P@54 - Post COVID-19 Procurement 7 Cs

 

 

I have been thinking for a while about the response of Procurement in the current Covid-19 environment.


Many colleagues have already shared their valuable ideas and experience on the topic.

 

Personally, I struggled to find a structured answer as post COVID-19 means an unclear future related to:

• The evolution of the pandemic.
  Will we face new waves and how will the virus progress in Africa or South America? Will we quickly find a treatment or a vaccine?
• The response of all governments.
  Will they collaborate or continue to compete (incl. closing borders)? Will the member states of the European Union finally join their forces to regain some international influence and power?
• The reaction of funds, markets and banks.
  Will they carry on with their usual practices; or will they really start to support the corporations with strong ESG ambition and goals? What will happen with heavy debts from so many governments?
• The answer of the citizens.
  Will we comply with the ‘de-confinement’ measures? Will we change our values and behaviors in the medium or long term?
• The recovery of most sectors mainly depends on the above-mentioned items.
  
  

   

I was able to think about 7 Cs:

• The first 3 Cs are the foundations
• The following 4 Cs are the pillars of the remediation plan

Compassion:

This extraordinary context will continue to generate difficult or extreme situations for people, entire families and businesses. It is all about humanity, solidarity and respect.

Commitment:

Companies and their top executives have the obligation to save employment and essentially communicate in a transparent way to their workers.

As individuals, we need to continue to work hard independently of the likely future. By complaining or slowing down, we will run faster towards the abyss. With a positive mindset and commitment, our days are more positive, productive regardless of the short-term future that is awaiting us... and, of course, we contribute to the survival or recovery of the company.

This personal commitment should be carefully evaluated: depending on the situation, we should also set aside some quality time to learn new skills and think of a plan B.

Collaboration (and confidence):

To succeed in such a context, the motto is “more collaboration and less competition”. This is a drastic change for the whole society.

Internal: Strong cooperation among the key functions of the company (Executive Mgmt., Sales and Marketing, R&D, Production, Supply chain, Procurement, Legal). Having a common direction, a set of key guiding principles, a joint decision-making process and collective actions is the only way for a business to subsist and recover.

External: With suppliers and customers, it is about combining capabilities / capacities (possibly depleted) and defining clear outcomes to achieve together. Keep bargaining with a supplier and lowering the unit price meanwhile increasing payment terms will end up being highly counterproductive.

Wide: Rather sooner than later, Procurement departments will have to explore and become much more familiar with ecosystem management.

Calm (prioritization):

Many areas of the business are overwhelmed by requests and actions to be launched in a context of constraints and obstacles. More than ever, the collective prioritization of the tasks and initiatives becomes a strategic and vital exercise. Teams are already working on the impossible; miracles take a little longer.

Categories (and risk management):

The strategy of key categories must be revised by re-analyzing supplier markets and re-assessing the impacts (positive and negative), risks, possible diversification of the sources of supply. This analysis should also include digitalization and sustainability.

In some cases, the company gets more power. Taking advantage of the situation may seem like a good solution: I really wonder about the short-term effectiveness and it can only goes wrong in the medium / long term.

In many other cases, as a client, we can face a loss of power in negotiation or supply shortages. It is all about being highly creative and decisive.

Costs (and cash flow):

Based on the previous points, only a sustainable cost optimization approach seems to be the right solution: Zero Based Budgeting and TCO methodologies; optimization of processes, flows and stocks; systematic removal of any type of wastes; management of internal demand. Squeezing suppliers (that on average account for 60% of the total expenditure of a company), could easily mean short-term gain and long-term pain. Finance and Procurement must go hand in hand.

Creativity (or innovation):

The current situation requires rethinking everything, finding new ideas together with customers, suppliers and other partners (incl. direct or indirect competitors). The companies that will leverage hyper-innovation will be in a great position to win.

In the medium / long-term, we will see how SRM (Supplier Relationship Mgmt.) evolves to CBM (Collaborative Business Mgmt.); we will negotiate more relational contracts instead of typical transactional or performance-based contracts.

