¿Qué perfil
debemos buscar? ¿Cuales son las aptitudes y actitudes del comprador moderno?
¿Cómo el responsable de compras debe enfocar la gestión del talento y el
desarrollo de su equipo?
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Hoy en día, la
selección y el desarrollo de un buen comprador suelen ser unas tareas complejas.
Conseguir estos “talentos” es de vital importancia para el desarrollo de la
función dentro de la empresa. Por otra parte, es frecuente ver que los
“talentos” en compras son difíciles de
“retener”. La gestión del talento es otra de las prioridades para los
Responsables de Compras.
Y cuando hablamos
de Gestión del Talento, es bueno tener claro:
- el punto de partida en España
- las aptitudes (suma de competencias y
experiencias) que necesitamos
- la actitud del
comprador y sus ganas de crecer, de desarrollarse personal y profesionalmente
- la necesidad de
crear un Equipo de Alto Rendimiento para que los individuos rindan al máximo y
se queden en la empresa.
1. – Punto de partida
Sin haber
realizado ningún benchmark preciso, sino en base a mi experiencia en estos 15 últimos
años y con mis diferentes sesiones de mentoring con jóvenes talentos
(procedentes de Francia, Rusia, Grecia, España, UK) veo un claro retraso en compras en España frente a países como UK, Francia,
países nórdicos, Alemania, US (en parte).
En estos países,
- debido a la presencia de grandes
corporaciones, la función de compras tiene ya un nivel de madurez medio_alto.
Desde los años 80, las multinacionales se han puesto a trabajar en el
tradicional raodmap de compras. Parte de las PYMES se han ido poniendo también
al día.
- Existe una amplia
gama de formaciones, numerosos masters, ciclos superiores de formación
dedicados a compras para los profesionales y los estudiantes. Hay
certificaciones profesionales de alto nivel (el Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS) en UK por
ejemplo). En estos países, cada año, son cada vez más numerosos los jóvenes que
deciden dedicarse a la profesión de comprador.
- Una simple búsqueda
por la web proporciona docenas de sitios especializados en el idioma inglés o francés. En Amazon, si
tecleamos “achats” o “procurement” salen
docenas de libros. Múltiples revistas on-line se dedican a compras. El
comprador puede formarse y mantenerse muy al día de las tendencias en Compras.
- Existen varias
asociaciones profesionales, el listado de consultorías dedicadas a compras es
(muy) largo. Los eventos profesionales sobre compras son frecuentes.
- Tengo la
oportunidad de hablar con muchos compradores de distintos países. Tienen una
alta carga de trabajo, una situación compleja y reciben mucha presión. Sin embargo siguen ilusionados con la función
y su evolución.
- En general, la
función está (muy) bien valorada. El Director de Compras pertenece al Comité de
Dirección. Las remuneraciones en la profesión son medias_altas. Existen
numerosos Head Hunters dedicados exclusivamente a la Supply Chain y a Compras.
- En la gran mayoría
de las empresas, la función de compras sigue siendo administrativa o de
aprovisionamiento (responsabilizándose del famoso Calidad/Coste/Entrega). Son
muchas las empresas del Ibex 35 que aun están en un grado medio de madurez. Son
pocas las PYMES que han empezado la transformación de su área de compras.
- El AERCE es la
principal asociación profesional representando al colectivo y el Master
International Purchasing (del IQS) sigue
siendo el único master dedicado a Compras. El abanico en cuanto a formaciones
es más bien limitado. “CPO.net” y “Empresa Extendida.es” son dos de las muy
pocas revistas españolas on-line especializadas. “Estrategia Compras España” es uno de los pocos grupos sobre Compras en LinkedIn
en castellano.
- A nivel de consultorías
especializadas, la oferta es buena pero sigue siendo limitada.
