La función progresará gracias a unos compradores preparados, ilusionados y perseverantes. Sin embargo, hoy en día, es frecuente ver que varios grandes profesionales se declaran “cansados” y ya no tienen tantas ganas de “volver” a vender, comunicar sobre los beneficios de Compras dentro de la empresa. En entornos similares, otros profesionales lo consiguieron...
¿Qué marca la diferencia?
Simplemente, incorporaron la venta o la famosa “comunicación interna” dentro un plan más amplio de Gestión del Cambio.
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He tenido la suerte de poder conocer, intercambiar y aprender de numerosos compradores manteniendo contacto con ellos durante un largo periodo de tiempo pudiendo así celebrar con ellos varias promociones y/o cambios de empresas. La gran mayoría de ellos tienen un nivel de expertise consolidado; se nota sus ganas de “cambiar las cosas” y su predisposición para luchar por conseguir el éxito...
En varias ocasiones, tras muchos meses de dedicación, implicación y esfuerzo, vi cómo algunos de ellos se declararon vencidos, acabando por conformarse con el status quo. En estos difíciles momentos de abandono, algunos de ellos me comentaron: “Lo he intentado todo para vender la función y nuestros “Success Stories”, convencer de nuestro valor, no he dejado de comunicar ni un sólo momento, pero no lo he conseguido... abandono...”.
Otros Responsables de Compras, en entornos de igual complejidad (experiencia de los equipos, “interés” de la Dirección General, nivel de rentabilidad, estrategia empresarial...), han conseguido un cambio radical en el posicionamiento de la función de Compras.
¿Que han hecho diferente? De forma consciente (o no), y entre otras acciones, estos Responsables de Compras con éxito han aplicado una verdadera Gestión del Cambio.
La gestión del cambio podría resumirse cómo mucha comunicación pero mucha comunicación planificada, organizada, preparada y por lo tanto eficaz e impactante.
Se suele decir que los compradores no saben comunicar. Es ciertamente verdad en muchos casos. Sin embargo, en otros muchos casos, diría que más que un problema de comunicación, nos enfrentamos a un problema de Gestión del cambio, un problema de proceso más que de competencia.
La Gestión del cambio sigue un proceso bien definido mediante 7 etapas:
1 – Diagnóstico y definición del punto de partida
Para poder medir el grado de cambio que vamos a generar y que vamos a tener que manejar, la primera tarea a realizar será una auditoria de la situación actual para entender el punto de partida.
1.1 Madurez de Compras. Cómo hemos visto en anteriores capítulos del Provocacción (especialmente el capitulo 2) miraremos dónde nos ubicamos dentro de los 5 posibles niveles de compras: Pasivo / Procurement / Sourcing / Category Management / Value Chain Integration.
Combinaremos este diagnóstico junto con un análisis de las palancas utilizadas por los compradores: Supply / Process / Demand / Value
1.2 Completaremos esta fase de auditoría con una evaluación de las aptitudes del equipo de Compras e identificaremos los distintos niveles de compradores: Administrativos, Compradores Tácticos, Compradores Proyecto, Compradores Estratégicos, Productivity o Value Champions
1.3 Mediante un ejercicio de “Voice of the Customer”, repasaremos con el Negocio su organización, sus objetivos, sus retos; Debemos conocer y entender las prioridades de nuestros Clientes Internos. También entenderemos por parte del Negocio el posicionamiento actual de compras (Transaccional, Operativo/Táctico, Business Partner). Sobre todo intentaremos ver con ellos cuales son las cosas que ya funcionan muy bien. Intentaremos ver cómo podemos replicarlas a mayor escala. También vamos a estudiar cómo Compras podría ayudar más en el futuro.
