Vender en B2B: cómo evaluar los 4 niveles de madurez y perfiles de compradores (en un departamento de Compras)

Seguimos con nuestra serie de posts sobre un proceso de venta más efectivo en el mundo B2B.

Vimos que conocer más a sus clientes es clave y se puede hacer mediante 4 posibles ejes de trabajo:

1.- Conocer las expectativas del "comprador" en cuanto a los equipos de Marketing y Ventas de los proveedores.

2.- Conocer, acercarse y entender al cliente.

3.- Aprovechar el proceso de compra del cliente para posicionarse favorablemente ante la competencia.

4.- Conocer mejor al departamento de Compras.

Si hasta ahora hemos hablado de los ´compradores´cómo cualquier empleado, mando intermedio, gerente de un cliente con poder de decisión en el proceso de compra y selección de un proveedor; ahora nos centraremos más en los compradores de los priopios departamentos de Compras.

Para bien o para mal, en España, en los útlimos años, las funciones de Compras se han profesionalizado mucho. Ahora suelen ser la puerta de entrada en numerosos clientes.

Los vendedores se han formado a la segmentación del panel de clientes, a las técnicas de ventas/negociación (incluyendo identificación o definición de las necesidades, presentación de los argumentos, tratamiento de las principales objeciones y el temido cierre), a la gestión del conflicto, al social selling y al marketing digital. Sin embargo, pocas veces se forma a los comerciales a entender el mundo de los departamentos de Compras.

Resulta cada vez más importante para un comercial conocer a los compradores (del departamento de Compras):

• Saber en qué nivel de madurez se encuentra el departamento de Compras y tienen claro el perfil de los compradores


• Saber identificar las diferentes estrategias de compras


• Saber cuándo “trabajar” o “colaborar” con Compras

Hoy comentaremos los diferentes niveles de madurez de un departamento de Compas asi cómo los diferentes perfiles de compradores.

La función tradicional de Compras tiene la misión principal de asegurar el “aprovisionamiento” de productos o servicios a las diferentes aéreas de la empresa haciéndolo a tiempo, con la cantidad y nivel de calidad requeridos y al mejor precio o coste. El principal enfoque suele ser los componentes o materiales de producción, después se miran las inversiones (frecuentemente gestionadas por Ingeniería) y finalmente las compras indirectas (en un inicio delegadas a las distintas aéreas). Empezando con un rol bastante administrativo y de compliance del proceso de Compras (pasar pedido en base a oferta, aprobación gasto, apro, recepción, control facturas), finalmente se consigue un approach más táctico (peticiones de oferta elaboradas con espec. y condiciones económicas trabajadas, análisis del mercado de proveedores, planning de apro elaborado, gestión defectos de calidad o fallos de entrega).
El objetivo (ni nuevo, ni moderno:-) de muchos directores de Compras consiste en apostar por una función estratégica de Compras: la que conecta o liga las capacidades reales (a través de evaluaciones, auditorias, Supplier Relationship Management) de los proveedores con las necesidades definidas y optimizadas del negocio, contribuyendo a la Estrategia Competitiva, la Innovación y/o la Productividad de la empresa, generando Valor, ayudando las ventas, con una Supply Chain optimizada, reduciendo los posibles riesgos, asegurando altos estándares de calidad; todo esto, de forma sostenible, mediante segmentación, opportunity assessment y category management y finalmente a través del Partnering & Planteamiento Comercial tanto dentro como fuera de la empresa.

Es un largo proceso de transformación con distintos niveles de madurez:

0. Pasivo

Compras no existe... Todo el personal de la empresa compra por su lado. Los proveedores dominan completamente la relación. Se confía en que el negocio sea formado y muy riguroso a la hora de comprar cualquier bien o servicio.  

1. Purchasing

Esta fase empieza con la creación de un departamento de compras en el cual la primera tarea del comprador es fijar unos procesos y sistemas básicos: política y procesos, sistema de análisis de datos y gastos, establecimiento de un maestro de proveedores, un primer sistema básico de reporting. Existe una primera fase de puesta en marcha durante la cual hay que convencer a la organización para que todos estos procesos de centralización de las compras se vayan cumpliendo. Al inicio es un claro rol de compliance o de ‘policía’, que posteriormente se transforma en un rol de Compras. El comprador gestiona los pedidos, aprovisiona, arregla los litigios de factura o de calidad. Los proveedores entregan el producto o servicio al mejor precio. En el 'Purchasing', el comprador usa las palancas de negociación básica del precio, consolidación de volúmenes, optimización del panel de proveedores, análisis simple de mercados en busca de mejores proveedores. En fin, empezamos un largo viaje.

