lunes, 17 de diciembre de 2012

P@10 _ ¿ Hablamos de Gestión del Talento?

La función de compras tiene aun mucho camino por recorrer para llegar a generar todo el valor que podría captar de la red de proveedores. Es una aventura retadora y apasionante. Existen numeroso aspectos técnicos de la función que pueden ayudar a conseguir un buen posicionamiento de Compras. Sin embargo, sólo los compradores harán que el cambio ocurra. Hoy es muy frecuente oír a Responsables de Compras quejarse de la “falta de talento”. O en otras ocasiones asistimos a una fuga de los buenos compradores de nuestras organizaciones.

¿Qué perfil debemos buscar? ¿Cuales son las aptitudes y actitudes del comprador moderno? ¿Cómo el responsable de compras debe enfocar la gestión del talento y el desarrollo de su equipo? 
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Hoy en día, la selección y el desarrollo de un buen comprador suelen ser unas tareas complejas. Conseguir estos “talentos” es de vital importancia para el desarrollo de la función dentro de la empresa. Por otra parte, es frecuente ver que los “talentos”  en compras son difíciles de “retener”. La gestión del talento es otra de las prioridades para los Responsables de Compras.

Y cuando hablamos de Gestión del Talento, es bueno tener claro:
-      el punto de partida en España
-      las aptitudes (suma de competencias y experiencias) que necesitamos
-      la actitud del comprador y sus ganas de crecer, de desarrollarse personal y profesionalmente
-      la necesidad de crear un Equipo de Alto Rendimiento para que los individuos rindan al máximo y se queden en la empresa.

1.    – Punto de partida

Sin haber realizado ningún benchmark preciso, sino en base a mi experiencia en estos 15 últimos años y con mis diferentes sesiones de mentoring con jóvenes talentos (procedentes de Francia, Rusia, Grecia, España, UK) veo un claro retraso en  compras en España frente a países como UK, Francia, países nórdicos, Alemania, US (en parte).

En estos países,

-        debido a la presencia de grandes corporaciones, la función de compras tiene ya un nivel de madurez medio_alto. Desde los años 80, las multinacionales se han puesto a trabajar en el tradicional raodmap de compras. Parte de las PYMES se han ido poniendo también al día.

-       Existe una amplia gama de formaciones, numerosos masters, ciclos superiores de formación dedicados a compras para los profesionales y los estudiantes. Hay certificaciones profesionales de alto nivel (el Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS) en UK por ejemplo). En estos países, cada año, son cada vez más numerosos los jóvenes que deciden dedicarse a la profesión de comprador.

-       Una simple búsqueda por la web proporciona docenas de sitios especializados  en el idioma inglés o francés. En Amazon, si tecleamos “achats” o “procurement”  salen docenas de libros. Múltiples revistas on-line se dedican a compras. El comprador puede formarse y mantenerse muy al día de las tendencias en Compras.

-       Existen varias asociaciones profesionales, el listado de consultorías dedicadas a compras es (muy) largo. Los eventos profesionales sobre compras son frecuentes.

-       Tengo la oportunidad de hablar con muchos compradores de distintos países. Tienen una alta carga de trabajo, una situación compleja y reciben mucha presión.  Sin embargo siguen ilusionados con la función y su evolución.

-       En general, la función está (muy) bien valorada. El Director de Compras pertenece al Comité de Dirección. Las remuneraciones en la profesión son medias_altas. Existen numerosos Head Hunters dedicados exclusivamente a la Supply Chain y a Compras.

 En España, la foto es distinta:

-       En la gran mayoría de las empresas, la función de compras sigue siendo administrativa o de aprovisionamiento (responsabilizándose del famoso Calidad/Coste/Entrega). Son muchas las empresas del Ibex 35 que aun están en un grado medio de madurez. Son pocas las PYMES que han empezado la transformación de su área de compras.

