P@2 _ ¿Queremos ser Compradores Estratégicos? ¿ Queremos ser tímidos a la hora de emprender el camino o preferimos luchar para conseguirlo?

En base al 1er Provoc@cción, muchos creen en un gran futuro para Compras. Siguiendo estimulando (no quisiera enojar a nadie), quisiera seguir contando con vosotr@s

Demasiados compradores esperan que sea la Dirección General quien saque a Compras del estancamiento. Solemos oír que los “usuarios” (estamos en IT o Compras?) no cumplen con los procesos, no detallan sus necesidades... Ahora la crisis...
Somos humanos: a veces, es bueno echarles la culpa a otros y desahogarnos
Si uno culpa o espera permanentemente, es que algo va mal
Buena noticia: tenemos ejemplos de Compradores apasionados, tenaces que lo han logrado: la Dirección General finalmente apuesta por Compras; los Clientes Internos -que no son usuarios- están con nosotros. Podemos conseguirlo!
2 preguntas:
- Quien es responsable de desarrollar Compras? Nosotros o los demás? Mejor ser Re-activo aceptando el status-quo o Pro-activo actuando para lograr el cambio?
- Tienes un ejemplo de cambio de posicionamiento de Compras en tu empresa? Has conseguido un departamento (o ser un comprador) más Estratégico tras captar el apoyo de la DG? Cómo lo has logrado?
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Esquemáticamente se podrían implementar los siguientes pasos (muchos de ellos paralelos) para hacer progresar la función:
1-Romper con los dogmas: claramente, el comprador es el único responsable del posicionamiento de Compras.
-Pocas veces, la Dirección General dará el primer paso. Un DG ve oportunidades o inversiones, toma decisiones en base a argumentos y un plan claro. Si “la DG no hace caso, no entiende nada de Compras” creo sinceramente que lo primero es pensar que el problema es nuestro.
-Los Clientes Internos - que no son usuarios... – trabajarán con nosotros si somos capaces de entenderles, y aportar valor añadido.
-La crisis genera tensiones, recortes y otras malas noticias... Sin duda, es el contexto ideal para demostrar el potencial de compras (Gestión de riesgos, Productividad, Innovación son solo unos ejemplos)

2-Aplicar Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva - Stephen R.Covey: con esta metodología (ni perfecta, ni nueva sino ordenando varios conceptos poderosos) dejaría de ser dependiente para ser independiente: ser pro-activo (actuó en mi circulo de influencia; no espero a que las cosas pasen; no culpo a los demás), con un fin en la mente (visión, estrategia) y priorizar (plan de acción, argumentos, ejemplos). Sin actitud positiva, sin compromiso, sin tenacidad ni paciencia, sin visión ni planes no podremos avanzar.

3-Entender la estrategia de la empresa, el Cliente Interno - sus prioridades, necesidades, presupuesto -, el producto... Escucha y curiosidad. Simplemente ponerse en posición de Business Partner no solo fuera de tu empresa con los proveedores (sabemos hacerlo) pero sobre todo dentro.
4-Definir, implementar un plan claro en 4/5 años mediante 2 dimensiones:
4.1-Grado de madurez en 5 niveles distintos (Pasivo/ Procurement/ Sourcing/ Category Management/ Value Chain Intergation):
*Pasivo: Compras no existe...
*La fase de Procurement empieza con el comprador fijando los Procesos y Sistemas: Política y Procesos, sistema de spend&data collection, Vendor Master, reporting, sistema de calidad,... y hacer que se cumplan. Rol de compliance (policía) al inicio y posteriormente se generará una función de Procesos y Sistemas especifica más avanzada optimizando los procesos y dando soporte en la toma de decisión (ERP, EDI, Balance ScoreCard....). Con el Procurement, el Comprador gestiona los pedidos, negocia rápida y sencillamente, aprovisiona, arregla los litigios factura,... empezamos un largo viaje.
*Sourcing o cuando Compras trabaja PARA el Cliente Interno con el enfoque QCD – en base a una segmentación de Compras, un opportunity analysis, con RFX´s_ RFI, RFQ, e-aucions_ con solidas especificaciones (aun no funcionales...) y un profundo conocimiento del mercado de proveedores iniciando el Supplier Relationship Management y gestionando la calidad para Compras Directas.
*Category Management o cuando, en base a la estrategia de la empresa + Compras, el comprador diseña CON los Clientes Internos (y Proveedores clave si procede) una estrategia por categoría de Compras para generar valor, ( Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation, Regulatory). Compras no solo se enfoca al mercado de proveedor y crea solidas relaciones con las distintas aéreas de la empresa. La gestión de Calidad y No-Calidad se profesionaliza. El perímetro de compras crece de Compras Directas a Inversiones y Compras Indirectas. Es un nivel muy avanzado.
*Value Chain Integration: Compras está perfectamente ubicado como departamento estratégico influencia y contribuye plenamente a la estrategia de la empresa y trabaja JUNTO con Clientes Internos y algunos Proveedores clave integrados, para la creación de valor en todas sus formas. Es el máximo objetivo para la gran mayoría de las empresas.
4.2–Palancas de Compra utilizadas:
*Supply o Sourcing: Negociación precio, consolidación de volúmenes, análisis mercados (LCC) 
*Process Management: Negociación estratégica del cost breakdown o cost model, SLA, TCO, optimización procesos (admin, distribución, producción, diseño), optimización calidad / No Calidad.
*Demand Management: guías, políticas, simplificación / racionalización / estandarización especificaciones, reducción cantidades, eliminar la demanda
*Value Management: Insourcing / Outsourcing, VA/VE, innovación, design to cost, supply chain integration
5-Marketing interno y externo:
*“La Comunicación y gestión del cambio lo son todo”:
-escucha mucho,
-cambia el nombre del departamento (pasar de Procurement a Purchasing o Sourcing o Supplier Development ... lo que quieras) y explica la nueva visión, misión a los key stakeholders.
-vende sistemáticamente las primeras victorias (no esperes alcanzar la cumbre de la montaña para comunicar, véndete mientras realizas el ascenso);
-aumenta tu exposición y presenta en varios foros con el Top Management los progresos realizados.
-asocia “nuevas” palabras a tu área (Valor o Productividad, supply chain opt, Demand Management, TCO, ... lo que quieras). Con el tiempo, más palabras claves... asegúrate que cada palabra esté bien asimilada por la empresa.
-organiza presentaciones de los propios Clientes Internos en sus reuniones de departamento sobre los logros conseguidos juntos y reunete con ellos para planificar los futuros planes de trabajo.
*Del reporting (primero interno y posteriormente externo) al Balance Scorecard. Tendrás que negociar la definición de los ahorros con Finanzas ("Medir sin Polémica"...)
*Voice of the Customer, Stakeholder Management, y finalmente consiguiendo el Business Partnering y Commercial Thinking tanto interno como externo.