- Siendo a lo mejor
un poco pesimista o provocador, he podido constatar con mucha frecuencia que
tras 5 minutos de charla con muchos compradores, uno llega a escuchar que la
Dirección General no apoya a compras o no entiende el papel crucial que la
función puede desempeñar; el comprador se queja de sus clientes internos que no
le hacen caso; en unos pocos casos, indica convencido que no tiene las
herramientas suficientes para realizar una buena labor; finalmente acaba
hablando de los efectos tan negativos de la crisis con las numerosas quiebras,
las fusiones/adquisiciones que crean oligopolios por no hablar de los
tradicionales monopolios, el incremento e impacto de la especulación en casi
todas las materias primas o en la evolución del euro frente al dólar. Tenemos a
unos compradores inquietos, más bien pesimistas, que sobre todo acaban muy
cerrados frente a nuevas ideas o nuevos enfoques. Acaban aceptando el
status-quo.
- En general, la
función está (muy) poco valorada. El Director de Compras pocas veces pertenece
al Comité de Dirección. Las remuneraciones son bajas_medias. Es una profesión
poco atractiva y existen muy pocos Head Hunters dedicados exclusivamente a la
Supply Chain y a Compras.
Por suerte, en
esta foto que puede sonar parcial y pesimista, existen también muy buenos
ejemplos de grandes profesionales que han conseguido transformar la función de
compras en una función estratégica.
La función estratégica de compras es la que liga las capacidades reales de los proveedores (a través de
evaluaciones, auditorias, Supplier Relationship Management) con las necesidades
definidas y optimizadas del Negocio, contribuyendo a la Estrategia Competitiva
y la Productividad de la empresa, generando Valor e Innovación, con una Supply
Chain optimizada, reduciendo los posibles riesgos, asegurando altos estándares
de calidad; todo esto, de forma sostenible, mediante segmentación, opportunity
assessment y category management y finalmente a través del Partnering &
Planteamiento Comercial tanto dentro como fuera de la empresa.
Teniendo muy claro el camino a
recorrer, los CPO’s pueden hacer evolucionar sus organizaciones gracias a
buenos talentos con aptitudes sólidas.
2.- Aptitudes del comprador
estratégico
Definir
las aptitudes que buscamos y necesitamos es clave para poder seleccionar o
desarrollar a los compradores. Es el primer paso de la gestión de talento.
Cuando
hablamos de aptitudes o capacidades, hay muchas maneras de verlo. En algunas
organizaciones, lo entienden como suma de competencias (conocimientos y
comportamientos adquiridos) y experiencias (vivencias pasadas). Estas
competencias y experiencias pueden ser relacionadas por una parte con el liderazgo
y por otra parte con la misma función de
compras, por lo tanto llegamos a tener aptitudes repartidas en 4 cuadrantes.
Tras
haber visto varios modelos en distintas empresas y leído bastante, me quedo con
la siguiente lista (ni exhaustiva, ni perfecta):
Para
mi, tiene el mérito de representar de forma bastante precisa el perfil del
comprador estratégico ideal y rompe con muchos antiguos dogmas.
Por
supuesto, hay que definir exactamente el perfil que vamos a necesitar en
función del tipo de compradores que existen en cualquier organización:
- Resp. o Director
de Compras (incluyendo la primera línea de management)
- Comprador Estratégico
(el perfil más buscado y con más futuro)
- Comprador de
Proyecto (perfil siempre altamente especializado con demanda constante en el
futuro)
- Comprador Táctico
u operacional (su papel es clave aunque en el futuro este tipo de puesto en
grandes empresas estará cada vez más externalizado)
- Procesos y
Sistemas en Compras (un perfil menos frecuente y sin duda muy valioso en las
grandes empresas)
Frente a cada tipo
de comprador, definiremos para:
- Cada una de las
competencias si necesitamos un nivel Básico,
Intermedio, Avanzado, o Experto- Cada una de las experiencias si necesitamos un nivel Expuesto, Sólido, o Especializado
Cuando tenemos
este mapa realizado, el paso clave será conseguir del equipo el upgrade de sus
aptitudes. Suelo recomendar la creación y divulgación de un Talent Roadmap
donde explicamos:
- El posicionamiento
de compras hoy, mañana y en el futuro- Las misiones o actividades que iremos realizando en cada una de las etapas
- Las aptitudes que desarrollaremos para cada nuevo nivel de madurez
Cada empresa debe
dibujar su propio mapa. No hay modelo universal dado que el posicionamiento y
las misiones se fundamentan en el alineamiento de la estrategia del negocio con
la estrategia de compras
Aquí un ejemplo:
Con este Roadmap, el comprador puede evaluarse, posicionarse y empezar a planificar su desarrollo conjuntamente con su manager.Junto con este Talent Roadmap, diseñaremos una serie de cursos, herramientas estándares para favorecer la transformación de los equipos (ver los Provoc@cción 4,5 y 6). Intentaremos “exponer” a los asociados a misiones/proyectos puntuales o nuevos puestos en la organización que les hará desarrollar las aptitudes requeridas.