2 – Visión del futuro o punto de llegada
Una vez identificado el punto de partida, definiremos el punto de llegada o la visión para Compras. Para poder arrancar y recorrer el largo viaje de la transformación de Compras, tanto el equipo de Compras cómo el Negocio deben entender: 1.- los motivos del cambio es decir tener claras las razones del cambio, 2.- saber adónde la organización de Compras debe ir y 3.- cómo se conseguirá llegar a buen puerto:
1.- Expresar la necesidad del cambio, definir lo que hoy no está a nivel, las insuficiencias, los problemas recurrentes... poner de manifiesto las insatisfacciones actuales (del equipo y del Negocio) y hacer entender el trágico coste personal y para la empresa de mantener el status quo.
2.- Definir una visión futura positiva y optimista con la cual la gente podrá empezar a visualizar una foto personal del éxito cuando el cambio haya sido efectivo. Usaremos los puntos positivos existentes que hemos detectado.
Intentemos apartar por un momento la larga lista de barreras y obstáculos que existen o que nos vamos a encontrar.
Para poder construir esta visión, recorrer a un análisis de los „DAFO´s“ (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) es de mucha ayuda.
Una visión debe ser:
o „Sexy“, atractiva, positiva
o Alineada con la estrategia de la empresa o sus principales retos definiendo así el “Valor” que Compras puede y debe aportar a la organización
o Progresiva, razonable, siguiendo los diferentes eslabones de madurez de la función
o Clara. Muchas veces pensamos que la gente se resiste al cambio; la mayoría de las veces no es resistencia sino falta de claridad.
3.- Indicar los principales pasos con las etapas clave a conseguir, fijando un plazo de ejecución para este cambio. Así se podrán medir y comunicar los progresos realizados. Es un resumen de la estrategia de compras alineada con la del negocio.
3 – Stakeholder mapping
Para poder seguir adelante con la Gestión del Cambio, es fundamental entender que:
- Una evolución de la función de Compras sólo será posible si las personas del equipo y el Negocio se sienten implicados
- Las personas reaccionan de forma distinta e imprevista a los cambios, sin embargo se pueden poner en marcha acciones que incrementarán la probabilidad de éxito
- Las personas tienen una capacidad limitada de integrar el cambio. Habrá que dosificar. Muchas veces pensamos que la gente es perezosa a la hora de cambiar; más bien es agotamiento por tantos cambios vividos o por vivir aún.
- Las personas siguen diferentes fases de adaptación que hay que entender, aceptar y manejar:
Por lo tanto, la tercera etapa consiste en realizar un stakeholder mapping. Es una de las herramientas más poderosas que existe para radicalmente cambiar una situación “aparentemente” mala o bloqueada (tanto en el ámbito profesional como personal).
De forma muy resumida, el concepto es el siguiente: la capacidad de influencia directa (uno mismo con sus contactos directos de 1er nivel) es limitada, sin embargo la capacidad de influencia indirecta (uno con los contactos de sus contactos directos) es casi ilimitada. Dicho de otro modo, tras un análisis detallado de la situación, uno puede influir positivamente en sus contactos directos que apoyan la visión; puede poner en marcha acciones de mejora con los contactos directos poco convencidos por el proyecto; mejor aun, puede hacer que unos contactos de sus contactos directos influyan sobre otros contactos que no están convencidos o están bloqueando el avance del proyecto.
3.1.- Identificación de los stakeholders
Se trata de realizar una primera lista de todas las personas (o grupos de personas) implicadas y/o impactadas con el cambio. Constituirá la 1era línea o los contactos directos. Estarán presentes todos los principales Clientes Internos, y funciones de “apoyo” a Compras (Contabilidad, IT, Legal,...)
Seguiremos creando alrededor de esta 1era línea otra red aun más amplia de personas clave. Estas personas a lo mejor están menos implicadas en el cambio pero por algún motivo tienen un interés en el proyecto y una clara relación con uno o varios miembros de la 1era línea. En esta 2nda línea buscaremos tanto a nivel de Top Management como personas clave de la organización con mucho poder informal.
