A veces algunos compradores se quejan cuando su jefe les pide un 3% de "ahorros", las "mejores" organizaciones de compras tienen objetivos del 10% anual en "productividades" generadas por Compras y las consultorias siguen hablando de un 20-30% de "optimización" en las empresas.
Cuál debe ser la meta del Departamento de Compras: 3%, 10% o 25% ? Cómo se mide la eficiencia o performance de Compras?
Cuál debe ser la meta del Departamento de Compras: 3%, 10% o 25% ? Cómo se mide la eficiencia o performance de Compras?
2 preguntas:
- ¿Todos tenemos claro el impacto de Compras en la cuenta de resultado, o el balance ?
- ¿Cómo medir y vender el nivel de "performance" de Compras?
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Hoy en día, toda empresa tiene una visión que comunica de forma abierta tanto dentro como fuera. Esta visión sirve de punto de referencia, de guía, permite crear una cultura empresarial y conseguir un alto nivel de compromiso por parte de los empleados así como el apoyo de los Clientes y demás stakeholders. Por eso, está casi sistemáticamente enfocada a los Clientes, a los propios empleados, a los proveedores y partners, a otros stakeholders y finalmente a los accionistas.
Sin estos últimos y sus aportaciones de capital (y la correspondiente remuneración) las empresas no funcionan. Y por los accionistas (como para los bancos) de poco sirve una misión, sin tener detrás ratios de performance... por lo cual todos los resultados, acciones, impactos, bienes o riesgos de la empresa deben ser traducidos de forma financiera y reflejar la trayectoria de la empresa respecto a la visión establecida.
Siendo muy esquemático, lo que se pide a un CEO es: en base a la misión de la empresa así como mediante la creación y ejecución de una estrategia contundente, cumplir con unos objetivos de máxima rentabilidad, alta solvencia y suficiente liquidez.
De ahí, existen múltiples ratios relacionados con la Cuenta de Resultados o Profit & Loss (P&L) y al Balance.
Por ejemplo, los CEO’s y CFO´s lucharán por la Rentabilidad de la empresa midiendo:
- la Rentabilidad Financiera o Rentabilidad del Capital (Return On Equity) = Beneficio neto / Patrimonio Neto
- el Beneficio Neto / Ventas,
- o el EBITDA / Ventas
Cuidarán la Solvencia mediante los siguientes ratios:
- Deuda Total / Patrimonio Neto
- o la Capacidad de reembolso o pago: Deudas financieras (Préstamos a bancos) / Cash Flow de las operaciones
- Deuda Total / Total Activos
- Deudas a Largo Plazo / Corto Plazo
Finalmente, vigilarán el nivel de Liquidez a través de:
- Activos / Pasivos
- Período medio de cobro: (Cuentas a cobrar / Ventas netas anuales) * 360
- Período medio de pago: (Cuentas a pagar / Compras anuales ) * 360
- Rotación del inventario: (Inventario / COGS) * 360.
Se ha leído y escuchado repetidamente que Compras debe entender perfectamente la estrategia de la empresa para poder construir la suya propia (pudiendo definir así la aportación de Valor). Es necesario pero no suficiente: un Responsable de Compras debe conocer y entender perfectamente la P&L de su empresa y debe tener claro como las acciones de su equipo impactan favorablemente la cuenta de resultados, el balance así como la gran mayoría de estos ratios.
Es evidente que Compras, con grados de madurez bajo o medio, trabaja para mejorar el Bottom line de la P&L. Sin duda nuestra meta final es la de mejorar el Top Line gracias a la mayor integración de nuestros proveedores.
Hace poco vi un claro ejemplo de venta interna de un category plan en una cadena local de hoteles: el comprador como conclusión sólo puso en un slide que su estrategia de categoría (mediante un plan moderado) permitiría conseguir 500k€ de ahorros - o sea un 5% del gasto – es decir un aumento del 25% del EBITDA y un 48% del beneficio neto! “Rematando la faena” acabo comparando este ahorro a los ingresos de 2 de los hoteles de la cadena... y el correspondiente impacto en el beneficio con un incremento de las ventas del 32%. La Dirección General no sólo “compró” el plan de la categoría en 2 minutos sino que valoraron al comprador como nunca lo había hecho en el pasado: la credibilidad de éste individuo así como del área de compras acababa de dar un impresionante salto cualitativo.