-       El AERCE es la principal asociación profesional representando al colectivo y el Master International Purchasing (del  IQS) sigue siendo el único master dedicado a Compras. El abanico en cuanto a formaciones es más bien limitado. “CPO.net” y “Empresa Extendida.es” son dos de las muy pocas revistas españolas on-line especializadas. “Estrategia Compras España”  es uno de los pocos grupos sobre Compras en LinkedIn en castellano.

-       A nivel de consultorías especializadas, la oferta es buena pero sigue siendo limitada.

-       Siendo a lo mejor un poco pesimista o provocador, he podido constatar con mucha frecuencia que tras 5 minutos de charla con muchos compradores, uno llega a escuchar que la Dirección General no apoya a compras o no entiende el papel crucial que la función puede desempeñar; el comprador se queja de sus clientes internos que no le hacen caso; en unos pocos casos, indica convencido que no tiene las herramientas suficientes para realizar una buena labor; finalmente acaba hablando de los efectos tan negativos de la crisis con las numerosas quiebras, las fusiones/adquisiciones que crean oligopolios por no hablar de los tradicionales monopolios, el incremento e impacto de la especulación en casi todas las materias primas o en la evolución del euro frente al dólar. Tenemos a unos compradores inquietos, más bien pesimistas, que sobre todo acaban muy cerrados frente a nuevas ideas o nuevos enfoques. Acaban aceptando el status-quo.

-       En general, la función está (muy) poco valorada. El Director de Compras pocas veces pertenece al Comité de Dirección. Las remuneraciones son bajas_medias. Es una profesión poco atractiva y existen muy pocos Head Hunters dedicados exclusivamente a la Supply Chain y a Compras.
 
Por suerte, en esta foto que puede sonar parcial y pesimista, existen también muy buenos ejemplos de grandes profesionales que han conseguido transformar la función de compras en una función estratégica.

La función estratégica de compras es la que liga las capacidades reales de los proveedores (a través de evaluaciones, auditorias, Supplier Relationship Management) con las necesidades definidas y optimizadas del Negocio, contribuyendo a la Estrategia Competitiva y la Productividad de la empresa, generando Valor e Innovación, con una Supply Chain optimizada, reduciendo los posibles riesgos, asegurando altos estándares de calidad; todo esto, de forma sostenible, mediante segmentación, opportunity assessment y category management y finalmente a través del Partnering & Planteamiento Comercial tanto dentro como fuera de la empresa.
Teniendo muy claro el camino a recorrer, los CPO’s pueden hacer evolucionar sus organizaciones gracias a buenos talentos con aptitudes sólidas.

2.- Aptitudes del comprador estratégico
Definir las aptitudes que buscamos y necesitamos es clave para poder seleccionar o desarrollar a los compradores. Es el primer paso de la gestión de talento.

Cuando hablamos de aptitudes o capacidades, hay muchas maneras de verlo. En algunas organizaciones, lo entienden como suma de competencias (conocimientos y comportamientos adquiridos) y experiencias (vivencias pasadas). Estas competencias y experiencias pueden ser relacionadas por una parte con el liderazgo y por otra parte con la misma función  de compras, por lo tanto llegamos a tener aptitudes repartidas en 4 cuadrantes.  
Tras haber visto varios modelos en distintas empresas y leído bastante, me quedo con la siguiente lista (ni exhaustiva, ni perfecta):



Para mi, tiene el mérito de representar de forma bastante precisa el perfil del comprador estratégico ideal y rompe con muchos antiguos dogmas.
Por supuesto, hay que definir exactamente el perfil que vamos a necesitar en función del tipo de compradores que existen en cualquier organización:
- Resp. o Director de Compras (incluyendo la primera línea de management)
- Comprador Estratégico (el perfil más buscado y con más futuro)
- Comprador de Proyecto (perfil siempre altamente especializado con demanda constante en el futuro)
- Comprador Táctico u operacional (su papel es clave aunque en el futuro este tipo de puesto en grandes empresas estará cada vez más externalizado)
- Procesos y Sistemas en Compras (un perfil menos frecuente y sin duda muy valioso en las grandes empresas)

