Vender en B2B: ¿El perfil del vendedor corresponde a las necesidades del cliente y/o a la propuesta de valor de la empresa?

Seguimos con nuestra serie de posts sobre un proceso de venta más efectivo en el mundo B2B.

Vimos que conocer más a sus clientes es clave y se puede hacer mediante 4 posibles ejes de trabajo:

1.- Conocer las expectativas del "comprador" en cuanto a los equipos de Marketing y Ventas de los proveedores.

2.- Conocer, acercarse y entender al cliente.

3.- Aprovechar el proceso de compra del cliente para posicionarse favorablemente ante la competencia.

4.- Conocer mejor al departamento de Compras.

Hoy concluimos el primer eje relacionado con las expectativas del “comprador” contestando a la siguiente pregunta: ¿El perfil del vendedor corresponde a las necesidades del cliente y/o a la propuesta de valor de la empresa?

1.- Los distintos tipos de vendedores

Existe una amplia literatura sobre los diferentes tipos de ventas y por lo tanto de comerciales. Haré una foto sencilla desde el punto de vista del comprador. Sin duda, será una visión básica e incompleta para los expertos en venta. Los compradores suelen pensar en 4 perfiles de vendedores:

Comercial de back office:  

Sus principales tareas suelen consistir en:

- Realizar llamadas de prospección y fijar una primera reunión entre el cliente y el comercial de la empresa.

- Recibir y hacer un seguimiento interno de los pedidos.

- Gestionar los posibles litigios relacionados con las entregas, la calidad, la facturación.

A veces lo llaman injustamente el “despachador”.

Es un perfil típico en las (grandes) empresas que venden productos altamente estándares, de catálogo o cuando en una empresa el departamento comercial ha sido reorganizado en base a la especialización de los perfiles.

Técnico de ventas, gestor de cuentas o vendedor tradicional:

Cuando la venta sigue centrada en el producto/servicio y aun no tanto en el cliente, los técnicos de ventas se esfuerzan en vender un producto/servicio bastante estándar, cumpliendo a la vez con varias especificaciones (generalmente aceptables) por parte del cliente. Ya que el gasto en este producto/servicio suele ser significante para el cliente, este suele lanzar un proceso de licitación, negociación y a menudo se incluye la firma de un contrato. El cliente espera del vendedor su pleno compromiso y apoyo para lograr un excelente nivel de servicio o post-venta.

Ingeniero de ventas, responsable de ventas, asesor comercial:

Este perfil trabaja en un tipo de ventas más técnicas, sensibles, especificas tanto de productos como de servicios donde se requiere un enfoque cliente mucho mayor, una definición más precisa de las necesidades, así como de las especificaciones; las ofertas son personalizadas o hechas a medida; implica muy a menudo una compleja gestión de proyecto. Existe unos niveles de compromiso, responsabilidad, servicio y post-venta muy altos.

Key Account Manager o gestor de grandes cuentas, Business developer:

Independientemente del producto o servicio, este comercial se encarga gestionar unos clientes estrategicos debidamente seleccionados por su tamaño y potencial muy alto de facturación. Crea e implementa un plan estrategico de ventas. Para eso, analiza toda la información relativa al cliente, al sector y a la competencia; gestiona las relaciones con los principales stakeholders del cliente; establece acuerdos marco con el cliente, pacta propuestas de valor, acuerda iniciativas conjuntas con el cliente; pilota un equipo multidisciplinar dentro de la propia empresa y coordina un equipo de vendedores (generalmente tecnicos o ingenieros de ventas) en diferentes paises para asegurar que los objetivos fijados en el plan estrategico y en el acuerdo marco se cumplan.

Es evidente que para estos 4 perfiles las responsabilidades y las competencias requeridas son muy diferentes. Definir el tipo de vendedor que se requiere y contratar a las buenas personas en el departamento de ventas son 2 pasos basicos y fundamentales para unas ventas exitosas.

