamento deben reflejarlo. Negociar internamente con la Dirección
General este cambio no es sencillo.
El segundo son los “idea killers” tan numerosos en las
empresas. Cuando un comprador consigue una propuesta innovadora por parte de un
proveedor, suele precipitarse a “venderla” en interno. En unos pocos minutos o
días, la idea está básicamente “asesinada” por docenas de colaboradores. Por lo
cual es primordial definir con el negocio el proceso de innovación y aún más el proceso de toma de selección y
decisión.
Finalmente, el último obstáculo
consiste en aclarar y negociar con precisión con el proveedor las reglas del juego y condiciones que
incluyen temas altamente complejos, como por ejemplo la propiedad intelectual,
las patentes, la exclusividad, la inversión/ amortización.
La buena noticia es que la
captación e integración de innovación existe y genera mucho valor. Pueden
agruparse en 5 categorías distintas:
• De productos: todos los fabricantes de coches suelen seleccionar a
proveedores diseñadores-integradores y les piden sus diseños, sus innovaciones
y no dudan en integrarlos en sus nuevos modelos. Los proveedores
diseñadores-integradores proponen las nuevas ideas y los constructores deciden
arriesgarse. El gran consumo o la electrónica tienen también mucha experiencia.
• De diseño compartido: proveedor y cliente trabajan codo con codo en
el output final. Son todos los procesos de Co-Design, DesigntoCost o talleres
de Value Analysis/Value engineering.
• De servicios: o simplemente adaptaciones de los servicios existentes,
como por ejemplo utilizar una maquina dispensadora para entregar a los
empleados de una fabrica sus EPIs (Equipos de Protección Individual).
• Mediante la consolidación de proveedores: se trata de los famosos “ServiceProviders”
que consolidan en un solo experto los servicios realizados anteriormente por
una amplia base de proveedores. Por ejemplo: el facility management, la
externalización y gestión del MRO, el Recruitment Process
Outsourcing, las “Print Management Companies”, o las “Software factories”.
• De procesos: desde Compras, además de los mecanismos clásicos de
amortización, confirming”, podemos poner
en marcha con nuestros proveedores el pago por uso o pago en función del resultado.
Ahora Philips vende sus equipos en los hospitales mediante un cobro en función
del uso de la máquina. Otra vía es realizar iniciativas de Lean 6 Sigma para
nuestros clientes: algunos actores del sector Pharma,
desarrollando su papel de proveedor de soluciones de salud, ayudan a los
hospitales a formarse en el Lean 6 Sigma mediante sus propios proveedores y
ayudan a la dirección del hospital a optimizar sus flujos o procesos internos.
Compras está en una posición
única para captar e integrar innovación en las organizaciones. Pueden ser innovaciones complejas, de
producto o servicio, propuestas por los proveedores o codiseñadas entre el
proveedor y el cliente; pueden ser innovaciones más simples como la
consolidación de proveedores o innovaciones en procesos… Los responsables de
Compras deben prever ya sus próximos pasos a nivel de Innovación.