2. Sourcing

Esta etapa se alcanza cuando compras trabaja para el cliente interno mejorando el enfoque calidad/coste/entrega. Basándose en una segmentación de compras y en un análisis de las oportunidades, el comprador lanza sus primeras RFX (RFI, RFP, RFQ) con sólidas especificaciones (aún no funcionales), adquiere un profundo conocimiento del mercado de proveedores, puede iniciar el SRM y empieza a gestionar la calidad y la cadena de suministro en las compras directas. Acaba liderando las primeras iniciativas de productividad con el negocio. El 'Sourcing' incluye palancas más complejas: negociación de precio mediante las subastas a la inversa o negociaciones más estratégicas con los proveedores mediante un cost breakdown (escandallo); fijación de un acuerdo sobre niveles de servicio (ANS o SLA, service level agreement); optimización de los procesos (administrativos, logísticos); optimización de los inventarios; optimización de la calidad / no-calidad. 

3. Gestión por categoría

Basándose en la estrategia de la empresa y en la estrategia de Compras, el comprador diseña con los clientes internos (y proveedores clave si procede) una estrategia por categoría de compras para generar valor (en los ámbitos de los aspectos reglamentarios, aseguramiento del suministro, calidad, coste, servicio, innovación). Por una parte, Compras se enfoca al mercado de proveedor y, por otra, crea sólidas relaciones con las distintas aéreas de la empresa. El manejo del coste total de adquisición se desarrolla, y la gestión de calidad y no-calidad, así como la gestión de la cadena de suministro, se profesionalizan mucho. Se fomenta al máximo la gestión de la demanda: implementación de guías y políticas; simplificación / racionalización / estandarización de las especificaciones; reducción de las cantidades; eliminación de la demanda. El perímetro de Compras crece de compras directas a inversiones y compras indirectas. Se trata de un nivel muy avanzado.

4. Value chain integration

La función de compras está considerada como estratégica; tiene una notable influencia y contribuye plenamente a la estrategia de la empresa y trabaja junto con clientes internos y algunos proveedores clave integrados, para la creación de valor en todas sus formas. Compras co-lidera: estudios y casos de insourcing/outsourcing; talleres de análisis del valor; el proceso de captación e integración de las innovaciones por parte de los proveedores; practica del design-to-cost; ejemplos de integración y solape de las cadenas de valor. Tendría que ser el objetivo de muchos departamentos de Compras.

Además del grado de madurez de la función de Compras, es importante saber con qué tipo de comprador estamos tratando:

1.- Procedimiento

El comprador de Procedimiento realiza las tareas transaccionales del proceso de Compras, como administrativo del departamento: creación y actualización de los datos en el maestro de proveedores; seguimiento del proceso de aprobación de la solicitud de compras; archivo de la documentación relativa al proceso de licitación; preparación de las subastas; aseguramiento del proceso de firma de los contratos y posterior archivo; emisión del pedido y seguimiento del acuse de recibo si procede; seguimiento de las entregas y posibles retrasos; seguimiento de la recepción de los pedidos si procede; solución a los posibles problemas de calidad o suministro; solución a los posibles litigios de facturas; realización del informe de ahorros; seguimiento de la correcta aplicación de la política de compras así como las normas correspondientes; realización de los controles internos de compliance y redacción del informe correspondiente. 

2. Performance

Para las compras (directas e indirectas) recurrentes y habituales de la empresa, el comprador de Performance, táctico u operacional, asegura que se está implementando la estrategia de la categoría definida por los compradores Panel: junto con el comprador estratégico, participa activamente en la definición de la estrategia de la categoría, o contribuye de manera significativa a las iniciativas de productividad lideradas por los compradores Panel; asegura la correcta implementación en el día a día de la estrategia de la categoría; convence y colabora con el negocio para conseguir la correcta aplicación de la política de compras así como las normas correspondientes; da soporte al negocio en todas las peticiones de compras diarias desde su colaboración en la definición de las necesidades hasta la realización del proceso de petición de oferta y negociación con los proveedores; asegura el correcto uso del panel de proveedores; verifica que los acuerdos y precios o desgloses pactados se cumplen; en compras directas, vigila de cerca junto con aprovisionamiento y calidad el nivel de performance de los proveedores; da soporte en cualquier problema serio relacionado con un proveedor y no solucionado por el comprador administrativo; se reúne de forma periódica con el proveedor para comprobar el nivel de servicio y el cumplimiento de los KPIs; trabaja y revisa el plan de acción con el proveedor; vigila la correcta implementación de las acciones de demand management por parte del negocio; busca constantemente nuevas ideas de productividad, de mejora o creación de valor junto con el negocio y los proveedores; es el responsable de concretamente realizar los ahorros y hacer que aparezcan en la cuenta de resultados de la empresa; reporta de forma regular al comprador estratégico la evolución de las necesidades del negocio, sus principales retos, el nivel de performance de los proveedores, el grado de implementación de la estrategia así como cualquier discrepancia por resolver o cualquier ajuste que se tenga que realizar; en caso de no poder encontrar una solución, escala al comprador estratégico cualquier desviación o fallo importante y/o recurrente para su resolución.