2.- Necesidades del Cliente o propuesta de valor

Todas las necesidades de un cliente y por lo tanto la propuesta de valor por parte de un vendedor se pueden organizar mediante una herramienta relativamente sencilla: el RAQCSI (Reglamentario, Aseguramiento del suministro, Q/Calidad, Coste, Servicio, Innovación).

Reglamentario: ¿Cuáles son los principales aspectos, tendencias, retos, prioridades, impactos a nivel de reglamentación, normativa, a nivel legal y jurídico o relacionados con la Responsabilidad Social y Corporativa (RSC)?

Aseguramiento del suministro: ¿Cuáles son los principales aspectos, tendencias, retos, prioridades, impactos a nivel de entrega de los productos o realización del servicio a los clientes? ¿Cuáles son los aspectos a tener en cuenta respecto a la gestión de los inventarios, stocks, obsoletos? ¿Cuáles son los retos, los posibles riesgos a nivel de la cadena de suministro?

Q/Calidad: ¿Cuáles son los principales aspectos, tendencias, retos, prioridades, impactos a nivel de la Calidad de los propios productos, servicios o de los de nuestros proveedores? ¿Cuál es el grado de estabilidad y eficiencia de nuestros propios procesos o de los de nuestros clientes o de nuestros proveedores? ¿Cuáles son las tendencias e impactos en cuanto a las especificaciones?

Coste: ¿Cuáles son los principales aspectos, tendencias, retos, prioridades, impactos a nivel de coste total de adquisición, coste total de propiedad, productividades, eficiencias o en cuanto a los demás aspectos financieros para la empresa?

Servicio: ¿Qué piden los Clientes en cuanto a nivel de servicio y cómo la empresa contesta? ¿Qué servicios adicionales la compañía está ofreciendo o debería proveer en el futuro?

Innovación: ¿En qué niveles de innovación está la empresa? ¿En qué se basa la innovación? ¿Cuáles son las tendencias, los nuevos productos o servicios?Lo bueno del RAQCSI es que emplea un idioma sencillo que entienden todas las partes implicadas.

3.- Alineamiento

¿En qué medida los perfiles de los comerciales están alineados con las necesidades del cliente o la propuesta de valor de la empresa?

	Tipo de producto o servicio	Necesidades del cliente o propuesta de valor
Comercial de back office	Estándar, catalogo, commodity	- Enfoque: tareas del día a día - El vendedor pasa ‘ofertas’ - R.A.Q.C.S.I A: asegurar la entrega a tiempo y con la cantidad requerida C: negociar el mejor precio (La Q/calidad es un aspectto obvio)
Técnico de ventas, gestor de cuentas o vendedor tradicional	Estándar de impacto moderado/alto para el cliente, que pide especificaciones ‘sensatas’	- Enfoque: niveles de servicio - El vendedor trabaja sus ‘ofertas’ - R.A.Q.C.S.I R: formalizar un acuerdo de nivel de servicio (ANS o SLA) A: optimizar las condiciones de suministro, niveles de stocks y obsoletos Q: asegurar altos niveles de calidad C: optimizar el coste total de adquisición S: informes detallados de actividad para la mejora continua, gestión de la demanda y la definición de productividades
Ingeniero de ventas, responsable de ventas, asesor comercial	Altamente técnico, específico y/o ad hoc. Más orientado a proyectos y/o series pequeñas	- Enfoque: proyectos u objetivos específicos - El vendedor redacta ‘propuestas’ - R.A.Q.C.S.I R: expertise en cuanto a las regulaciones y/o normativas; firmar un acuerdo comercial y legal más elaborado; cumplir con los aspectos básicos de RSC (Responsabilidad Social y Corporativa) A: optimizar las condiciones de suministro, niveles de stocks y obsoletos, gestión de riesgos Q: asegurar altos niveles de calidad y planes de mejora C: optimizar el coste total de propiedad; gestión de productividades; precio fijo+variable, malus / bonus; otros mecanismos financieros S: informes detallados de actividad para la mejora continua, gestión de la demanda y la definición de productividades I: acciones de mejora continua y/o integración de innovaciones “ya en las estanterías” del proveedor.
Key Account Manager o gestor de grandes cuentas, Business developer	De cualquier tipo pero comercializados a grandes organizaciones con un foot-print amplio y complejo (a menudo son multinacionales)	- Enfoque: solucionar retos o problemas del cliente - El vendedor diseña ‘soluciones’ - R.A.Q.C.S.I Todo lo anterior y además: R: co-liderar iniciativas de gran impacto en RSC A: fomentar un alto nivel de integración en las actividades de planificación, entrega y gestión de inventarios. Seguir un plan de mitigación de los principales riesgos Q: trabajo conjunto en cuanto a Calidad Total. C: acordar modelos avanzados de fijación de precios, incentivos, pago al uso o remuneración en base a outcomes; otros mecanismos financieros. I: co-diseñar y/o apostar por iniciativas conjuntas de innovación con carácter disruptivo o transformacional