Por
más formación, herramientas, comunicación, motivación, misiones que podamos
ofrecer, al final el crecimiento del asociado será también estrechamente
relacionado con su propia actitud.
3.- Actitud
Tener claro y conseguir el
perfil que buscamos es un paso indispensable
pero no es suficiente. Mi visión muy personal es que en las últimas décadas
hemos visto un cambio entre aptitudes y actitud. Si antes las aptitudes eran el
factor clave de éxito, mi opinión es que hoy en día la actitud lo es (casi)
todo. Las aptitudes de hoy nos serán de poca ayuda mañana. La clave está en el desarrollo personal y profesional.
Está en la actitud para permanentemente adquirir nuevas aptitudes sean
competencias o nuevas experiencias.
En las entrevistas de
selección, de forma sistemática, investigo las aptitudes y dedico aun más
tiempo a la actitud.
¿A quien de los “3P” tengo
delante de mí?
- ¿A un Prisionero?: es decir
a una persona que no controla ni su vida profesional ni su vida personal. Es alguien reactivo, que se deja llevar, prisionero
del entorno, que suele culpar al mundo entero por todo lo que le está pasando.
- ¿A un Pasajero?: una persona
que quiere progresar y que se apunta al tren de las compras por ejemplo
siguiendo a los que están en la locomotora. Es alguien que sigue y que tiene el
posible riesgo de acabar equivocándose de tren o pasar al último vagón que a lo
mejor un día acabará descolgándose del tren.
- ¿A un “Player”, un jugador?
Un “Player” rompe con los
dogmas. A nivel profesional, no culpa ni a la Dirección General, ni a su jefe
directo. Tras intentar entenderlos con sinceridad, puede empezar a influir y
comprometerlos en su proyecto o visión. Se hace responsable de lo que entienden
su Dirección General y su jefe. (lo mismo se puede hacer en el ámbito
personal). Cada día se pone en cuestión y es muy receptivo al feedback de su
entorno. Sabe que, con esfuerzo y rigor, puede mejorar muchos aspectos de su
“carácter” y de su manera de trabajar. Sufre de los efectos de la crisis pero
sigue buscando oportunidades y no se desanima.
Un “Player”, ante todo entiende
el concepto de pro-actividad e intenta ser cada vez más pro-activo. No es
fácil. (Stephen R. Covey lo define de maravilla en su libro “los 7 hábitos de
la gente altamente efectiva”). Sabe quien es, conoce sus puntos fuertes, sus
ejes de mejora; sabe lo que le gusta y lo que no; sabe lo que puede aportar a los demás; sabe lo
que necesita de su jefe. Su “auto-evaluación” es relativamente acertada.