3. Proyecto  

Estos compradores están dedicados a uno o varios proyectos tanto de inversión como de desarrollo de nuevos productos o servicios. Son parte de un equipo de proyecto. Sus tareas son muy parecidas a las de los compradores de Performance. En comparación con los demás compradores de Performance, están aún más enfocados hacia el cumplimiento de los plazos y de los costes objetivos determinados por el propio proyecto.

4. Panel

El comprador Panel es el comprador estratégico o también llamado comprador familia(s), commodity buyer o gestor de categoría. Dentro de la organización, a nivel global, es el responsable de entender las necesidades y retos del negocio, de conocer en profundidad el mercado de proveedores; trabaja junto con el negocio, los compradores de Performance o de Proyecto y algún que otro proveedor clave con el fin de definir la mejor estrategia para la categoría; lidera el proceso de aprobación de la(s) estrategia(s) por parte de la dirección general; es el responsable de conseguir todos los objetivos fijados para la(s) categoría(s) (panel proveedor incluyendo proveedores de bajo coste, subastas, productividad, condiciones de pago /cash-flow, alto nivel de calidad, cumplimiento a nivel de suministro y plazos, gestión de riesgos, RSC, insourcing/outsourcing, innovación, etc.); está en constante contacto con el negocio y los demás compradores; anima la red de compradores; lidera la creación del plan de la categoría y formaliza la lista de iniciativas de productividad, de mejora o creación de valor para todo el año.; es responsable de la correcta implementación de la estrategia y de la ejecución de las iniciativas planificadas; lidera las principales iniciativas (incluido grandes licitaciones, negociaciones, firma de contratos, etc.); define y optimiza el panel de proveedores para la(s) categoría(s); gestiona las relaciones con los principales proveedores; es el responsable del nivel de performance de los proveedores clave; soluciona cualquier tema o fallo serio y/o recurrente con los proveedores que los compradores tácticos no hayan podido solucionar; junto con los proveedores clave, busca y pilota todas las acciones de productividad, mejora y/o innovación; asegura y vigila la correcta aplicación de la política de compras así como las normas correspondientes. En empresas multinacionales con un alto grado de madurez, es muy frecuente ver este rol de compras dividido en dos funciones: el gestor de categoría por una parte y el business partner por otra.


En base a la madurez del departamento o del perfil del comprador con quien interactuamos, es obvio que las necesidades, objetivos y expectatibas hacia los comerciales cambian: la estrategia y las tacticas de ventas así como el tipo de relaciones deben por supuesto ajustarse.
¿En qué medida estudias a tus interlocutores de Compras (grado de madurez del departamento y su perfil) para ajustar tu estrategia de ventas?

Vender en B2B: diferenciarse de los competidores en las licitaciones destacando el post-venta

Seguimos analizando el proceso de venta B2B para intentar hacerlo más efectivo. Consiste en recorrer exitosamente 4 etapas:

1.- Conocer las expectativas del “comprador” en cuanto a los equipos de Marketing y Ventas de los proveedores.

2.- Conocer, acercarse y entender al cliente.

3.- Aprovechar el proceso de compra del cliente para posicionarse favorablemente ante la competencia.

4.- Conocer mejor al departamento de Compras.

Vimos que aprovechar el proceso de compras de una empresa se puede lograr mediante 3 pasos:

1.- Conocer a los diferentes actores que van a intervenir en la toma de decisión

2.- Entender el proceso de compras del cliente y ser flexible para aprovecharlo

3.- Estar dispuesto en asegurar un robusto proceso de post-venta

Hoy hablaremos del post-venta.
Más allá del proceso de petición de oferta y de negociación de los parámetros del servicio así como de las condiciones económicas y legales, lo más importante es, por supuesto, la gestión diaria del acuerdo y de las relaciones.