En unos pocos minutos, un cliente se dará cuenta si está hablando con un perfil de ventas adecuado o a lo mejor desgraciadamente no apropiado.

Ser coherente permite tener la oportunidad de posicionar bien la empresa / producto /  servicio y cerrar la venta. Cualquier inconsistencia significa aplicar un proceso de venta poco eficiente con una probabilidad alta de perder de forma muy rápida el interés del cliente.

Con este tercer paso hecho, podemos decir que el departamento de ventas está dispuesto a contestar a las expectativas del “comprador” (en cuanto a los equipos de Marketing y Ventas de los proveedores)
1.- Los objetivos de los equipos de ventas están más alineados con las expectativas de los clientes
2.- Los vendedores comparten eficazmente sus valiosos conocimientos con los clientes
3.- Y hoy hemos visto que el perfil del vendedor corresponde a las necesidades del cliente y/o la propuesta de valor de la empresa

¿En qué medida tu departamento comercial está preparando para contestar a las expectactivas del "comprador"?

Vender en B2B: ¿Cómo los vendedores comparten sus valiosos conocimientos con los clientes?

Para vender de forma más efectiva en B2B, vimos que los departamentos comerciales deben conocer más a sus clientes mediante 4 posibles ejes de trabajo:

1.- Conocer las expectativas del “comprador” en cuanto a los equipos de Marketing y Ventas de los proveedores.
2.- Conocer, acercarse y entender al cliente.
3.- Aprovechar el proceso de compra del cliente para posicionarse favorablemente ante la competencia.
4.- Conocer mejor al departamento de Compras.

Respecto al primer eje relacionado con las expectativas del “comprador”, hoy comentaremos un segundo punto de vista: siendo expertos en su sector, ¿cómo los vendedores pueden compartir sus valiosos conocimientos con los clientes?

Es obvio que los clientes necesitan y esperan que los comerciales compartan sus conocimientos sin demasiados sesgos y sin caer en la trampa de actividades publicitarias elementales. Los comerciales no deben temer la amplia difusión de información de calidad: solo les puede posicionar favorablemente frente a posibles competidores.