Frente a cada tipo de comprador,  definiremos para:
-  Cada una de las competencias si necesitamos un nivel Básico, Intermedio, Avanzado, o Experto
-  Cada una de las experiencias si necesitamos un nivel Expuesto, Sólido, o Especializado

Cuando tenemos este mapa realizado, el paso clave será conseguir del equipo el upgrade de sus aptitudes. Suelo recomendar la creación y divulgación de un Talent Roadmap donde explicamos:
-  El posicionamiento de compras hoy, mañana y en el futuro
-  Las misiones o actividades que iremos realizando en cada una de las etapas
-  Las aptitudes que desarrollaremos para cada nuevo nivel de madurez

Cada empresa debe dibujar su propio mapa. No hay modelo universal dado que el posicionamiento y las misiones se fundamentan en el alineamiento de la estrategia del negocio con la estrategia de compras

Aquí un ejemplo:
 




 
 
 
 
 
 

Con este Roadmap, el comprador puede evaluarse, posicionarse y empezar a planificar su desarrollo conjuntamente con su manager.Junto con este Talent Roadmap, diseñaremos una serie de cursos, herramientas estándares para favorecer la transformación de los equipos (ver los Provoc@cción 4,5 y 6). Intentaremos “exponer” a los asociados a misiones/proyectos puntuales o nuevos puestos en la organización que les hará desarrollar las aptitudes requeridas.
Por más formación, herramientas, comunicación, motivación, misiones que podamos ofrecer, al final el crecimiento del asociado será también estrechamente relacionado con su propia actitud.
 
3.- Actitud
Tener claro y conseguir el perfil que buscamos  es un paso indispensable  pero no es suficiente.  Mi visión muy personal es que en las últimas décadas hemos visto un cambio entre aptitudes y actitud. Si antes las aptitudes eran el factor clave de éxito, mi opinión es que hoy en día la actitud lo es (casi) todo. Las aptitudes de hoy nos serán de poca ayuda mañana.  La clave está en el desarrollo personal y profesional. Está en la actitud para permanentemente adquirir nuevas aptitudes sean competencias o nuevas experiencias.

En las entrevistas de selección, de forma sistemática, investigo las aptitudes y dedico aun más tiempo a la actitud.

¿A quien de los “3P” tengo delante de mí?

-       ¿A un Prisionero?: es decir a una persona que no controla ni su vida profesional ni su vida personal.  Es alguien reactivo, que se deja llevar, prisionero del entorno, que suele culpar al mundo entero por todo lo que le está pasando.

-       ¿A un Pasajero?: una persona que quiere progresar y que se apunta al tren de las compras por ejemplo siguiendo a los que están en la locomotora. Es alguien que sigue y que tiene el posible riesgo de acabar equivocándose de tren o pasar al último vagón que a lo mejor un día acabará descolgándose del tren.

-       ¿A un “Player”, un jugador?

Un “Player” rompe con los dogmas. A nivel profesional, no culpa ni a la Dirección General, ni a su jefe directo. Tras intentar entenderlos con sinceridad, puede empezar a influir y comprometerlos en su proyecto o visión. Se hace responsable de lo que entienden su Dirección General y su jefe. (lo mismo se puede hacer en el ámbito personal). Cada día se pone en cuestión y es muy receptivo al feedback de su entorno. Sabe que, con esfuerzo y rigor, puede mejorar muchos aspectos de su “carácter” y de su manera de trabajar. Sufre de los efectos de la crisis pero sigue buscando oportunidades y no se desanima.

Un “Player”, ante todo entiende el concepto de pro-actividad e intenta ser cada vez más pro-activo. No es fácil. (Stephen R. Covey lo define de maravilla en su libro “los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”). Sabe quien es, conoce sus puntos fuertes, sus ejes de mejora; sabe lo que le gusta y lo que no;  sabe lo que puede aportar a los demás; sabe lo que necesita de su jefe. Su “auto-evaluación” es relativamente acertada.

