El quinto
eje del EPPOGG son la Gestión del Cambio
y el Business Partnering.
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La
gestión del cambio podría resumirse cómo mucha comunicación pero una
comunicación planificada, organizada, preparada y por lo tanto eficaz e
impactante.
El
business partnering es la capacidad para compras de estar al lado del negocio y
a su mismo nivel para que juntos puedan tomar decisiones relacionadas con la
gestión de proveedores y que sean creadoras de valor añadido para la empresa.
Se
suele decir que los compradores no saben comunicar. Es ciertamente verdad en
muchos casos. Sin embargo, en otros muchos casos, más que un problema de
comunicación, se trata de un problema de gestión del cambio, y de aprendizaje
del business partnering es decir un problema de proceso más que de competencia.
1. La gestión del cambio
La
gestión de cambio no solo es comunicación; es un proceso bien definido en siete
etapas:
Diagnóstico y definición del punto de partida
En
el primer eje del EPPOGG _ Estrategia _ se realizó una auditoría de la madurez
de la función, madurez de las palancas de compras y del talento; se repasaron
los logros de compras y se pidió una visión de los futuros éxitos. Se realizó
un ejercicio de Voice of the Customer; entendimos las prioridades de los
clientes internos y la posición del departamento a ojos de la empresa.
Finalmente, se estudió cómo compras podría ayudar más en el futuro.
Por lo tanto, se puede realizar una precisa descripción del punto de
partida. Se expresa la necesidad del cambio, definiendo lo que hoy no está a
nivel, las insuficiencias, los problemas recurrentes, etc. Se pone de manifiesto las insatisfacciones actuales
(del equipo y del negocio) para hacer entender el trágico coste personal así
como para la empresa de mantener el statu quo.
Visión de futuro o punto de llegada
Una
vez identificado el punto de partida, definimos nuestro punto de llegada es
decir la visión de compras. Tanto el equipo de compras cómo el negocio deben:
(1) saber hacia dónde debe ir la organización; y (2) cómo se conseguirá llegar
a buen puerto.
1. Definir una visión futura positiva y optimista:
· “Sexy”, atractiva y positiva.
· Alineada con la estrategia de la empresa o sus principales retos
definiendo así el “valor” que compras puede y debe aportar a la organización.
· Progresiva, razonable, que siga los diferentes eslabones de madurez de
la función.
· Clara. Muchas veces pensamos que la gente se resiste al cambio; la
mayoría de las veces no es resistencia sino falta de claridad.
2. Indicar los principales pasos con las etapas
clave que conseguir, fijando un plazo de ejecución para este cambio.
Mapa de Stakeholders
La
evolución de la función de compras solo
será posible si las personas del equipo y del negocio
se sienten implicadas. Las personas reaccionan de forma
distinta e imprevista a los cambios; sin embargo, se pueden poner en marcha
acciones que incrementen la probabilidad de éxito.
Se
aconseja realizar un mapa de los stakeholders: es una de las herramientas más
poderosas que existe para cambiar de forma radical una situación aparentemente
mala o bloqueada (tanto en el ámbito profesional como personal).
El
concepto es el siguiente: la capacidad de influencia directa (uno mismo con sus
contactos directos de primer nivel) es limitada; sin embargo, la capacidad de
influencia indirecta (uno con los contactos de sus contactos directos) es casi
ilimitada. Dicho de otro modo, tras un análisis detallado de la situación, uno
puede influir positivamente en sus contactos directos que apoyan la visión;
puede poner en marcha acciones de mejora con los contactos directos poco
convencidos por el proyecto; y mejor aún, puede hacer que unos contactos de sus
contactos directos influyan sobre otros contactos que no están convencidos o
están bloqueando el avance del proyecto.
Se
siguen 3 pasos:
1.- Identificación de los stakeholders
Se crea una primera lista de todas las personas (o grupos de personas)
implicadas en el cambio o impactadas por éste. Constituirá la primera línea o
los contactos directos y estarán presentes todos los principales clientes
internos, y funciones de apoyo a compras (contabilidad, IT, legal, etc.).
Se seguirá creando alrededor de esta primera línea otra red aún más
amplia de personas clave. Estas personas a lo mejor están menos implicadas en
el cambio pero por algún motivo tienen un interés en el proyecto y una clara
relación con uno o varios miembros de la primera línea. En esta segunda línea,
se incluirán stakeholders tanto a nivel de la alta dirección como a nivel de
personas clave de la organización con mucho poder informal.