	Lo que esperan los Clientes	Prácticas a evitar por parte de los proveedores y vendedores
Website de la empresa y redes sociales	Cada vez más, los "compradores" van a ser “nativos digitales”. Este perfil busca información de los proveedores potenciales mirando sus webs, usando los principales motores de búsqueda o las redes sociales. Los sitios web tienen que ser atractivos con información detallada y fiable sobre: - la empresa, su real aporte de valor, los logros recientes; - las capacidades reales de producción (incl. videos de las instalaciones, laboratorios, líneas de producción, etc...), el nivel de servicio post-venta y la capacidad de I+D; - el panel de clientes como de proveedores;  - información técnica de los productos o servicios; - información general, links a blogs de expertos, revistas digitales,etc...	Tener una web muy enfocada al marketing y a la promoción con un contenido técnico básico y/o reducido
Información general del sector / industria	Los clientes buscan datos de interés que les permitan perfeccionar su análisis PESTLE del sector incluyendo información sobre los principales actores del mercado, oportunidades, riesgos y tendencias futuras (tanto del propio sector como de las principales materias primas o del mercado de clientes).	Proveer datos del mercado que sean genéricos y bastante conocidos. Evitar comunicar una información sesgada.
Benchmarks y best-practices	Los clientes están muy interesados en benchmarks, ratios relevantes o ejemplos detallados de éxitos.	Procurar no anunciar casos de éxito de clientes en formato demasiado obvio o simple de publirreportaje.
Informes de actividad, reporting	Durante un proceso de licitación, la capacidad de los proveedores para proveer informes de actividad detallados y fiables debería ser un criterio clave de selección. Como experto y en su rol de asesor, el comercial debería presentar con regularidad y de forma transparente un reporting claro y útil enfocado a la mejora continua. Se espera que de forma pro-activa el vendedor analice los datos y proponga acciones correctivas y/o ideas de mejora.	En la fase de licitación, procurar no ser reacio a comunicar unos modelos de informes de actividad (por ejemplo, indicando al cliente que los reportings se realizan de forma ad hoc para cada cliente). Al arranque de la relación contractual, no aplazar demasiado la entrega de los informes de actividad: tardar genera muchas dudas al cliente. Como practica nefasta a erradicar: ofrecer al cliente un acceso directo a la propia plataforma o herramienta de reporting dejando la tarea de consolidación y análisis de los datos en manos del cliente/comprador. Eso no es gestión pro-activa de la cuenta cliente.
Nivel de servicio y KPIs	El cliente espera propuestas de KPIs alineados con la realidad del negocio. El ‘comprador’ quiere recibir un plan de acciones correctivas en caso de no llegar a los objetivos.Los KPIs se revisan de forma regular para reflejar los beneficios logrados y planificados mediante la mejora continua.	Los comerciales deberían evitar proponer KPIs efecto “sandía”: todos los KPIs verdes “por fuera” mientras que “por dentro” está todo rojo ya que, en el terreno, existen numerosas deficiencias o quejas... los KPIs no reflejan la realidad del terreno ni la calidad real del servicio prestado.
Productividades e Innovaciones	Los clientes piden propuestas de productividad, eficiencias, ideas de mejora o innovaciones	No es conveniente contestar a una petición de productividades de un cliente con una lista de “fallos” o ineficiencias por parte este mismo cliente con el objetivo de entrar cuanto antes en una negociación del reparto (o retraso en la aplicación) de las posibles productividades. Es aconsejable sugerir ideas primero, o, investigar con el cliente las opciones. En el momento de la toma de decisión, se puede por supuesto negociar de buena fe el reparto o aplicación de las mejoras usando el argumento de las ineficiencias actuales.

¿En qué medida los departamentos de marketing y ventas comparten de forma efectiva los valiosos conocimientos de la empresa con sus clientes (potenciales)?

Vender en B2B: ¿Están los objetivos de Ventas alineados con las expectativas de los clientes?

Para lograr un proceso de ventas más eficiente en B2B, vimos que los departamentos comerciales deberían conocer más a sus clientes. Hace poco, compartí una lista de 12 preguntas distribuidas en 4 posibles ejes de trabajo:

1. Conocer las expectativas del “comprador” en cuanto a los equipos de Marketing y Ventas de los proveedores
2. Conocer, acercarse y entender al cliente
3. Aprovechar el proceso de compra del cliente para posicionarse favorablemente ante la competencia
4. Conocer mejor al departamento de Compras

Hoy y refiriéndonos al primer punto sobre las expectativas del “comprador”, comentaremos los objetivos de Marketing y Ventas. ¿Están alineados con las expectativas de los clientes?

Primero podemos revisar los principales roles y responsabilidades de cada función:

• El marketing trata de que la empresa tenga lo que el cliente quiera. Es el proceso de comunicar el valor de un producto o servicio a un target de clientes con el objetivo de facilitar o activar la venta. Incluye también todo un trabajo de creación y posicionamiento de la marca para fidelizar al cliente. Marketing pregunta, analiza, segmenta y comunica al cliente.
• La venta tiene como objetivo que el cliente adquiera lo que la empresa ofrece. El vendedor trata de concluir un trato, de firmar un pedido, acuerdo o contrato. Para lograrlo, el comercial aplicará un conjunto de técnicas, herramientas y habilidades. La venta incluye también una buena gestión de la relación con el cliente mediante un amplio trabajo de representación de la empresa frente al cliente y viceversa.

