P@21 Transformación de compras: EPPOGG _ Pipeline- 3ero eje de trabajo

El tercer eje del EPPOGG es el pipeline.  ___________________________________________________________________________

Liderar la transformación de compras con un sólido pipeline de iniciativas y el establecimiento de relaciones constructivas con finanzas para una clara medición de la performance

En el caso de liderar una transformación de compras, la dirección general esperará unos resultados a corto plazo. Además, hay que demostrar de forma rápida los primeros éxitos de esta transformación, para poder generar confianza y seguir avanzando. Por lo tanto, trás haber alineado la estrategia de compras y haber empezado con la gestión del talento, rápidamente el directivo de compras debe definir su Pipeline es decir una robusta lista de iniciativas de productividad (en departamentos de compras poco o medianamente maduros) o principales iniciativas de creación de valor (para un área de compras muy madura).

Para elaborar este Pipeline es necesario:

·        poner en marcha una fase de auditoría y definición del perímetro de compras,

·        fijar una visión y una estrategia,

·        definir una lista de acciones diamantes y quick wins e implementarlos a la mayor brevedad,

·        alinear con finanzas en cuanto a definición y validación de ahorros o productividades, y

·        medir y seguir la performance de compras.

1. Auditoría y definición del perímetro de compras

Para poder definir una lista de acciones, es preciso tener claro el perímetro de actuación de compras. Este perímetro sigue una evolución en función del grado de madurez de compras. Por lo cual auditar y definir el perímetro de compras es la primera etapa:

·         se analiza primero el gasto,

·         segundo se define el perímetro de compras y,

·         tercero se procede a una segmentación detallada en categorías de compras.

2.- Visión y estrategia: matriz de kraljic de categorías

Con todas las categorías de compra de la empresa se debe realizar un ejercicio de priorización. Es esto fundamental y básico. Para poder hacerlo, se emplea una de las herramientas más importantes en el mundo de las compras: la matriz de Kraljic 
(en este link, se menciona una Kraljic de Proveedores para una determinada categoría. Primero, la matriz Kraljic se realiza analizando las distintas categorías; posteriormente los compradores familia realizarán una Kraljic de los proveedores de una determinada categoría).

Basándonos en la segmentación de categorías realizada, se ubica en la matriz cada una de las categorías de compra según dos ejes: (1) la complejidad de manejo de la categoría (2) el impacto positivo o negativo de la categroría en el negocio.

Una vez conseguido un primer posicionamiento de todas las categorías y antes de empezar a priorizar, se realizarán tres comprobaciones que permitirán reajustar algunas categorías o detectar claras áreas de mejora:

·    analizar si existe una plena coherencia con los atributos del producto o servicio de la categoría

·    ver si existe plena coherencia con la estrategia que se está aplicando a la categoría

·    analizar el tipo de relaciones o negociación que se realiza con los proveedores de esta categoría

3.- Análisis de las oportunidades y priorización de las iniciativas

Tras haber identificado las principales categorías y haber encontrado oportunidades de mejora, los compradores deben ponerse a trabajar en una lista de posibles oportunidades y acciones de productividad. Esta lista es un brainstorming sin restricciones, que incluye acciones tradicionales (negociación, consolidación de volúmenes, resourcing, cambio de algunas especificaciones, optimizaciones básicas en la gestión de stock, la cadena de suministro o la calidad, etc.), así como ideas más complejas (cambios drásticos de especificaciones, resourcings en países de bajo coste, gestión drástica de la demanda, externalización o internalización, diseño por coste, etc.).

Para cada acción, se indicará: (1) el ahorro o beneficio potencial; (2) la facilidad de implementación; (3) el tiempo necesario; y (4) la inversión necesaria y las implicaciones (inversión financiera, necesidad de ensayos, pruebas complejas, nuevos diseños, negociación con el cliente final, etc.).

Se podrá priorizar esta lista de iniciativas a través de una simple matriz con el fin de hacerla más visual e impactante. El tamaño del disco representa el beneficio potencial.

Teniendo la matriz de Kraljik completa, así como el análisis de las oportunidades debidamente concluido mediante una lista de iniciativas priorizadas, la foto está clara. Por lo tanto, el responsable de compras podrá finalmente definir las categorías prioritarias con acciones generalmente más complejas con las cuales se lanzará una efectiva “gestión por categoría”. Las categorías con grado menor de prioridad o con una lista de acciones más sencillas se gestionarán mediante “sourcing process”. Para cualquier responsable de compras resulta fundamental saber manejar de forma progresiva al inicio y posteriormente de manera combinada estas dos herramientas indispensables.