Es necesario ser muy amplio en la búsqueda e identificación (en el caso de las multinacionales miraremos los stakeholders locales y aun más los stakeholders a nivel de la sede).
3.2.- Mapping
Para realizar este ejercicio de mapping, cada Stakeholder se escribirá en un post it de color representando su grado de apoyo:
o Patrocinador: muy convencido y gran poder de influencia (generalmente más formal)
o Apoyo: convencido y poder limitado o medio de influencia (formal o informal)
o Crítico: poco convencido o en contra y gran poder de influencia (formal o informal)
o Problemático: poco convencido o en contra y poder limitado o medio de influencia (generalmente más informal)
o Neutro: sin posición definida de cara al proyecto y tampoco influye. Si no es un adaptador al cambio, se analiza si debe seguir figurando en el mapping.
Una vez clasificados los stakeholders o grupos, se conecta a cada uno de ellos con los demás para entender quien influencia a quien, dibujando así un mapa.
El mapping es por supuesto un ejercicio confidencial que se realiza de forma individual o con un grupo muy reducido de colaboradores de muchísima confianza.
El resultado suele ser sorprendente:
o Al tener varios Patrocinadores y muchos apoyos
o Al ver que la gran mayoría de los Críticos o Problemáticos están rodeados de gente favorable al proyecto
o Al descubrir conexiones de mucho poder de influencia muy fácilmente accionables (especialmente con el apoyo de la gente de la sede en las multinacionales)
4 – Identificar y comprometer a los Patrocinadores y Líderes del cambio
Con nuestro Mapping claro, haremos ante todo un plan de acción para acercarnos a los Patrocinadores e implicarlos. Los Patrocinadores influenciarán a los impactados y adaptadores al cambio. Su papel es clave. Cuanto más “locales” o cerca de los adaptadores, mejor. Generalmente hacen parte de la Dirección General. Buscaremos también personas con menor rango dentro de la empresa pero con gran poder de influencia.
Tendremos mucho cuidado en asegurarnos de que nuestros Patrocinadores están realmente convencidos del proyecto y que disponemos de su apoyo.
Por otra parte, buscaremos entre los impactados por el cambio de Compras los que apoyan y pueden dar ejemplo a los demás: son los Líderes del cambio y merecen mucha atención y dedicación.
Tanto Patrocinadores como Líderes del cambio deben recibir una información, formación precisa sobre el proyecto definiendo claramente el mensaje a transmitir o las acciones a realizar.
Y sin duda, por este papel, se les “recompensará” mediante la entrega de “monedas de cambio” relacionadas con:
- la inspiración: contribuir a un objetivo “inspiracional”, proveer mucho sentido al trabajo realizado. Ej. Salvar vidas, mejorar la calidad, incrementar las ventas, realizar productividades
- la tarea: tener el trabajo hecho, conseguir una performance específica. Ej. No tener reports duplicados, hacer mejor su trabajo, más fácilmente
- la posición: desarrollar la posición y visibilidad de una persona en la organización. Ej. Presentar en comites de Dirección, visibilidad, exposición, nuevas relaciones
- la relación: desarrollar la relación o la pertenencia a un grupo o equipo
- lo personal: satisfacer una necesidad personal. Ej. Bonus, más tiempo libre, formación, información,...
5 - “Tener cerca a los enemigos”
Todos conocemos este refrán. Va en contra de lo que nos dicta el corazón. Con mente fría, se seleccionan a los Críticos más destacados y armándose de valor, no se dejarán de lado ni un segundo. Mejor saber lo que opinan y lo que hacen en todo momento. La regla es tan sencilla como aceptar su posición sin rechistar. Nos aseguraremos de tener un plan de acción para influir de forma indirecta con los contactos indirectos de segunda línea que hemos identificado.
Es una etapa compleja y a veces desgastadora.