A veces, se comenta que Marketing y Ventas son como hermanos siendo Marketing el hermano “mayor”.

¡Los clientes pedimos a Marketing y Ventas ser buenos hermanos! Requerimos coherencia entre las dos funciones.
Una labor de marketing potente y un trabajo de ventas totalmente alineados captan sin duda la atención del cliente. Por desgracia para los equipos de venta, un posible comprador detectará con mucha facilidad cualquier falta de coherencia entre ambas funciones (por ejemplo: mensajes distintos o contradictorios; unos comerciales con un perfil que no encaja con el posicionamiento o la imagen promocionada por parte de Marketing) y eso puede producir confusión, frustración o rechazo automático.
Por lo tanto, el primer paso consiste en tener funciones de Marketing y Ventas que interactúan y actúan de forma coordinada, complementaria y colaborativa.


Después, podemos hablar de objetivos:

	Objetivos tradicionales del Departamento Comercial (o percepción frecuente por parte del cliente)	Objetivos y/o expectativas del Cliente
Facturación	Incrementar la facturación mediante el aumento de las cantidades y/o precios y la venta de nuevos productos / servicios adicionales	Optimizar el gasto total en cuanto al perímetro inicial de compra (mediante la optimización de los volúmenes, estandarización, racionalización, revisión de los procesos y/o especificaciones...). Solo después, se podrá ampliar el perímetro de compra con nuevas referencias o servicios complementarios que aportan valor.
Margen	Defender o aumentar el margen (por línea de producto/servicio o por industria/sector)	Pactar precios de mercado que ofrecen una rentabilidad adecuada al proveedor y permiten su perennidad (mediante una puesta en competición). Remunerar al proveedor con un precio “justo” para el nivel de servicio acordado (mediante el análisis de escandallos). Evitar pagar los famosos “premiums” que se suelen aplicar dependiendo de la industria o del sector en el cual nos encontramos. Repercutir en su justa medida los costes de no-calidad generados por un claro fallo del proveedor. Compartir los beneficios (y anteriormente los posibles riesgos) con el proveedor cuando se logran resultados u “outcomes” muy superiores a lo inicialmente acordado.
Nuevos clientes	Lograr nuevos clientes para aumentar las ventas	Apoyar la entrada de nuevos clientes para el desarrollo del proveedor y para mantener su nivel de competitividad. Asegurar que no haya ningún impacto negativo en cuanto a las entregas o a la calidad del servicio. Recibir un trato de calidad como “antiguos y buenos” clientes.
Fidelización y representación de los clientes	Evitar la fuga de clientes	Conseguir del comercial una gran labor de escucha y representación de nuestros intereses y necesidades dentro de su propia empresa para alcanzar un excelente nivel de servicio y fomentar una dinámica de mejora continua. Se crea una relación basada en la transparencia y la confianza mutua.
Asesoramiento	Comunicar información de interés a los clientes (a menudo en forma de publicidad, casos de éxito,...)	Recibir un asesoramiento de calidad, propuestas innovadoras para solucionar nuestros problemas, optimizar el gasto o co-crear más valor: informes detallados, propuestas de mejora, tendencias, benchmarks, best-practices, organización de talleres o formaciones, etc...
Coordinación interna	Coordinar diferentes funciones / departamentos dentro de la propia empresa para asegurar el suministro / la provisión de servicio o corregir posibles fallos / incidencias	Colaborar de forma abierta con un vendedor que tiene potestad para coordinar a distintos equipos de trabajo dentro de la empresa con el fin de poder implementar un pipeline de acciones de mejora o iniciativas de creación de valor.

¿En qué medida hoy los objetivos de los equipos de ventas están alineados con las expectativas de los clientes?