Ejes de mejora en los casos de externalización

La externalización de servicios o outsourcing (incluido todos los BPOs) es una realidad permanente y creciente en las empresas. El éxito del modelo de outsourcing se fundamenta en 3 ventajas:

- Externalizar a un proveedor experto todas las actividades no core-business de la empresa cliente, ganando en eficiencia y eficacia
- Flexibilidad y adaptabilidad
- Solución más económica

Si el concepto es interesante y existen numerosos y buenos proveedores de outsourcing, el grado de éxito final de muchos proyectos de outsourcing no siempre es bueno.

 

Manejar y gestionar correctamente la externalización requiere expertise y el recorrido para la mejora y el aprendizaje es muy grande. Son muchos los fallos vividos.

 

Mi opinión es que, por una parte, aunque sean muy buenos y preparados en su campo, los proveedores suelen ser  ‘demasiado’ listos y, por otra parte, los clientes están poco preparados. Por experiencia (no solamente en outsourcing de la función de Compras sino en FM, Contabilidad, IT, Printing, Gestión de flota de coches, RRHH, Call centers, ...) existen varios ejes de mejora y puntos críticos a tomar en cuenta:

-  Especificaciones del servicio y sistemas de información: un proyecto de outsourcing difícilmente solucionará los problemas existentes de especificaciones o procesos no óptimos del cliente. Mejor solucionar los principales problemas en interno antes de proceder al outsourcing. Otro punto importante es asegurar los mecanismos de integración en cuanto a sistemas de información. ¿Cómo el personal externo podrá conectarse a los propios sistemas del cliente? ¿Cómo integrar las herramientas del proveedor en los sistemas del cliente?  En empresas con entornos informáticos altamente protegidos y casos de outsourcing complejos, suele ser un tema delicado. Capacidad/acceso a los servidores y velocidad del tráfico también suelen ser problemáticos. Los proveedores conocen de sobra estas dificultades y su estrategia se basa en callarse y  ‘arreglar’ las incidencias una vez el contrato en marcha creando desgaste en las relaciones.
 

- Para conseguir la venta, en los PowerPoint, los proveedores hacen referencia a grandes beneficios; la provisión de servicio suele ser distinta. Sería más constructivo tener a proveedores más realistas para poder hacer entender al cliente que el outsourcing no es sencillo y es un trabajo de colaboración a largo plazo. Es imprescindible alinear las expectativas de ambas empresas. A los pocos meses del arranque, es frecuente ver discusiones entre el cliente y el proveedor por  falta de alineamiento en cuanto a los resultados conseguidos y esperados. De nuevo, el proveedor lo tenía claro antes de la firma del contrato y es parte de su estrategia comercial (en mi opinión no es la mejor elección).
 

- El outsourcing requiere un cambio de mentalidad (drástico a veces) por parte de ciertos clientes:

* de estar el cliente en una lógica de «apagafuegos de urgencia», pasa a supervisar y pilotar una relación a medio-largo plazo;

* de exigir, presionar y amenazar a los proveedores, pasa a responsabilizar, acompañar, medir, planificar y actuar con ellos;

* el proveedor se convierte en un  «socio», o, mejor dicho, en una extensión de la empresa cliente.

Muchos clientes no están preparados para tal Supplier Relationship Management.
 

- Con su dilatada experiencia, los proveedores podrían guiar mucho más a los clientes:

* por ejemplo comunicando un modelo bien hecho de contrato de servicio con KPIs realistas y útiles (en vez de ser muy conservadores, a veces inútiles y así protegerse),

*  dar claras instrucciones en cómo manejar la integración y comunicación de los externos con los empleados del cliente para asegurar el éxito de la misión sin entrar en problemas legales de prestamismo laboral; podrían tener ya listo buenos mecanismos de comunicación/colaboración (reuniones periódicas con diferentes comités y presentaciones/reportings fiables y útiles,,,). Sus argumentos suelen ser que cada cliente es diferente y hay que adaptar. Una cosa es modificar y revisar algunos documentos estándares en unas cuantas semanas y, la otra, es tardar varios meses en conseguir un informe detallado o bien un manual de integración para el personal externo.

* aunque no interese mucho al inicio, el proveedor tendría que informar más sobre la fase de reversibilidad (especialmente transfer de vuelta de la información/datos/knowledge adquirido a lo largo de los años de relación contractual, inventario final vs. inicial, …)
 

- Los proveedores deberían mejorar:

* a nivel de rotación y antigüedad del personal que suele ser uno de los fallos más comunes con serias consecuencias para ambas empresas. Los proveedores siempre lo venden como punto fuerte y pocas empresas lo manejan de forma adecuada.

* en los aspectos de formalización de los procesos de trabajo  y transfer / retención del knowledge .

 

La realidad es que, ante todo, los proveedores tienen un arduo trabajo en arreglar sus ‘problemas internos’ y conseguir sus ‘KPIs internos’; eso implica que tienen menos tiempo y recursos limitados dedicados en realmente entender y satisfacer a un cliente que suele exigir demasiado por el simple hecho de contratar a un proveedor.

La externalización (outsourcing, offshoring, crowdsourcing,…) es un concepto valido que seguirá creciendo en el futuro. Existen muchos buenos proveedores. Sin embargo, proveedores y clientes necesitan profesionalizar mucho más la gestión de proyecto en la fase de licitación/adjudicación/implementación así como la gestión operativa diaria una vez el contrato está en marcha.
 

Compras está en una posición ideal para poder aportar expertise y valor en los proyectos de externalización.