 

In the last few decades, many things have evolved in Procurement, but, in the end, little has changed. In these complex and hard times, as professionals, we have an opportunity to demonstrate our full potential. It is time to be brave.

 

 

P@53 – Las 7 C’s de Compras para el post COVID-19

Me han ido preguntando sobre el post COVID-19 para la función de Compras.

Numerosos compañeros ya han compartido sus valiosas ideas sobre este tema.

Personalmente me ha costado encontrar una respuesta ya que para mí el post COVID-19 significa un futuro del todo incierto en cuanto a:

• La evolución de la pandemia. ¿Tendremos nuevas oleadas (en Q4) y cómo evolucionarán América latina y África? ¿Para cuándo una cura o vacuna?
• La respuesta de todos los gobiernos. ¿Tendremos colaboración o competición junto con más cierre de fronteras? ¿Europa unida para volver a cierta posición de liderazgo internacional o dividida para seguir reduciendo su poder de influencia?
• La respuesta de los fondos, mercados y bancos. ¿Seguirán en su lógica y prácticas habituales o apoyarán el ESG? ¿Qué pasará con los enormes niveles de endeudamiento de los estados?
• La respuesta de los ciudadanos. ¿Cumpliremos las medidas de desescalada? ¿Cambiaremos a medio/largo plazo nuestros valores y costumbres?
• La recuperación a corto y medio plazo de la mayoría de los sectores que depende en gran parte de todo lo anterior.

Al final, llegué a juntar unos 7 C’s:

• Los 3 primeros C’s son los Cimientos
• Los 4 siguientes tratan de Cuestionarlo todo; son los pilares del plan de remediación

Comprensión:

Este contexto extraordinario ha creado y va a generar situaciones humanas, familiares, laborales y empresariales difíciles o extremas. Lo primero es la humanidad, ayuda, solidaridad y el respeto en todos los ámbitos. 

Compromiso:

Las empresas y sus directivos tienen la obligación de salvar el empleo y, en todo caso, comunicar de forma transparente a los trabajadores.

A nivel individual, es importante seguir esforzándonos y contribuir cual sea el futuro probable de nuestro propio puesto de trabajo o de la empresa. Quejándonos y/o bajando el rendimiento, corremos más de prisa hacia el precipicio. Con actitud y compromiso, nuestros días son más positivos, productivos independientemente del futuro a corto plazo que nos espera... y, por supuesto, aportamos nuestro granito de arena a la recuperación de la empresa.

Ese compromiso individual es también calculado: en función de la situación, nos reservamos más o menos tiempo para formarnos, pensar y actuar en un plan B. No siempre es un paso fácil de dar, pero es clave.

Colaboración (y confianza):

Solo saldremos de esta situación con más colaboración y menos competición. Hablamos de un cambio drástico.

Interna: máxima cooperación entre las funciones clave de la empresa (Dirección General, Marketing y Ventas, R&D, Producción, Supply chain, Compras, Legal). Solo con todos los departamentos plenamente alineados y trabajando juntos, se logrará avanzar o salir adelante.

Externa: Con clientes y proveedores, se trata de ser creativos juntos,  sumando competencias y capacidades (posiblemente mermadas) y hablando de outcomes conjuntos a alcanzar. Como mínimo, se trata de buscar acuerdos razonables e inteligentes especialmente para clientes/proveedores estratégicos o cuello de botella. Seguir regateando y apretando el precio y condiciones de pago a un proveedor puede acabar siendo altamente contraproducente. 

Amplia: A más largo plazo, veo al departamento de Compras adentrarse y familiarizarse con la gestión de ecosistemas (nivel de Colaboración amplia).

Calma (priorización):

Muchas áreas de la empresa pueden verse desbordadas por las peticiones y acciones tácticas (asegurar suministro, re-planificación, pedidos o proyectos urgentes, etc.) a ejecutar o lanzar en un contexto de muchas restricciones y obstáculos. Más que nunca, la priorización consensuada de las tareas e iniciativas se convierte en un ejercicio estratégico de vital importancia y es un factor clave de éxito. Lo imposible se está haciendo ya; para los milagros hay que aceptar un poco de espera.

