Seguimos con nuestra serie
de posts sobre el Business Partnering. Funciones como por ejemplo Compras,
Recursos Humanos, IT, Control de Gestión, Servicios Generales intentan
posicionarse de forma más estratégica dentro de las propias empresas. Una de
las posibles opciones para lograrlo consiste en desarrollar a una parte de los
empleados en verdaderos “asesores de
confianza” para las demás áreas del negocio, lo que, en la realidad, resulta
ser una tarea muy complicada.
Anteriormente vimos que la
Profesión o rol dedicado de Business Partner puede ser muy efectivo. Sin
embargo, está al alcance de pocas organizaciones.
Hoy analizaremos una segunda
opción: implementar un robusto Proceso de Business Partnering.
El Proceso de Business Partnering se divide en 5 etapas:
- Comprensión: en general del mercado y de la empresa; y más en detalle, de las prioridades, las necesidades o el presupuesto del stakeholder.
- Estrategia: definición de la estrategia y de los objetivos; presentación de la propuesta de valor; negociación y pacto con el stakeholder
- Planning:definición conjunta de un plan de acción o iniciativas; acuerdo en cuanto a los roles y responsabilidades
- Implementación: puesta en marcha de un buen gobierno y movilización de los equipos; gestión del cambio y de los problemas
- Revisión: seguimiento de la performance y mejora continua
Aplicado de forma sistemática y con éxito en el mundo de la consultoría, el Proceso de Business Partnering implementado por una función dentro de la propia empresa tiene sus ventajas y desventajas:
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Puntos positivos
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Aspectos negativos
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- Similar a los pasos que hay que seguir en una venta consultativa, un proceso de Business Partnering bien gestionado genera excelentes resultados.
- Al ser un proceso, no requiere la creación de roles
dedicados al Business Partnering. Es una solución flexible.
- Aplicarlo al inicio de una colaboración con un nuevo
stakeholder es fácil y eficaz.
- Es muy efectivo en una empresa con una fuerte cultura
de gestión de proyecto.
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- Se suele aplicar de forma más bien puntual, generalmente durante el periodo de establecimiento del presupuesto de la propia empresa. En esta situación, el stakeholder puede sentirse molesto al ver un acercamiento más bien oportunista que una voluntad real de establecer una relación colaborativa a medio, largo plazo.
- A veces, las etapas de implementación y mejora continua
no se llevan a cabo. Eso puede impactar negativamente en la relación.
- En un equipo amplio, no es sencillo implementar de
forma rigurosa un proceso estándar de business partnering. Es posible ver cierta pérdida de credibilidad o un efecto de saturación por parte de un
stakeholder cuando varios interlocutores de la misma función siguen procesos
distintos.
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El Business Partner como Proceso es una buena solución. No
obstante, requiere un altísimo nivel de rigor ciertamente difícil de lograr:
- Se debe aplicar un proceso estándar dentro de la propia organización de cara a los stakeholders
- No es un enfoque oportunista, ni puntual
- Es imprescindible realizar todas las etapas y no pararse justo después del acuerdo o del planning de las acciones.