6 Implicar y comprometer al equipo de Compras
El equipo de Compras es el primer motor del cambio. Requiere una gran atención y dedicación para conseguir su pleno apoyo y compromiso. Deben olvidar sus costumbres, salir de su zona de confort para entender, aceptar y apropiarse la nueva manera de comprar.
- Se les implicará en este proceso (definición o validación del diagnostico, participación a la elaboración o aprobación de la visión, participación limitada al Stakeholder Mapping)
- Se les dará la formación necesaria (no consistirá solamente en cursos sino también en afectarles misiones de trabajo especificas)
- Se fijarán Objetivos claros con reuniones semestrales de seguimiento de la Performance y de las Aptitudes/Competencias.
- Habrán mecanismos sencillos de recompensa y reconocimiento.
Una de las herramientas más sencilla son los momentos de “victoria” en las reuniones de departamento. Simplemente, se pide a cada asociado indicar al resto del grupo su mayor logro de la semana, del mes o del trimestre. Obligas al colaborador a reflexionar sobre sus éxitos es decir sus progresos. Tiene un gran efecto contagioso: las primeras reuniones a lo mejor no suelen ser muy convincentes... a la 3era reunión ya vemos cómo las victorias son más numerosas y más impactantes.
- Se mantendrá una comunicación constante con el equipo
- Desgraciadamente es muy posible que nos enfrentamos a un asociado con problemas reales de actitud o de competencias. En este caso, a lo mejor habrá que forzar una salida del equipo.
En un proceso ideal, lo lógico sería tener un stakeholder mapping dedicado al propio equipo de compras...
7 Implicar y comprometer al resto de la organización, a los principales clientes internos mediante:
- la venta sistemática de las primeras victorias (no hay que esperar alcanzar la cumbre de la montaña para comunicar; hay que venderse mientras se realiza el ascenso);
- exposición y presentación en varios foros con el Top Management sobre los progresos realizados.
- asociando progresivamente “nuevas” palabras a tu área (Valor o Productividad, optimización de la supply chain opt, Demand Management, TCO, ... lo que sea). Con el tiempo, más palabras claves... es fundamental asegurar que cada palabra esté bien asimilada por la empresa.
- reuniones con los clientes internos para validar los futuros planes de trabajo conjunto.
- presentaciones de los propios Clientes Internos en sus reuniones de departamento sobre los logros conseguidos juntos
- la distribución de un reporting (primero interno y posteriormente externo) que transformaremos con el tiempo en un Balance Scorecard.
- realización periódica del Voice of the Customer.
- la venta sistemática de las primeras victorias (no hay que esperar alcanzar la cumbre de la montaña para comunicar; hay que venderse mientras se realiza el ascenso);
- exposición y presentación en varios foros con el Top Management sobre los progresos realizados.
- asociando progresivamente “nuevas” palabras a tu área (Valor o Productividad, optimización de la supply chain opt, Demand Management, TCO, ... lo que sea). Con el tiempo, más palabras claves... es fundamental asegurar que cada palabra esté bien asimilada por la empresa.
- reuniones con los clientes internos para validar los futuros planes de trabajo conjunto.
- presentaciones de los propios Clientes Internos en sus reuniones de departamento sobre los logros conseguidos juntos
- la distribución de un reporting (primero interno y posteriormente externo) que transformaremos con el tiempo en un Balance Scorecard.
- realización periódica del Voice of the Customer.
Gestión del Cambio: moda o herramienta? ... Por mi propia experiencia, sin duda es una de las herramientas más potente para poder hacer crecer la función de compras.
Con mucho esfuerzo y trabajo se pueden conseguir grandes resultados pero hoy en día, en cualquier empresa, los logros de por si ya no son suficientes; una buena comunicación interna tampoco será suficiente. Hay que saber gestionar a los stakeholders y a su propio equipo frente al cambio.
(libro a consultar: How to change things de los autores Cheap & Dan Heath o Successful Change de David Miller)
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