Decide crecer, aprender constantemente para llegar a buen puerto dado que ha definido su visión profesional y/o personal. Saber expresar esta visión es un reto considerable para la gran mayoría de nosotros. Establece metas, objetivos,  fija acciones, define prioridades para conseguir progresos de forma muy regular.  No esconde sus errores, aprende de ellos. Dedica un 10% de su tiempo a “formarse” porque tiene claro que “uno no puede estar tan ocupado como para permitirse el lujo de llegar a ser tonto “ (Tom Kelly_Cisco Systems)

La enorme ventaja del “Player” es que, dando pasos hacia la victoria, siempre está animado y suele pasárselo (muy) bien; disfruta del camino y no sólo de la victoria.

El “Player” siempre busca la máxima eficiencia optimizando su tiempo, sus tareas, automatizando actividades recurrentes, externalizando algunas tareas, y eliminando lo que no aporta valor (ver más detalles en el provoc@cción nº3).

Un “Player” es ante todo alguien curioso, que quiere escuchar (intentará mejorar si no sabe hacerlo bien), que observa lo que/quien le rodea.

Las “entrevistas” de selección por lo tanto deben ser por parte de los/las candidat@s una presentación de muchísimos ejemplos muy concretos de competencias, experiencias junto con una exposición de numerosos hechos que lo definirán (o no) cómo buen Jugador.

Nuestras entrevistas de selección deben ser ante todo una enorme compilación de ejemplos vividos por parte del / de la candidat@.

Tras haber encontrado al perfil competente, haber comprobado que tenemos a un buen “jugador”, el siguiente paso es integrarlo en un buen equipo para conseguir el mayor rendimiento posible y retenerlo en la empresa.
 

4.- Equipo de Alto Rendimiento

¿En qué medida  jefes y colaboradores trabajan juntos para conseguir un equipo de alto rendimiento?

Sería ser tremendamente reactivo por nuestra parte pensar que el jefe es el único responsable de conseguir un equipo. Seamos pro-activos: es responsabilidad de todos los miembros del equipo.

Hoy en día, existen un alto porcentaje de “grupos” que no son ni equipos y menos aun equipos de alto rendimiento. El jefe junto con el equipo debe hacer una mini auditoría de la situación:



Conjuntamente el equipo definirá algunas acciones de mejora en torno a los 7 elementos claves que permiten conseguir  un Equipo de Alto Rendimiento:
 
 
 
A lo largo de los últimos 12 años, he podido realizar docenas de entrevistas a candidat@s.  De forma sistemática, pregunto sobre los objetivos fijados y su consecución, así como sobre los principales puntos de las revisiones semestrales de desempeño entre asociado y manager. Es sorprendente ver cuántos compradores no tenían objetivos claramente definidos y aun menos revisiones periódicas de la performance y de las aptitudes/actitudes con su manager.

Hacer crecer al asociado, conseguir de él altos resultados y retenerlo, pasa primero por un solido proceso de fijación de objetivos y de evaluación del desempeño. Como regla general, se debe insistir mucho en la calidad de la fijación de los objetivos y aun más en la preparación de las sesiones de evaluación del desempeño. Si un comprador viene poco o mal preparado a la reunión, debe saber que recibirá de forma automática una puntuación final insatisfactoria. Nada es más importante que preparar estas sesiones que hablan de resultados (bonus y revisión salarial) y aun más de desarrollo personal y profesional.

Las sesiones semestrales son claramente insuficientes y deben ser complementadas por una práctica regular del feedback (comunicación en ambos sentidos).

Por lo tanto, lógicamente, queda claro que cada asociado debe contribuir a la revisión periódica de su descripción de puesto donde se definirán los roles y responsabilidades de cada uno dentro del equipo y dentro de la empresa. La descripción estará alineada con el roadmap de madurez y el Talent roadmap. Es un ejercicio muy valioso.

