sábado, 9 de mayo de 2020

P@54 - Post COVID-19 Procurement 7 Cs



 

 
I have been thinking for a while about the response of Procurement in the current Covid-19 environment.


Many colleagues have already shared their valuable ideas and experience on the topic.
 
Personally, I struggled to find a structured answer as post COVID-19 means an unclear future related to:

  • The evolution of the pandemic.
    Will we face new waves and how will the virus progress in Africa or South America? Will we quickly find a treatment or a vaccine?
  • The response of all governments.
    Will they collaborate or continue to compete (incl. closing borders)? Will the member states of the European Union finally join their forces to regain some international influence and power?
  • The reaction of funds, markets and banks.
    Will they carry on with their usual practices; or will they really start to support the corporations with strong ESG ambition and goals? What will happen with heavy debts from so many governments?
  • The answer of the citizens.
    Will we comply with the ‘de-confinement’ measures? Will we change our values and behaviors in the medium or long term?
  • The recovery of most sectors mainly depends on the above-mentioned items.

     
I was able to think about 7 Cs:
  • The first 3 Cs are the foundations
  • The following 4 Cs are the pillars of the remediation plan

Compassion:

This extraordinary context will continue to generate difficult or extreme situations for people, entire families and businesses. It is all about humanity, solidarity and respect.

Commitment:

Companies and their top executives have the obligation to save employment and essentially communicate in a transparent way to their workers.

As individuals, we need to continue to work hard independently of the likely future. By complaining or slowing down, we will run faster towards the abyss. With a positive mindset and commitment, our days are more positive, productive regardless of the short-term future that is awaiting us... and, of course, we contribute to the survival or recovery of the company.

This personal commitment should be carefully evaluated: depending on the situation, we should also set aside some quality time to learn new skills and think of a plan B.

Collaboration (and confidence):

To succeed in such a context, the motto is “more collaboration and less competition”. This is a drastic change for the whole society.

Internal: Strong cooperation among the key functions of the company (Executive Mgmt., Sales and Marketing, R&D, Production, Supply chain, Procurement, Legal). Having a common direction, a set of key guiding principles, a joint decision-making process and collective actions is the only way for a business to subsist and recover.

External: With suppliers and customers, it is about combining capabilities / capacities (possibly depleted) and defining clear outcomes to achieve together. Keep bargaining with a supplier and lowering the unit price meanwhile increasing payment terms will end up being highly counterproductive.

Wide: Rather sooner than later, Procurement departments will have to explore and become much more familiar with ecosystem management.

Calm (prioritization):

Many areas of the business are overwhelmed by requests and actions to be launched in a context of constraints and obstacles. More than ever, the collective prioritization of the tasks and initiatives becomes a strategic and vital exercise. Teams are already working on the impossible; miracles take a little longer.

Categories (and risk management):

The strategy of key categories must be revised by re-analyzing supplier markets and re-assessing the impacts (positive and negative), risks, possible diversification of the sources of supply. This analysis should also include digitalization and sustainability.

In some cases, the company gets more power. Taking advantage of the situation may seem like a good solution: I really wonder about the short-term effectiveness and it can only goes wrong in the medium / long term.

In many other cases, as a client, we can face a loss of power in negotiation or supply shortages. It is all about being highly creative and decisive.

Costs (and cash flow):

Based on the previous points, only a sustainable cost optimization approach seems to be the right solution: Zero Based Budgeting and TCO methodologies; optimization of processes, flows and stocks; systematic removal of any type of wastes; management of internal demand. Squeezing suppliers (that on average account for 60% of the total expenditure of a company), could easily mean short-term gain and long-term pain. Finance and Procurement must go hand in hand.

Creativity (or innovation):

The current situation requires rethinking everything, finding new ideas together with customers, suppliers and other partners (incl. direct or indirect competitors). The companies that will leverage hyper-innovation will be in a great position to win.

In the medium / long-term, we will see how SRM (Supplier Relationship Mgmt.) evolves to CBM (Collaborative Business Mgmt.); we will negotiate more relational contracts instead of typical transactional or performance-based contracts.
 

In the last few decades, many things have evolved in Procurement, but, in the end, little has changed. In these complex and hard times, as professionals, we have an opportunity to demonstrate our full potential. It is time to be brave.

 

 

sábado, 2 de mayo de 2020

P@53 – Las 7 C’s de Compras para el post COVID-19





Me han ido preguntando sobre el post COVID-19 para la función de Compras.

Numerosos compañeros ya han compartido sus valiosas ideas sobre este tema.

Personalmente me ha costado encontrar una respuesta ya que para mí el post COVID-19 significa un futuro del todo incierto en cuanto a:

  • La evolución de la pandemia. ¿Tendremos nuevas oleadas (en Q4) y cómo evolucionarán América latina y África? ¿Para cuándo una cura o vacuna?
  • La respuesta de todos los gobiernos. ¿Tendremos colaboración o competición junto con más cierre de fronteras? ¿Europa unida para volver a cierta posición de liderazgo internacional o dividida para seguir reduciendo su poder de influencia?
  • La respuesta de los fondos, mercados y bancos. ¿Seguirán en su lógica y prácticas habituales o apoyarán el ESG? ¿Qué pasará con los enormes niveles de endeudamiento de los estados?
  • La respuesta de los ciudadanos. ¿Cumpliremos las medidas de desescalada? ¿Cambiaremos a medio/largo plazo nuestros valores y costumbres?
  • La recuperación a corto y medio plazo de la mayoría de los sectores que depende en gran parte de todo lo anterior.