2.- Mapping
Cada stakeholder se escribirá en un post-it de color que represente su
grado de apoyo:
• Patrocinador:
muy convencido y con gran poder de influencia.
• Apoyo: convencido y con poder
limitado o medio de influencia.
• Crítico:
poco convencido o en contra y gran poder de influencia.
• Problemático:
poco convencido o en contra y con poder limitado o medio de influencia.
• Neutro:
sin posición definida en cuanto al proyecto y tampoco influye.
3.- Una vez clasificados los stakeholders o grupos, se conecta a cada uno de ellos con los demás para
entender quién influye a quién, dibujando así un mapa.
El
mapping es un ejercicio confidencial que se realiza de forma individual o con
un grupo muy reducido de colaboradores de mucha confianza.
El
resultado suele ser sorprendente, al tener varios patrocinadores y muchos
apoyos; al ver que la gran mayoría de los críticos o problemáticos están
rodeados de gente favorable al proyecto; y al descubrir conexiones de mucho
poder de influencia fácilmente accionables (en especial con el apoyo de la
gente de la sede en las multinacionales).
Identificar
y comprometer a los patrocinadores y líderes del cambio
Con
el mapping claro, se elabora ante todo un plan de acción para acercarse a los
patrocinadores e implicarlos. Éstos, que en general hacen parte de la dirección
general, influirán en los impactados y adaptadores al cambio, por lo que su
papel es clave. Se buscarán también personas con menor rango dentro de la
empresa pero con gran poder de influencia. Hay que tener cuidado en asegurarse
de que los patrocinadores están realmente convencidos del proyecto y que se
dispone de su apoyo.
Por
otra parte, el paso siguiente es buscar entre los impactados por el cambio de
compras los que apoyan y pueden dar ejemplo a los demás: son los líderes del
cambio y merecen también mucha atención y dedicación.
Tanto
los patrocinadores como los líderes del cambio deben recibir información y
formación sobre el proyecto, en las que se defina claramente el mensaje que
transmitir o las acciones que realizar.
“Mantén a tus
amigos cerca, y a tus enemigos aún más cerca”
Hay
que mantener la mente fría, y seleccionar a los stakeholders críticos más
destacados y, armándose de valor, no se los dejará de lado ni un segundo. Sin
duda es mucho mejor saber lo que opinan y lo que hacen en todo momento, así que
la regla es tan sencilla como aceptar su posición sin rechistar. Es importante
tener un plan de acción para influirlos de forma indirecta haciendo intervenir
a los contactos indirectos de segunda línea que se identificaron en la fase
anterior.
Implicar y comprometer al equipo de compras
El
equipo de compras es el primer motor del cambio. Requiere una gran atención y
dedicación para conseguir su pleno apoyo y compromiso. Los compradores deben
olvidar sus costumbres, salir de su zona de confort para entender, aceptar y
apropiarse de la nueva manera de comprar.
Para
ello, se les implicará en este proceso (definición o validación del
diagnóstico, participación a la elaboración o aprobación de la visión,
participación limitada al stakeholder mapping), se les dará la formación
necesaria (no consistirá solamente en cursos sino también en afectarles
misiones de trabajo especificas) se fijarán objetivos claros con reuniones
semestrales de seguimiento de la performance y de las aptitudes/competencias,
se crearán mecanismos sencillos de recompensa y reconocimiento, y se mantendrá
una comunicación constante con el equipo.
En
un mundo ideal, lo lógico sería tener un stakeholder mapping dedicado al propio
equipo de compras.
No
se puede realizar solo un plan de gestión del cambio del equipo de compras, lo
que dejaría de lado la gestión del cambio a nivel de la organización.
Implicar y comprometer al resto de la organización
Conseguir
la implicación y compromiso del negocio en cuanto a la transformación de
compras pasa por aplicar una serie de acciones de comunicación y sensibilización
generalmente sencillas:
1. La venta sistemática de los pasos
conseguidos y de las primeras victorias. No hay que esperar
a alcanzar el éxito final para comunicar; hay que venderse mientras se realiza
el viaje o la transformación de compras.
2. Exposición y presentación en varios foros con la alta dirección
sobre los progresos realizados.
3. Asociar progresivamente “nuevas”
palabras al área (por
ejemplo: valor o productividad, optimización de la cadena de suministro,
gestión de la demanda, coste total de adquisición, etc.). Con el tiempo, más
palabras claves habrá. Es fundamental asegurar que la empresa asimile de forma
correcta cada palabra.