Categorías (y gestión de riesgos):

Se deben revisar las estrategias de las principales categorías de compra analizando los impactos (positivos y negativos), los riesgos, la posible diversificación (incl. reshoring) de las fuentes de aprovisionamiento en los mercados de proveedores. Este análisis incluye también los aspectos de digitalización y sostenibilidad.

En algunos casos, la empresa tiene ‘más poder’. Aprovecharse drásticamente  de esta situación puede parecer una buena solución: dudo de la eficacia a corto plazo y solo nos podrá salir mal a medio/largo plazo.

En otros tantos casos, como cliente, nos enfrentamos a una pérdida del ‘poder de negociación’ o a una clara escasez en la oferta. Hay que ser altamente creativo y resolutivo.

Costes (y cash-flow):

Según lo comentado anteriormente, solo parece viable una reducción sostenible de los costes: Zero Based Budgeting y/o enfoque TCO; optimización de los procesos, flujos y stocks; eliminación de los desperdicios; gestión de la demanda interna. ‘Machacar’ a los proveedores (que de media representan el 60% del gasto total de una empresa) significa un poco de pan para hoy y mucha hambre para mañana. Para este ejercicio, Finanzas y Compras deben ir de la mano.

Creatividad (o innovación):

La situación actual requiere replantearlo todo, buscar nuevas ideas junto con los clientes, los proveedores y otros socios. Las empresas que sepan aprovechar la híper-innovación saldrán ganando.

A medio/largo plazo, veo que iremos progresando del SRM (Supplier Relationship Mgmt.) al CBM (Collaborative Business Mgmt.), pactando más contratos relacionales en vez de los contratos típicamente transaccionales o de performance (SLAs).

A lo largo de los años, no hemos parado de hablar sobre la progresión y transformación de los departamentos de Compras. En las ultimas décadas, muchas cosas han evolucionado para los compradores, pero, al final, poco ha cambiado. En estos momentos tan complejos y duros, como profesionales y como función tenemos una oportunidad increíble de demostrar todo nuestro potencial. Es el momento de ser valientes.

P@52 Digitalización de los procesos de Compras y optimismo prudente

Hoy en día, es difícil escapar del tema de la Digitalización.

Tras aclarar los 3 ejes de trabajo relacionados con la Digitalización de Compras, vimos con espacial interés la digitalización de los procesos de Compras.

Todos tenemos una posición al respecto del Data, Digital & Tech:

- Los 'pesimistas' ven serias barreras a la implementación del digital con numerosos efectos perversos. No dudan en decir que pocas cosas han cambiado en los últimos 20 años: seguimos hablando del e-sourcing; no hemos mejorado mucho el análisis del gasto; cada vez más los sistemas de Compras son menos amigables.

- Los 'optimistas' creen con firmeza que la singularidad tecnológica ocurrirá en los próximos 20/30 años. También piensan que en 2050 el CPO del año será un robot. 

- Los 'digitales realistas' creen en la necesidad y en la realidad a medio plazo de la digitalización de Compras añadiéndole una gran dosis de sentido común.

Es importante recalcar que pertenezco a este tercer grupo. Es el prisma por el cual analizo la situación actual y futura.

Es obvio que las oportunidades relacionadas con el Data, Digital & Tech son reales y enormes. A diario, un sinfín de expertos explican ejemplos de logros y beneficios.

También, reconozco que me suele venir a la cabeza la imagen de unos cuantos pollos sin cabeza corriendo por todas partes.

Veo, oigo hablar y leo sobre muchos proyectos 'piloto'. Hay más fallos que casos de éxito. Algo sencillo puede explicar esta tendencia: una falta de definición de los objetivos a alcanzar. Se lanzan muchos proyectos sin aclarar primero el porqué o los outcomes deseados.
El Data, Digital & Tech es un medio; no es un objetivo de por sí.
Los responsables de Compras deben empezar por definir primero la estrategia y el roadmap de la función, para poder después definir los objetivos y resultados esperados en cuanto a digitalización. Solo así uno puede priorizar las iniciativas.