El equipo trabajará siguiendo una Política de Compras, respetando unos procesos simples y de sentido común, utilizará de forma rigurosa las pocas herramientas elegidas a nivel de departamento. El objetivo es simplemente conseguir una forma de trabajar eficaz, uniforme tanto en el equipo como de cara al Negocio.

Todo el equipo junto se esforzará en cuanto a comunicación: reuniones de dpto participativas, celebración de las victorias, sesiones de Best Practice Sharing, sesiones de Lessons Learned, práctica habitual del feedback (en ambos sentidos). Se recomienda la creación de una encuesta de satisfacción dentro del departamento con plan de mejora tras analizar los resultados.

Aquí un posible ejemplo:

(los miembros del equipo valorarán si están muy de acuerdo o en total desacuerdo con las siguientes afirmaciones)

1.- Los miembros del equipo participan en la fijación de unos objetivos SMART (eSpecíficos, Medibles, Ambiciosos, Realistas, en el Tiempo)
2.- Los miembros aceptan los objetivos y se comprometen en conseguirlos
3.- Los miembros entienden los roles y responsabilidades dentro del equipo
4.- El proceso de toma de decisión es consensuado cuando se requiere
5.- Las decisiones se toman en base a datos y hechos más que en función del autor de la propuesta o idea
6.- Todos los miembros pueden aportar ideas o exponer sus opiniones
7.- Los miembros son honestos, directos, colaboradores, y aceptan los errores de los demás
8.- Los miembros están abiertos a nuevas ideas, nuevas perspectivas y tienes ganas de hacer las cosas bien
9.- Los miembros forman un equipo diverso, con un rango amplio de competencias y experiencias
10.- La cultura que existe en el seno del equipo se basa en la confianza, el intercambio de ideas y practicas, la espontaneidad y la toma de riesgos
11.- Los objetivos comunes del equipo son tan importantes como los objetivos individuales
12.- El equipo se esfuerza constantemente en mejorar sus interacciones así como su performance
13.- Como miembro del equipo me siento responsable
14.- El equipo ha identificado unas reglas claras  para manejar los posibles conflictos
15.- La competencia dentro del propio equipo está bien manejada

No se fomentará el micro management sino que el(los) manager(s) dejará(n) suficiente libertad a los asociados para poder responsabilizarse y progresar.  No es sencillo dado que significa ante todo confiar en el equipo y permitir los errores. Es importante (especialmente en España) intentar hacer que los miembros del equipo sean capaces de reconocer sus fallos, y compartirlos con los compañeros. Es importante tener claro que la confianza no excluye el control.

En cuanto a seguimiento de equipo, y a lo mejor en contra de la sabiduría convencional, el manager dedicará mucha atención a los mejores asociados o a los “talentos” del equipo dado que su potencial de crecimiento será muy superior a los miembros del equipo con menos actitud. Siendo seguramente muy frío y calculador: con la escasez de tiempo que el manager puede dedicar  al desarrollo del equipo, le hará falta valor para invertir en quien se conseguirá más retorno. No preocuparse tanto por los asociados con menos actitud es una decisión acertada aunque difícil de tomar.

Todos estos pasos crearán una mayor implicación de los miembros del equipo. Creando un entorno diverso, colaborativo e integrado conseguiremos aun más implicación. Es sano y muy beneficioso tener a un equipo compuesto por personas de diferentes entornos, edades, sexos, culturas, experiencias que pueden expresarse libremente, dar feedback sin miedo, compartir sus puntos de vista y sus ideas. Solo así tendremos a un equipo capaz de constantemente retar el statu quo, un equipo enfocado a buscar oportunidades.

Finalmente el equipo tendrá unas pocas normas a nivel de comportamiento. Se  indicará de forma inmediata cualquier comportamiento inadecuado. El líder del equipo intentará solucionar o frenar de forma inmediata cualquier posible conflicto dentro del equipo.

 
Definir perfiles, buscar, formar a gente apta y con actitud como miembro de un equipo de alto rendimiento es otra prioridad para los Responsables de Compras.  De nuevo, es clave para el desarrollo y posicionamiento de la función en las empresas.

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