Decide crecer, aprender
constantemente para llegar a buen puerto dado que ha definido su visión
profesional y/o personal. Saber expresar esta visión es un reto considerable
para la gran mayoría de nosotros. Establece metas, objetivos, fija acciones, define prioridades para conseguir
progresos de forma muy regular. No
esconde sus errores, aprende de ellos. Dedica un 10% de su tiempo a “formarse”
porque tiene
claro que “uno no puede estar tan ocupado como para permitirse el lujo de
llegar a ser tonto “ (Tom Kelly_Cisco Systems)
La enorme ventaja del “Player”
es que, dando pasos hacia la victoria, siempre está animado y suele pasárselo
(muy) bien; disfruta del camino y no sólo de la victoria.
El “Player” siempre busca la
máxima eficiencia optimizando su tiempo, sus tareas, automatizando actividades
recurrentes, externalizando algunas tareas, y eliminando lo que no aporta valor
(ver más detalles en el provoc@cción nº3).
Un “Player” es ante todo
alguien curioso, que quiere escuchar (intentará mejorar si no sabe hacerlo
bien), que observa lo que/quien le rodea.
Las “entrevistas” de
selección por lo tanto deben ser por parte de los/las candidat@s una
presentación de muchísimos ejemplos muy concretos de competencias, experiencias
junto con una exposición de numerosos hechos que lo definirán (o no) cómo buen
Jugador.
Nuestras entrevistas de
selección deben ser ante todo una enorme compilación de ejemplos vividos por
parte del / de la candidat@.
Tras haber encontrado al
perfil competente, haber comprobado que tenemos a un buen “jugador”, el
siguiente paso es integrarlo en un buen equipo para conseguir el mayor rendimiento
posible y retenerlo en la empresa.
4.- Equipo de Alto
Rendimiento
¿En qué
medida jefes y colaboradores trabajan
juntos para conseguir un equipo de alto rendimiento?
Sería ser
tremendamente reactivo por nuestra parte pensar que el jefe es el único
responsable de conseguir un equipo. Seamos pro-activos: es responsabilidad de
todos los miembros del equipo.
Hoy en día,
existen un alto porcentaje de “grupos” que no son ni equipos y menos aun
equipos de alto rendimiento. El jefe junto con el equipo debe hacer una mini
auditoría de la situación:
Conjuntamente el
equipo definirá algunas acciones de mejora en torno a los 7 elementos claves
que permiten conseguir un Equipo de Alto
Rendimiento:
A lo largo de los
últimos 12 años, he podido realizar docenas de entrevistas a candidat@s. De forma sistemática, pregunto sobre los
objetivos fijados y su consecución, así como sobre los principales puntos de
las revisiones semestrales de desempeño entre asociado y manager. Es sorprendente
ver cuántos compradores no tenían objetivos claramente definidos y aun menos
revisiones periódicas de la performance y de las aptitudes/actitudes con su
manager.
Hacer crecer al
asociado, conseguir de él altos resultados y retenerlo, pasa primero por un solido
proceso de fijación de objetivos y de evaluación del desempeño. Como regla
general, se debe insistir mucho en la calidad de la fijación de los objetivos y
aun más en la preparación de las sesiones de evaluación del desempeño. Si un
comprador viene poco o mal preparado a la reunión, debe saber que recibirá de
forma automática una puntuación final insatisfactoria. Nada es más importante
que preparar estas sesiones que hablan de resultados (bonus y revisión
salarial) y aun más de desarrollo personal y profesional.
Las sesiones
semestrales son claramente insuficientes y deben ser complementadas por una
práctica regular del feedback (comunicación en ambos sentidos).
Por lo tanto,
lógicamente, queda claro que cada asociado debe contribuir a la revisión
periódica de su descripción de puesto donde se definirán los roles y
responsabilidades de cada uno dentro del equipo y dentro de la empresa. La
descripción estará alineada con el roadmap de madurez y el Talent roadmap. Es
un ejercicio muy valioso.
El equipo
trabajará siguiendo una Política de Compras, respetando unos procesos simples y
de sentido común, utilizará de forma rigurosa las pocas herramientas elegidas a
nivel de departamento. El objetivo es simplemente conseguir una forma de
trabajar eficaz, uniforme tanto en el equipo como de cara al Negocio.