Al final, llegué a juntar unos 7 C’s:

  • Los 3 primeros C’s son los Cimientos
  • Los 4 siguientes tratan de Cuestionarlo todo; son los pilares del plan de remediación


Comprensión:

Este contexto extraordinario ha creado y va a generar situaciones humanas, familiares, laborales y empresariales difíciles o extremas. Lo primero es la humanidad, ayuda, solidaridad y el respeto en todos los ámbitos. 


Compromiso:

Las empresas y sus directivos tienen la obligación de salvar el empleo y, en todo caso, comunicar de forma transparente a los trabajadores.

A nivel individual, es importante seguir esforzándonos y contribuir cual sea el futuro probable de nuestro propio puesto de trabajo o de la empresa. Quejándonos y/o bajando el rendimiento, corremos más de prisa hacia el precipicio. Con actitud y compromiso, nuestros días son más positivos, productivos independientemente del futuro a corto plazo que nos espera... y, por supuesto, aportamos nuestro granito de arena a la recuperación de la empresa.

Ese compromiso individual es también calculado: en función de la situación, nos reservamos más o menos tiempo para formarnos, pensar y actuar en un plan B. No siempre es un paso fácil de dar, pero es clave.


Colaboración (y confianza):

Solo saldremos de esta situación con más colaboración y menos competición. Hablamos de un cambio drástico.

Interna: máxima cooperación entre las funciones clave de la empresa (Dirección General, Marketing y Ventas, R&D, Producción, Supply chain, Compras, Legal). Solo con todos los departamentos plenamente alineados y trabajando juntos, se logrará avanzar o salir adelante.

Externa: Con clientes y proveedores, se trata de ser creativos juntos,  sumando competencias y capacidades (posiblemente mermadas) y hablando de outcomes conjuntos a alcanzar. Como mínimo, se trata de buscar acuerdos razonables e inteligentes especialmente para clientes/proveedores estratégicos o cuello de botella. Seguir regateando y apretando el precio y condiciones de pago a un proveedor puede acabar siendo altamente contraproducente. 

Amplia: A más largo plazo, veo al departamento de Compras adentrarse y familiarizarse con la gestión de ecosistemas (nivel de Colaboración amplia).


Calma (priorización):

Muchas áreas de la empresa pueden verse desbordadas por las peticiones y acciones tácticas (asegurar suministro, re-planificación, pedidos o proyectos urgentes, etc.) a ejecutar o lanzar en un contexto de muchas restricciones y obstáculos. Más que nunca, la priorización consensuada de las tareas e iniciativas se convierte en un ejercicio estratégico de vital importancia y es un factor clave de éxito. Lo imposible se está haciendo ya; para los milagros hay que aceptar un poco de espera.


Categorías (y gestión de riesgos):

Se deben revisar las estrategias de las principales categorías de compra analizando los impactos (positivos y negativos), los riesgos, la posible diversificación (incl. reshoring) de las fuentes de aprovisionamiento en los mercados de proveedores. Este análisis incluye también los aspectos de digitalización y sostenibilidad.

En algunos casos, la empresa tiene ‘más poder’. Aprovecharse drásticamente  de esta situación puede parecer una buena solución: dudo de la eficacia a corto plazo y solo nos podrá salir mal a medio/largo plazo.

En otros tantos casos, como cliente, nos enfrentamos a una pérdida del ‘poder de negociación’ o a una clara escasez en la oferta. Hay que ser altamente creativo y resolutivo.


Costes (y cash-flow):

Según lo comentado anteriormente, solo parece viable una reducción sostenible de los costes: Zero Based Budgeting y/o enfoque TCO; optimización de los procesos, flujos y stocks; eliminación de los desperdicios; gestión de la demanda interna. ‘Machacar’ a los proveedores (que de media representan el 60% del gasto total de una empresa) significa un poco de pan para hoy y mucha hambre para mañana. Para este ejercicio, Finanzas y Compras deben ir de la mano.


Creatividad (o innovación):

La situación actual requiere replantearlo todo, buscar nuevas ideas junto con los clientes, los proveedores y otros socios. Las empresas que sepan aprovechar la híper-innovación saldrán ganando.

A medio/largo plazo, veo que iremos progresando del SRM (Supplier Relationship Mgmt.) al CBM (Collaborative Business Mgmt.), pactando más contratos relacionales en vez de los contratos típicamente transaccionales o de performance (SLAs).




A lo largo de los años, no hemos parado de hablar sobre la progresión y transformación de los departamentos de Compras. En las ultimas décadas, muchas cosas han evolucionado para los compradores, pero, al final, poco ha cambiado. En estos momentos tan complejos y duros, como profesionales y como función tenemos una oportunidad increíble de demostrar todo nuestro potencial. Es el momento de ser valientes.