Para poder destacar en la fase de licitación frente a los competidores, es altamente positivo presentar al cliente como nuestra empresa alcanzará un excelente nivel de post-venta.

Podemos usar el RAQCSI:

Reglamentario / regulatorio: el vendedor explica cómo se informará al cliente sobre los principales cambios, retos, tendencias, impactos en cuanto a 1.- reglamentación, regulación, normativa; 2.- aspectos legales y jurídicos o;  3.- temas relacionados con la Responsabilidad Social y Corporativa (RSC).

Asegurar el suministro: el comercial indica cómo la empresa cumplirá con los plazos, cantidades y demás aspectos logísticos acordados. Detalla el proceso de gestión de las incidencias. También comenta los mecanismos disponibles para la mejora de la gestión de los inventarios, stocks, obsoletos. Finalmente, ofrece al cliente la posibilidad de identificar y mitigar juntos los posibles riesgos relacionados con la cadena de suministro.

(Q)Calidad: es importante mencionar cómo la empresa cumplirá con los niveles de calidad acordados y cómo se solucionarán las incidencias. Es clave ofrecer la opción de impulsar la colaboración entre ambas empresas para revisar las especificaciones buscando cualquier indicio de sobre-calidad o cualquier posibilidad de mejora.

Coste: se debe presentar los mecanismos que la empresa suele usar para vigilar de cerca la evolución de los costes para poder mantener un óptimo precio de venta. Se insiste en la necesidad de mantener reuniones conjuntas de trabajo para buscar y lograr productividades, eficiencias o una optimización del coste total de adquisición.

Servicio:
- el comercial puede vender su verdadera labor de escucha y representación de los intereses y necesidades del cliente dentro de su propia empresa para alcanzar un excelente nivel de servicio y fomentar una dinámica de mejora continua.
- es bueno explicar cómo se vigila internamente el proceso de emisión de las facturas para evitar litigios.

- el vendedor debe comprometerse en cuanto al cumplimiento de los mecanismos de reporting acordados.

- debe presentar cómo pretende analizar la cuenta para poder recomendar acciones de mejora, eficiencias, productividades. 

Innovación: se presenta al cliente el proceso que se seguirá para sugerir ideas innovadoras. Es muy positivo insistir en la necesidad de co-diseñar y/o apostar por iniciativas conjuntas de innovación con carácter disruptivo o transformacional.

Más allá de las ofertas (que son meras promesas de un magnifico futuro...), los clientes eligen al proveedor que más 'confianza' les da o, dicho de otra manera, seleccionan al proveedor que les parece más capaz de cumplir sus promesas.

¿Cuáles son las competencias reales de la empresa en el post-venta (nada de mentiras por favor)? ¿Cómo las presentas de forma convincente a lo largo del proceso de petición de oferta para distinguirte de tus competidores?

Vender en B2B: Tener claro y beneficiarse del proceso de compras frente a los competidores

Seguimos revisando el proceso de venta B2B para ser más efectivos. Consiste en recorrer exitosamente 4 etapas:
1.- Conocer las expectativas del “comprador” en cuanto a los equipos de Marketing y Ventas de los proveedores.
2.- Conocer, acercarse y entender al cliente.
3.- Aprovechar el proceso de compra del cliente para posicionarse favorablemente ante la competencia.
4.- Conocer mejor al departamento de Compras.

Vimos que aprovechar el proceso de compras de una empresa se puede lograr mediante 3 pasos:
1.- Conocer a los diferentes actores que van a intervenir en la toma de decisión
2.- Entender el proceso de compras del cliente y ser flexible para aprovecharlo
3.- Estar dispuesto en asegurar un robusto proceso de post-venta


Tras muchos esfuerzos, estamos “dentro” y listos para contestar a una licitación. Hemos conseguido la lista de los distintos actores que van a participar en la toma de decisión o adjudicación. Tenemos una idea de cómo se reparte el poder de decisión entre el departamento de compras y el negocio. Sabemos con quién podemos y debemos hablar en casa del cliente.

Cuando el departamento de compras lidera una petición de oferta, conviene dedicar tiempo a entender las diferentes etapas del proceso de licitación e identificar las que tendrán más peso para el cliente. Vamos a intentar saber dónde y cómo podemos ayudar.