4. Diamantes y Quick wins

Una vez establecida la lista de oportunidades o acciones, es importante centrar a varios miembros del equipo en los llamados “diamantes” y “quick wins”. Son las acciones que tienen un grado de complejidad bajo o medio, es decir, de fácil y rápida implementación, que suelen generar un impacto económico positivo medio/alto y que permiten conseguir el reconocimiento del negocio. Son, por ejemplo, unas peticiones de oferta o renegociaciones rápidas y efectivas, la mejora de las condiciones de pago, unos cambios de proveedores para seleccionar a unos más competitivos, unas consolidaciones sencillas de volúmenes en un mismo proveedor, unos cambios de especificaciones fácilmente aceptables por parte del negocio, la eliminación de los casos obvios de despilfarro, unas optimizaciones básicas de proceso, algunas acciones rápidas de mejora de la calidad, ciertas optimizaciones evidentes de stock, unos cuantos casos de puesta de stock en consignación, etc.

Los diamantes y quick wins se encuentran en cantidad en las primeras etapas de la hoja de ruta de compras (fases del purchasing y del sourcing) y posteriormente cuando compras está tomando el control de nuevas categorías. Es evidente que con un grado alto de madurez y un alto perímetro del gasto controlado por compras, las acciones de quick wins empiezan a ser más difíciles de encontrar. Es cuando los diamantes y quick wins empiezan a desaparecer que la función de compras tiene que dar este salto cualitativo hacia la gestión por categoría.

5. Finanzas

Sea a los inicios de compras con la consecución de los diamantes y quick wins o durante las siguientes fases de madurez de compras, conseguir la atención de la dirección financiera o dirección general es imprescindible, lo que va a requerir mucha dedicación por parte del responsable de compras.

La comunicación con finanzas debe ser permanente y compras debe trabajar de forma continua y consistente tres temas clave:

·   la definición de baselines

·   la creación y mantenimiento de una guía de definición y reporting del gasto y de los ahorros

·   el establecimiento de un proceso de validación y auditoría de los ahorros

 

6. Performance

Los ahorros o las productividades generadas son tradicional y desgraciadamente el factor clave para medir la performance de compras o más bien el grado de rentabilidad de la inversión que realiza la empresa en un departamento de compras. Como hemos visto anteriormente, el reto para el responsable de compras consiste en vender a la organización todos los aspectos positivos de creación de valor que pueden provenir de la función.

Con este fin en mente, y siempre según el grado de madurez de la propia función, el jefe de compras pondrá en marcha varias herramientas de planificación, seguimiento y reporting de la performance:

• El Sourcing plan es generalmente la primera herramienta a poner en marcha que permite una planificación y seguimiento de la performance de compras

• En vez de un simple reporting de ahorros, el departamento es capaz de publicar un real cuadro de mando de compras con una serie de KPIs que demuestran la capacidad de creación de valor por parte del área.

• Tras haber conseguido un sólido nivel de credibilidad y visibilidad, compras empieza a proveer soporte a la organización en cuanto al proceso de establecimiento de los presupuestos y al forecasting.

• Finalmente, en los niveles de madurez más altos, es frecuente ver que los propios departamentos de compras realizan y comunican informes externos a los proveedores.

 

El Pipeline sirve para medir el rendimiento (o Return On Investment) de la función y para que la dirección general siga poniendo recursos humanos y financieros en esta área de la empresa. El pipeline es el vector y motor de nuestro éxito. Estará alineado con la estrategia de la empresa y la estrategia de compras anteriormente definida. El pipeline resulta ser el core business de compras y debe ser la principal prioridad de los responsables del departamento.

¿Cómo defines y manejas tu pipeline de iniciativas?

Si quieres saber más, puedes entrar aqui o puedes acceder a los demás articulos:
- P@18 - Transformación de compras: hoja de ruta y los 6 ejes de trabajo
- P@19 Transformación de compras: Estrategia - 1er eje de trabajo
- P@20 Transformación de compras: EPPOGG _ Personas - 2ndo eje de trabajo
- P@22 Transformación de compras: EPPOGG - Operaciones - 4º eje de trabajo
- P@23 Transformación de compras: EPPOGG - Gestión del cambio y Business Partnering 5º eje de trabajo
- P@25 - Transformación de compras: Gestionarse - 6º eje de trabajo del EPPOGG