6-Reportar a las Operaciones, después a Finanzas y finalmente a DG.
Misión casi cumplida!
Si has llegado hasta aquí: MUCHAS GRACIAS !
Espero que haya sido de tu interes.
Un saludo

P@1_ ¿Enfoque tradicional o moderno para las Compras? ¿Por qué España tiene tanto retraso? ¿Queremos ser “Tácticos” o “Estratégicos”?

Hoy en día, demasiados compradores solo se encargan de optimizar el QCD (Quality, Cost, Delivery): tarea “táctica”, llamada de  “aprovisionamiento” de por si complicada y noble en un primer grado de madurez de la función. Sin embargo, si el QCD se convierte en la principal misión del departamento requerida o percibida por parte de la Dirección General o Clientes Internos, es que algo no va del todo bienl.
La buena noticia es que tenemos buenos ejemplos de organizaciones de Compras posicionadas como función Estratégica. Algunos lo han conseguido. Tod@s podemos y debemos conseguirlo.
2 preguntas:
- Que ambicionas? Enfoque QCD/Tradicional o Estratégico/Moderno?
- Cual sería la mejor definición de las Compras Estratégicas de cara tu Director General? (Elevator speech o formato Twitter, máx. 100 caracteres,,,)
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Para muchos de nosotros, hay que salirnos de la función tradicional cuya misión principal es asegurar el “aprovisionamiento” de productos o servicios a las diferentes aéreas de la empresa haciéndolo a tiempo, con la cantidad y nivel de calidad requeridos y al mejor precio o coste. El principal enfoque suele ser los componentes o materiales de producción, después se miran las inversiones (frecuentemente gestionadas por Ingeniería) y finalmente las compras indirectas (en un inicio delegadas a las distintas aéreas). Empezando con un rol bastante administrativo y de compliance del proceso de Compras (pasar pedido en base a oferta, aprobación gasto, apro, recepción, control facturas), finalmente se consigue un approach más táctico (peticiones de oferta elaboradas con espec. y condiciones económicas trabajadas, análisis del mercado de proveedores, planning de apro elaborado, gestión defectos de calidad o fallos de entrega).
El objetivo hoy en día (ni nuevo, ni morderno:-) es apostar por una FUNCION ESTRATEGICA de Compras: la que conecta o liga las capacidades reales (a través de evaluaciones, auditorias, Supplier Relationship Management) de los proveedores con las necesidades definidas y optimizadas del Negocio, contribuyendo a la Estrategia Competitiva, la Innovación y/o la Productividad de la empresa, generando Valor, ayudando las ventas, con una Supply Chain optimizada, reduciendo los posibles riesgos, asegurando altos estándares de calidad; todo esto, de forma sostenible, mediante segmentación, opportunity assessment y category management y finalmente a través del Partnering & Planteamiento Comercial tanto dentro como fuera de la empresa.
Que os parece? Está claro que todo a la vez no puede ser: hay que priorizar, avanzar paso a paso. 
Un saludo. Stéphane