4. Reuniones con los clientes internos para
validar los futuros planes de trabajo conjunto.
5. Presentaciones de los propios
clientes internos en
sus reuniones de departamento sobre los logros conseguidos juntos.
6. Distribución de un reporting que transformaremos con el tiempo en
un cuadro de mando.
7. Realización periódica del VoC y de una encuesta de satisfacción de cara a los principales
stakeholders.
Según
sea el grado de madurez de la función y según sea el recorrido que haya que
emprender, sin duda ninguna, la gestión del cambio es una de las herramientas
más potentes para poder hacer crecer la función de compras.
2. Business partnering
Es cuando compras alcanza el grado de madurez de Sourcing que
el director de compras debe empezar a desarrollar las capacidades de business
partnering de su equipo así como revisar los indicadores clave de desempeño del
departamento.
Entender la definición del business
partnering y las contradicciones asociadas
Se habla mucho de business partnering y poco se hace en la
práctica. Los directores de compras trabajan intensamente en mejorar las
hardskills de sus equipos pero dan por hecho de que en cuanto a business
partnering vale tan solo con decirlo para implementarlo.
Para un comprador, el Business Partnering significa:
• Establecer relaciones productivas y constructivas con el negocio.
• Estar orientado al servicio, que no servilismo, y conseguir
que compras y el negocio estén al mismo nivel en las conversaciones. Se suele
mencionar la palabra de binomio entre compras y el negocio.
• Saber manejar conversaciones delicadas.
• Entender realmente las necesidades del negocio sin constantemente pensar
en la agenda de compras.
• Proteger los intereses del negocio.
• Actuar
como un consultor o asesor.
• Comunicar sobre las oportunidades de creación de valor o
soluciones disponibles para el negocio mediante la correcta gestión y/o implicación de los
proveedores.
• Ser capaz de influir sin tener real autoridad.
• Respectar algunos procesos estándares y sensatos de
funcionamiento.
Y, primero, la cultura del business partnering podrá
expanderse si los objetivos de compras se han ajustado. Los indicadores tradicionales de compras
entran en total conflicto con el
business partnering y la creación de valor. Ahorros mediante precio del año
anterior o mediante baseline, tanto por ciento del gasto cursado mediante
pedidos, tanto por ciento de reducción del número de proveedores, tanto por
ciento del gasto de compras realizado a traves del e-sourcing (especialmente
subastas), cumplimiento de las reglas de licitación, cumplimiento de las reglas
de creación de proveedores, etc. enfocan al comprador hacia una gestión táctica
que choca frontalmente con las intenciones y ambiciones estratégicas de compras
mediante el business partnering.
Segundo, es clave para el equipo de compras entender y saber explicar la dualidad de la función:
1. Los roles de
P&S, compliance, transaccional y táctico: compras
siempre tendrá como misión básica
gestionar el proceso y el flujo de transacciones o pedidos así como el proceso
de recepción de los productos o servicios. Compras
siempre deberá pactar precios y mejores
condiciones económicas y de servicio con los proveedores. Neesitará aportar
soluciones a las posibles incidencias de los proveedores. Finalmente, estará
bajo su responsabilidad el análisis del gasto y el manejo de los demás datos
relacionados para poder manejar las prioridades del departamento.
2. El rol estratégico
de creación de valor en la cuenta de resultados tanto en el margen como en
las ventas requiere un alto nivel de colaboración con el negocio. Compras pasa a liderar
acciones, iniciativas de productividad y empieza a preguntar, retar al negocio. Significa olvidarse por
completo del primer pilar básico de compras.
Entender, saber explicar y manejar esta dualidad es una tarea
compleja para los propios equipos de compras. Es aun más dificil de entender y aceptar por parte del negocio que conoce y sufre de la
primera faceta de compras. Por eso, en su organización, el jefe de compras intentará separar las
tareas entre los cinco perfiles de compradores.
Elementos clave, herramientas del
business partnering
Es importante formar a los compradores a algunas herramientas
y trucos del business partnering:
Proactividad en desarrollar
unas relaciones productivas:
Un business partner inicia el proceso de
creación de la relación, y genera los primeros esfuerzos en demostrar el valor
añadido que puede aportar.