Por lo tanto, conseguir la atención de la Dirección Financiera o Dirección General implica alinear la eficiencia o performance de Compras con un impacto directo en la P&L. No es una tarea sencilla y solemos asistir a muchos debates sobre ahorros, cost avoidance, optimizaciones de presupuestos o productividades. No intentaré solucionar esto. A fecha de hoy no tengo una respuesta clara. Sigamos buscándola.
Mientras tanto, nuestro deber es explicar como nuestras acciones importan. Nuestro reto es dejar de quejarse frente a un objetivo de savings del 3%, para pasar a asumir el challenge de un 10% de productividad. Finalmente contribuiremos al 25% de optimización: esto significa impactar casi todos estos ratios.
El objetivo del “3%” suele encontrarse en las empresas donde el comprador se ve como un negociador de precios manejando como únicas herramientas de compras: las peticiones de oferta, la agrupación de volúmenes y la búsqueda de nuevas fuentes de aprovisionamiento (sourcing tradicional o de forma más avanzada con el Low Cost Sourcing). Son herramientas buenas, potentes y a veces complejas. Sin embargo, bajo ningún concepto pueden ser las únicas palancas utilizadas. Generalmente, para esta fase de madurez de Compras la medición de performance es sencilla y sin demasiados debates:
- Ahorros Precio previo: ﹝precio año (N-1) – precio año N﹞ * cantidad (estimada o real) año N
- Cost Avoidance:
1. Resistir a las subidas de precios (IPC o fórmulas y/o evolución de los precios de los commodities)
2. Para una compra nueva sin precio de referencia del año anterior, calcularemos el precio de la mejor 1era oferta comparable y aceptable (o precio medio de las 1eras ofertas) - precio final negociado. Esta fórmula suele ser utilizada también para calcular los ahorros en la compra de inversiones (capex)
El “10% de productividad” se pacta cuando el equipo de Compras trabaja ya de forma muy seria los costes mediante: e-RFX’s/e-auctions, análisis sistemática del coste a través del desglose o del cost model, manejo del Coste Total de Producción (CTP) o Coste Total de Adquisición (CTA), enfoque hacia la gestión de la Demanda, acuerdos con los proveedores sobre planes de productividad, organización de talleres de Value Analysis / Engineering, seguimiento y optimización de la calidad.
La definición de ahorros es más compleja, más ambigua y las conversaciones con Finanzas suelen ser frecuentes y a veces tensas debido a unos puntos de vista muy distintos.
- Ahorros Precio previo
- Ahorros mediante Coste previo: Coste (=Precio*Cantidad) año (N-1) – Coste año N. En esta versión o baja P o baja C, o baja C>sube P o baja P>sube C... ya entramos en grandes debates sobre la participación real de Compras.
- Cuando las referencias o servicios comprados no son plenamente comparables o cuando agrupamos bloques de referencias o servicios entre si, pasamos a medir ahorros mediante Market Basket: Coste (P*C) medio del market basket año (N-1) – Coste medio del markert basket año N. Tendremos muchos debates sobre la constitución y evolución de estos Market Basket. Típicamente se usan para las largas listas de artículos de catálogo (sea para compras Directas o Indirectas), o compras tipo material impreso (no se repite exactamente el formato o diseño), material promocional, perfiles de consultores (IT, Finanzas, general management, gestión de proyecto,...), etc...
Aun más complejos son los ahorros de “Budget Baseline” para compras totalmente nuevas sin punto de referencia: Presupuesto adjudicado año N – coste final año N. Aquí dado el nivel creciente de opacidad, añadiremos condiciones del tipo:
- Optimización del presupuesto debido a una clara y pro-activa contribución de Compras
- Baseline muy detalladamente definida y justificada
- Firma obligatoria de Finanzas
Finalmente, llegamos al nivel más complejo y ambiguo de todos los ahorros con los savings de Optimización de Procesos, Gestión de la Demanda o Creación de Valor que se calcularán: CTA o CTP año (N-1) – CTA o CTP año N o, dicho de otro modo, el ahorro es igual al Coste Baseline año (N-1) – Cambio en el Proceso/ Demanda durante el año N. Y finalmente de forma tan simple y tan ambigua, Ahorro=generación de Valor.