Todo el equipo
junto se esforzará en cuanto a comunicación: reuniones de dpto participativas,
celebración de las victorias, sesiones de Best Practice Sharing, sesiones de
Lessons Learned, práctica habitual del feedback (en ambos sentidos). Se
recomienda la creación de una encuesta de satisfacción dentro del departamento
con plan de mejora tras analizar los resultados.
Aquí un posible
ejemplo:
(los miembros del equipo
valorarán si están muy de acuerdo o en total desacuerdo con las siguientes
afirmaciones)
1.- Los miembros del equipo
participan en la fijación de unos objetivos SMART (eSpecíficos, Medibles,
Ambiciosos, Realistas, en el Tiempo)
2.- Los miembros aceptan los
objetivos y se comprometen en conseguirlos
3.- Los miembros entienden
los roles y responsabilidades dentro del equipo
4.- El proceso de toma de
decisión es consensuado cuando se requiere
5.- Las decisiones se toman
en base a datos y hechos más que en función del autor de la propuesta o idea
6.- Todos los miembros
pueden aportar ideas o exponer sus opiniones
7.- Los miembros son
honestos, directos, colaboradores, y aceptan los errores de los demás
8.- Los miembros están
abiertos a nuevas ideas, nuevas perspectivas y tienes ganas de hacer las cosas
bien
9.- Los miembros forman un
equipo diverso, con un rango amplio de competencias y experiencias
10.- La cultura que existe
en el seno del equipo se basa en la confianza, el intercambio de ideas y
practicas, la espontaneidad y la toma de riesgos
11.- Los objetivos comunes
del equipo son tan importantes como los objetivos individuales
12.- El equipo se esfuerza
constantemente en mejorar sus interacciones así como su performance
13.- Como miembro del equipo
me siento responsable
14.- El equipo ha
identificado unas reglas claras para
manejar los posibles conflictos
15.- La competencia dentro
del propio equipo está bien manejada
No se fomentará el
micro management sino que el(los) manager(s) dejará(n) suficiente libertad a
los asociados para poder responsabilizarse y progresar. No es sencillo dado que significa ante todo
confiar en el equipo y permitir los errores. Es importante (especialmente en
España) intentar hacer que los miembros del equipo sean capaces de reconocer sus
fallos, y compartirlos con los compañeros. Es importante tener claro que la
confianza no excluye el control.
En cuanto a
seguimiento de equipo, y a lo mejor en contra de la sabiduría convencional, el
manager dedicará mucha atención a los mejores asociados o a los “talentos” del
equipo dado que su potencial de crecimiento será muy superior a los miembros
del equipo con menos actitud. Siendo seguramente muy frío y calculador: con la
escasez de tiempo que el manager puede dedicar al desarrollo del equipo, le hará falta valor
para invertir en quien se conseguirá más retorno. No preocuparse tanto por los
asociados con menos actitud es una decisión acertada aunque difícil de tomar.
Todos estos pasos
crearán una mayor implicación de los miembros del equipo. Creando un entorno
diverso, colaborativo e integrado conseguiremos aun más implicación. Es sano y
muy beneficioso tener a un equipo compuesto por personas de diferentes
entornos, edades, sexos, culturas, experiencias que pueden expresarse
libremente, dar feedback sin miedo, compartir sus puntos de vista y sus ideas.
Solo así tendremos a un equipo capaz de constantemente retar el statu quo, un
equipo enfocado a buscar oportunidades.
Finalmente el
equipo tendrá unas pocas normas a nivel de comportamiento. Se indicará de forma inmediata cualquier
comportamiento inadecuado. El líder del equipo intentará solucionar o frenar de
forma inmediata cualquier posible conflicto dentro del equipo.
Definir perfiles, buscar,
formar a gente apta y con actitud como miembro de un equipo de alto rendimiento
es otra prioridad para los Responsables de Compras. De nuevo, es clave para el desarrollo y
posicionamiento de la función en las empresas.