Podemos empezar por las herramientas, plataformas o sistemas de Compras. Tenemos ahora muchas opciones para todos los tipos de organización y todos los bolsillos. Los beneficios así como el ROI de estas soluciones han ido mejorando de forma exponencial en los últimos años.
Según los comerciales de estas empresas, todo está fácilmente accesible y debidamente protegido en la nube; todo se puede inter-conectar a otros sistemas de forma muy fácil; todo es ultra-amigable. La realidad es un pelín distinta.

Una buena solución tecnológica ayuda a:

- Cumplir con unos procesos bien definidos,

- Optimizar dichos procesos,

- Ser más eficiente,

- Mejorar la experiencia del usuario. 

A menudo, los sistemas acaban prevaleciendo sobre los procesos que terminan ajustándose a los sistemas. En estos casos, se crean verdaderos monstruos.

Es fundamental analizar los sistemas desde la perspectiva de los procesos definidos. Los procesos son lo primero y lo más importante; no se puede empezar la casa por el tejado.

Finalmente es bueno tener claro que, hoy en día, no existe ninguna solución end-to-end para Compras. Tendremos interfaces entre las distintas soluciones elegidas. Eso implica una gestión integral.

Podemos progresar en nuestro viaje hacia la digitalización, analizando las posibilidades de automatización mediante los RPAs, bots, chatbots, etc...

Para las actividades de poco valor y muy repetitivas, el tiempo ahorrado y la eliminación de fallos son grandes ventajas. Además, son iniciativas baratas y de facil implementación.

No hay que olvidar el factor clave de éxito: la estabilidad del proceso. Cada cambio en el propio proceso o en los interfaces significará reprogramar o volver al punto de partida.

Con estos 2 primeros pasos, ahora toca entrar en el increíble mundo del big data, text mining y/o inteligencia artificial. Hay avances fenomenales en muchos campos y en otras muchas funciones dentro de las empresas. Los departamentos de Compras tienen retraso. Los beneficios son incalculables.
De nuevo, lo más importante es la calidad de los 'inputs' es decir de la información o datos que se van a analizar. 
Antes los datos se intentaban ubicar en una pocas plataformas bien inter-conectadas. Muchas empresas han perseguido el sueño de la super plataforma única gastando más y más dinero. Ahora sabemos que el famoso 'data lake' viene de un ecosistema de datos procedentes de numerosas fuentes muy distintas en formato y modalidad de acceso.

Lo primero consiste en mejorar la gestión y la calidad de los datos. 

Comentando solamente los aspectos más conocidos de la digitalización, podemos concluir con el block chain. Me recuerda al EDI en los 90´s que, en su día, supuso una revolución en el mundo del aprovisionamiento. Con el block chain vamos a vivir grandes disrupciones, progresos y resultados. No cabe duda.

El EDI fue exitoso cuando se supo manejar de forma sectorial y con los grandes actores trabajando de forma coordinada en su implementación. 

Creo que el éxito del block chain requiere lo mismo: tener a los principales actores de un ecosistema (multi-sectorial) de acuerdo y empujando en la misma dirección a largo plazo. Veremos hasta donde llega la experiencia de block chain lanzada por Wall Mart. Se debe seguir con atención los progresos de la(s) red(es) Alastria en España.

El Data, Digital & Tech éstá cambiando los negocios, las empresas, las organizaciones y por supuesto los departamentos de Compras.

El futuro de la función de Compras será:

- 50% Estrategia, Personas & Colaboración para un mejor alineamiento con el negocio y mayor creación de valor para las empresas;

- 50% Data, Digital & Tech para una mayor performance operacional y para desarrollar un riguroso business intelligence.

Tenemos mucho trabajo apasionante por delante.