Cuando Compras se une al “25% de optimización”, se juega con todas estas definiciones de savings a la vez, se intenta medir como impactamos los ratios financieros de la empresa. Se intenta crear un Balance Scorecard más avanzado. Para mí, lo más significativo es que el comprador, por fin, abarca la totalidad de su responsabilidad y es capaz de impactar todas las dimensiones del RAQCSI junto con la red de proveedores.
Basándonos en el RAQSCI, Regulatory, Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation y todas las palancas de Compras disponibles, veremos que:
- Cualquier acción a nivel Regulatorio es decir asegurar o incrementar nuestra expertise o protección legal o reglamentaria, trabajar en mejorar nuestra Responsabilidad Social Corporativa impacta tanto en los COGS, como en las Provisiones o hasta en las ventas (reputación de nuestra empresa)
Por ejemplo, gracias al conocimiento de la legislación o aspectos reglamentarios por parte de un proveedor, nuestra empresa ha sido capaz de cambiar algunos puntos de sus especificaciones (que suelen ser históricos) y conseguir enormes ventajas en la compra o ha podido modificar drásticamente su proceso de producción o sus procesos internos.
¿En cuantas ocasiones hemos visto que los medios de comunicación, las asociaciones de consumidores o ciertas ONG´s divulgan fallos de grandes empresas y de sus proveedores en cuanto a Responsabilidad Social y Corporativa? En los 8 últimos meses empresas como Lego, Dysney, M&S, Mattel (“Ken deja a Barbie”), KFC, Facebook han sufrido de la mala prensa mientras que Ikea publicita su mejor evaluación y auditoria de proveedores para asegurar una mayor RSC.
- Implementando un robusto Aseguramiento del Aprovisionamiento mediante el Análisis de Riesgos (financieros, productivos, tecnológicos, logísticos, de compras, ...) o la optimización de nuestra supply chain, de nuevo impactamos los costes operativos, los inventarios, hasta las ventas (en caso de ruptura de stocks y correspondiente pérdida de ventas; o por la rapidez en la reposición de material/género favorecemos nuestras ventas)
Tras cualquier catástrofe (natural), quiebra, huelga, grave accidente laboral (paralizando la producción por investigación), etc... queda patente la enorme dependencia (junto con las correspondientes pérdidas millonarias) entre la capacidad de producción de nuestra empresa y la de nuestros proveedores. Por un tornillo que falta, se puede parar durante varios días una fábrica de coches entera con varios miles de trabajadores. Mediante una cadena de suministro muy optimizada y analizada, algunas empresas trabajan con sólo 3 días de stock. Tras haber elegido con sumo cuidado a sus proveedores, una gran empresa de ropa es capaz de crear modelos de ropa nuevos cada semana y, si un modelo gusta, lo reaprovisionan en unos pocos días.
- Desarrollando la Calidad mediante la implantación de un sistema de evaluación de proveedores, el seguimiento de un plan de aseguramiento de la calidad, la creación de acciones de mejora continua, la gestión de los costes de No calidad, la eliminación de la “sobre-calidad” seguimos impactando favorablemente en los COGS y de nuevo en las ventas (fallos de calidad con pérdida del cliente o mejora de los estándares de calidad frente a la competencia o incremento del período de garantía del producto para el propio cliente)
¿Cuantas campañas de retirada hemos visto por parte de fabricantes de coches o de compañías farmacéuticas o empresas de gran consumo por fallos de calidad con los correspondientes costes y los profundos daños a nivel de imagen y ventas? Hemos visto cómo los fabricantes de coches japoneses (y asiáticos) han logrado ser los primeros fabricantes en muchos mercados occidentales gracias entre otras cosas a su garantía de 5 o 7 años!