De forma general, una petición de oferta sigue las siguientes etapas:

Cada comprador valorará de forma distinta estos pasos. Dar una regla general no serviría de mucho. Lo más importante es preguntar al comprador:

• ¿Cuales van a ser las etapas del proceso de licitación? ¿Cuáles serán las más importantes?
• ¿En qué fase(s) podemos ayudar o colaborar?

Si un comprador no quiere o no sabe contestarnos, podría significar 3 cosas:

• Este comprador no tiene mucha experiencia y conviene evaluar bien su poder frente al negocio, o,
• No quiere perder tiempo con esta licitación, o, Cuales van a ser las etapas del proceso de licitación? ¿Cuáles serán las más importantes?
• No quiere perder demasiado tiempo con nuestra empresa

En cada una de las etapas de una licitación, tenemos una oportunidad de aportar algo frente a nuestros competidores:

• Siendo expertos en nuestro mercado, es evidente que podemos ayudar al comprador en la definición de las especificaciones:
  1. Ayudarle a entender mejor los problemas y soluciones relacionados con el producto o servicio. Antes de entrar en el detalle de las especificaciones, podemos intentar ayudar en cuanto a necesidades o propuesta de valor en torno al producto o servicio licitado. Podemos “ofrecer” una batería de “preguntas listas” que el comprador podrá hacer a sus clientes internos.
  2. ¿Hay opciones para ayudar al comprador (o sus clientes internos) a pasar de una lógica de precio y aprovisionamiento a un enfoque de coste total de propiedad? ¿Y mejor aún, podemos ayudarle(s) a entrar en el terreno de la creación de valor?
  3. Ayudarle a entender mejor las características o especificaciones técnicas clave del producto o servicio. Por supuesto, podremos intentar de forma elegante señalar algunas de las especificaciones donde destacamos frente a la competencia.  
  
  
• Si la fase de RFI resulta ser un punto importante del proceso de licitación, tenemos 3 posibilidades:
  

  1. Proponer ayudar en el propio diseño de la RFI (es algo ambicioso pero muy valioso).
  2. Al recibir la RFI (sin haber ayudado previamente), y en caso de dudas, siempre podemos enviar una lista de preguntas al comprador Hay opciones para ayudar al comprador
  3. ADedicar tiempo y cariño a responder de forma detallada a todas las preguntas. Facilitar si lo pide modelos de contrato, reportings, KPIs, referencias, etc..  
     

  
  
• En la etapa de RFP/RFQ, por supuesto contestaremos de la mejor forma posible. Es muy aconsejable seguir las instrucciones del comprador especialmente si pide una oferta de pocas páginas mediante un formato específico. Para un comprador, no hay nada peor que recibir por parte de un proveedor su oferta estándar (una propuesta generalmente muy amplia y que, a menudo, no sigue los criterios establecidos en el documento de licitación). Personalizar la oferta facilitando las cosas al comprador significa ganar puntos. Tras haber seguido el formato requerido, siempre se puede añadir un bloque de “ideas”, “sugerencias” o “propuestas de mejora” a tomar en cuenta.

• En la fase de negociación, parece más delicado poder ayudar y destacar frente a los competidores. Solo conviene aplicar unas cuantas técnicas básicas de negociación:
  1. La preparación de la negociación lo es casi todo. Hay muchos ejemplos de check-lists, pero pocas veces los usamos. Podemos también preparar unos cálculos de ahorros (enfoque precio) o mejor aún el cálculo de las productividades generadas (enfoque coste total de propiedad) en base a la oferta presentada.
  2. Cuidar mucho el arranque del evento de negociación: dar un mensaje positivo y constructivo; insistir en lo que une a las partes.
  3. Escuchar mucho, preguntar aún más y siempre reformular; sin olvidar proponer alternativas. 

• Aportar durante las 4 primeras fases del proceso de licitación, así como ayudar al comprador y/o a los clientes internos, nos coloca en una mejor posición frente a nuestros competidores para ser exitosos en la 5ª etapa de adjudicación y acuerdo final. En este último paso, y en el caso de ser seleccionados, deberemos intentar facilitar y acelerar al máximo los trámites administrativos, así como la redacción y negociación final del contrato.

 

Por bueno o malo que sea el proceso de compras de una empresa, con o sin departamento de compras de por medio, hay normas y hay que seguirlas. Negarse e intentar imponer su manera de hacer/vender resulta arriesgado. Aceptar y sacar provecho de este proceso de compras frente a los competidores es sin duda mucho más rentable.