Comunicar de forma profesional, con
entusiasmo, seguridad y credibilidad:
El comprador debe demostrar entusiasmo, pasión, energía. En
todo momento será muy razonable a la hora de valorar a su cliente y reaccionará
con calma ante posibles puntos conflictivos. Su mensaje debe ser claro,
preciso, y enfocado hacia su cliente. El comprador debe llegar a la reunión con
datos e información debidamente organizados que demostrarán un primer nivel de
conocimiento del cliente
interno. Aportará también ejemplos concretos y
éxitosos que animarán al cliente a escuchar y a participar más. El comprador
habrá preparado a conciencia también su lista de preguntas antes de cerrar
positivamente cada encuentro con los puntos acordados y los próximos pasos.
Escucha:
El
comprador como business partner debe escuchar y pensar en el negocio y en cómo
las decisiones o los objetivos de compras pueden impactarlo favorable o
desfavorablemente. Es la capacidad de pensar en la macrofoto, en conectar
diferentes aspectos, puntos de vista, necesidades, objetivos y buscar las
posibles conexiones y oportunidades. Significa abandonar su único punto de
vista de compras y meterse por completo en la piel del cliente interno. Dar
este paso resulta tremendamente difícil y complicado para la gran mayoría de
los compradores. Requiere un gran esfuerzo, mucha práctica y una gran capacidad
de self awareness.
Influir sin autoridad y las monedas de cambio:
Está
claro que, en muchas empresas, compras no decide y no puede imponer su visión
al negocio, que será el responsable de tomar la decisión final. El business
partnering pasa por influir sin autoridad.
El
proceso de influencia sigue estas 6 etapas:
1.
Siempre considerar al interlocutor como nuestro aliado
2.
Tener claro los objetivos y prioridades
3.
Diagnosticar el mundo del “otro”
4.
Identificar las monedas de cambio
5.
Tratar la relación
6.
Dar y tomar
Entender
y aplicar el proceso de influenciación sin autoridad para los equipos de compras es clave dentro del business partnering.
Conseguir
acordar una visión común y crear el plan de acción correspondiente:
El business partnering trata de unir
fuerzas, recursos, conocimientos, competencias para conseguir sinergias y
lograr los retos identificados de cada uno. Por lo tanto, un comprador debe
definir conjuntamente con el negocio una visión compartida. Si ambos equipos no
van en la misma dirección de la misma manera, rápidamente aparecen problemas. A
lo mejor, los motivos son diferentes, pero los objetivos y los métodos deben
ser idénticos.
Conviene definir claramente las
expectativas de cada uno, los roles y responsabilidades de cada parte según las
respectivas competencias. Se trata de determinar y formalizar dónde compras puede
ayudar y complementar a lo mejor la falta de expertise del negocio. Se deben
fijar los objetivos y concretar los planes de acción correspondientes.
Son muchos los compradores que, a la hora
de pactar esta visión, estos objetivos, métodos y planes de acción, temen la
reacción del cliente interno; y sencillamente no lo hacen y entienden que de
forma informal todo está claro y que existe un buen entendimiento. Cuando en
realidad no lo hay. Al poco tiempo, las cosas no progresan, los malentendidos
surgen, y toda la labor realizada no da ningún fruto. Formalizar los acuerdos
conseguidos es clave dentro del proceso de business partnering y requiere
valentía
En conclusión, organizar, planificar y estructurar la
comunicación según un mapa de stakeholders marca una gran diferencia respecto a
un proceso de comunicación tradicional. Evolucionar de una función táctica a
una estratégica implica un radical cambio en el tipo de relaciones que hay que
establecer con el negocio. Transformarse en business partners no es intuitivo.
Los compradores necesitan formación y herramientas para poder progresar. Por lo
tanto, gestión del cambio y business partnering son dos procesos clave para el
éxito de la transformación de compras.
¿Cómo gestionas el cambio? ¿Cómo formas a tus equipos al business partnering?
Si quieres saber más, puedes entrar aqui o puedes acceder a los demás articulos:
- P@18 - Transformación de compras: hoja de ruta y los 6 ejes de trabajo
- P@19 Transformación de compras: Estrategia - 1er eje de trabajo
- P@20 Transformación de compras: EPPOGG _ Personas - 2ndo eje de trabajo
- P@21 Transformación de compras: EPPOGG _ Pipeline- 3ero eje de trabajo
- P@22 Transformación de compras: EPPOGG - Operaciones - 4º eje de trabajo
- P@25 - Transformación de compras: Gestionarse - 6º eje de trabajo del EPPOGG- Business Partnering y venta de jerséis verdes
¿Cómo gestionas el cambio? ¿Cómo formas a tus equipos al business partnering?
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