- Revisando constantemente el nivel de Servicio de nuestros proveedores a través del Supplier Key account management, del establecimento de SLA’s + KPI’s, creando business cases de Insourcing / Outsourcing impactaremos los costes operativos, la R&D (costes y plazos), las ventas (mejora de la calidad o creación de servicios añadidos)
¿A un proveedor de EPI’s, le compro por precio/unitario o llego a construir un SLA de suministro y pago por unidad vendida a través de unas maquinas expendedoras conectadas a Internet junto con limpieza y reciclaje de ciertos EPI’s? ¿Compramos horas de limpieza (ojo legalmente) o remuneramos al proveedor en base a los resultados de auditorias de calidad mejorando drásticamente la limpieza e higiene (hasta la salud o la tasa de mortalidad) en entornos tan complejos como el hospitalario, el farmacéutico, el alimenticio o el electrónico? ¿Cómo compramos las campañas de Media a una agencia: mediante la negociación de simples fees y precio de los espacios o estableciendo un modelo de SLA con KPI’s mucho más eficiente con remuneración basada en los impactos generados por la campaña de comunicación_publicidad?
Rolls Royce ya no produce motores de aviones; venden “potencia por hora”. Air Liquide ya no sólo vende oxígeno líquido sino un proceso de producción de comida congelada. Estas empresas venden soluciones a través de complejos SLA´s, KPI´s. ¿Y nosotros qué compramos?
- Dominando y optimizando los costes como lo hemos visto previamente en la fase del “10% de productividad”, impactamos otra vez en los COGS, en las cuentas a pagar, en el cash-flow y las amortizaciones, mejoramos el famoso Financial Budget (planning) accuracy, y de nuevo las ventas ( creación de Valor añadido o impacto en la percepción del cliente)
Los ejemplos de excelentes resultados tras e-auctions son muy frecuentes hasta subastar desgloses estándares o cost model por ejemplo en market research. Son muchas las empresas que a nivel logístico implantan “lecheras” entre varios proveedores de distintos países para poder incrementar la frecuencia de entrega mejorando los costes y seguimiento del transporte frente a las tarifas y plazos del grupaje, aprovechando para optimizar los stocks. Ikea es un ejemplo evidente en temas de optimización de embalaje: no hay ni un cm3 libre en sus cajas. Hoy en día los “poka-yoke” tanto a nivel de diseño de los productos cómo en las líneas de montaje o procesos de fabricación permiten reducir drásticamente los errores y fallos. En muchos sectores, se organizan de forma regular, con proveedores, talleres de análisis del valor o sesiones de reengineering para productos o procesos. El manejo de las técnicas de Lean 6 Sigma es cada vez más frecuente en los departamentos de compras. Para cualquier compra, es imprescindible revisar de forma sistemática las especificaciones así como las necesidades. Hagamos con el Cliente Interno un challenge sano y objetivo de todas las cantidades planificadas buscando ratios o fórmulas, patrones de consumo o estableciendo políticas internas, que nos permitan hacer un seguimiento apropiado.
- Trabajando en la Innovación juntos con nuestros mejores proveedores, encontraremos algún que otro Factor Clave de Competitividad, o acciones de “first mover”; integraremos a nuestros proveedores en nuestros propios procesos de R&D o en los nuevos proyectos de la empresa mediante co-design o design-to-cost y por lo tanto mejoraremos los costes de desarrollo, los Cost of Goods e incrementaremos las ventas a través de innovaciones, mejores precios de venta, o por ser los primeros en el mercado.
En la automoción, la integración de los proveedores en el proceso de diseño del coche ha permitido reducir la fase de diseño en varios años con el consiguiente impacto positivo en los costes de desarrollo y poniendo a la venta mucho antes un nuevo modelo re-dinamizando mucho antes las ventas. En el sector del gran consumo, electrónica, o automoción, un altísimo porcentaje de las innovaciones que vemos como clientes finales de los fabricantes provienen de sus proveedores. Una gran empresa de lácteos, pactó un acuerdo de exclusividad (con sumo cuidado) con un proveedor de materia prima y consiguió una presencia total en los lineales de los super/hypermercados durante muchos meses frente a la competencia.
Sin duda, existen otros miles de ejemplos de valor generado por parte de compras y su red de proveedores. Para empezar, debemos desarrollar un plan claro de comunicación interna: recurrir a “lessons learned” redactadas entre Compras y Cliente Interno es siempre un medio simple y muy eficaz para vender nuestros éxitos. Progresivamente estableceremos un reporting de savings o una relación lo más clara posible con la P&L, el balance u otros ratios financieros. Es un largo recorrido y uno simplemente tiene la oportunidad de disfrutar a lo largo de esta apasionante aventura.
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