El primer eje del EPPOGG
es la Estrategia. _________________________________________________________________________________
Liderar
la transformación de compras: una estrategia de compras alineada con la
estrategia del negocio
Para cada organización, el valor que compras puede aportar tiene diferentes
vertientes. Por lo tanto, como primer eje de trabajo del EPPOGG, es clave
empezar con una definición precisa de este valor y por eso compras debe tener
muy claras la visión, la misión y la estrategia de la compañía. Tras entender el nivel
actual de madurez de compras, el responsable de compras podrá alinear la Estrategia del departamento con la
estrategia competitiva de la empresa. De ahí podrá indicar claramente el viaje
y camino a recorrer así cómo, las prioridades para el equipo: es la primera
versión del roadmap de compras, palancas y talento.
Para realizar este alineamiento, el director de compras
debe:
· diagnosticar o auditar el departamento,
• comprender
la estrategia de la empresa, las necesidades y prioridades del
negocio,
• definir la
visión y estrategia de compras alineada con el negocio,
• y establecer
la correspondiente hoja de ruta de compras
1.- Auditoría de compras:
Mediante un proceso de entrevistas con el
equipo y con los principales clientes internos (llamado Voice of the Customer _
VoC), el responsable de compras debe evaluar:
·
el
grado de madurez del departamento:
o
No
hay departamento
o
Purchasing
o
Sourcing
o
Gestión
por categoría o gestión de los recursos externos
o
Integración
de las cadenas de valor
·
así
como las principales palancas utilizadas por los compradores:
o
Supply
o
Process
o
Demand
o
Value
· finalmente,
el grado de madurez de talento:
o
Compradores
de Procedimiento
o
Compradores de Performance
y Proyecto
o
Compradores Panel
o
Expertos en Procesos
y Sistemas
Se consigue analizar estos 3 capítulos
mediante 1.- un análisis del nivel actual de competencias en el equipo; 2.-
recopilando los principales logros del área y 3.- investigando cuáles podrían
ser los éxitos futuros de compras.
2.-
Estrategia del negocio
Cada
comprador debe conocer la estrategia de su organización e intentar entender los
futuros elementos cambiantes del entorno. Conociendo la dirección, las
prioridades, los objetivos, los retos, las principales métricas financieras o
KPIs, los posibles cambios futuros, los productos o servicios de la empresa o
de un cliente interno, compras podrá definir cuál es su rol dentro de la
estrategia de la empresa, cómo desde compras
se puede acompañar, aportar, y generar valor. Se podrá
manejar el portafolio de categorías; se sabrá cuál es la organización de compras
más apropiada, cuáles son las competencias que desarrollar y cómo medir y
comunicar los resultados.
Para hacerlo, el responsable de compras:
· Segmenta los clientes internos
No todos los clientes internos tienen el mismo valor para
compras por lo cual es preciso identificar los más importantes; es decir los
clientes cuyas necesidades serán clave entender mediante la VoC.
· Procede a la VoC
o Primer
paso: leer.
Se empieza leyendo y buscando cualquier información
sobre el sector y la empresa, los productos y servicios de ésta, así como sobre
los principales mercados de proveedores.
- Mercado
de clientes y principales clientes (pueden ser dos cosas distintas)
- Sobre
la empresa: los principales factores de gestión, los factores competitivos, los
factores financieros, los factores técnicos, los productos y servicios de la empresa.
- Los mercados de proveedores
Con este
primer paso, el jefe de compras es capaz de establecer una matriz FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de su empresa y esbozar las
cinco fuerzas de Porter. Si bien hay que entender el presente, es aún más
importante poder visualizar el futuro y definir alguna tendencia.
o Segundo
paso: Ronda de preguntas mediante entrevistas
El director
de compras puede empezar su ronda de preguntas mediante entrevistas con los
clientes internos. Es importante formular
preguntas abiertas para saber cómo piensa realmente el entrevistado, y con la
intensión de dejarle espacio a la reflexión espontánea. En esta fase, no se
trata de vender ni de influenciar, sino de realmente entender el punto de
partida, las necesidades y prioridades de la organización e intentar también
identificar futuras tendencias
o Tercer
paso: Tarea
Durante los
primeros seis meses, el responsable de compras debe intentar participar en: una
visita comercial, una convención comercial, un congreso de ventas, una o varias
jornadas como operario en las líneas de producción, en el almacén, etc… Todos
estos eventos son fantásticas oportunidades para poder intercambiar con
clientes, operarios, clientes internos, para conocer de primera mano la
realidad de la empresa, para encontrar ideas de mejora para el futuro.
· Organizar, traducir, priorizar los datos de la VoC
El responsable de compras organizará todas
las notas y los datos recogidos de sus lecturas, sus entrevistas y sus tareas
en 6 categorías como lo describe perfectamente Jonathan O'Brien, autor del libro “Category Management”: el RACSCI (Reglamentario,
Aseguramiento del suministro, Calidad, Servicio, Coste, Innovación) que es sin duda una de las mejores categorizaciones que
existen. El RACSCI se puede usar perfectamente para definir los ejes
estratégicos, así como las necesidades del negocio.
Para cada uno de estos capítulos, se deberá
analizar en qué grado el departamento de compras se ha visto o se verá
impactado, así como la manera en que compras puede y podrá ayudar. El reto
consiste en traducir estos datos en “necesidades clave” para el negocio, llamados
CTQs (Critical to Quality) o metas estratégicas para compras. Estos CTQs
tendrán que ser las prioridades claras u outputs por parte del departamento,
mejor aún si son indicadores medibles que, en la medida de lo posible, estarán
totalmente orientados hacia el negocio. Cuanto más madura sea la función de
compras, más limitaremos los indicadores orientados hacia el propio proceso del
departamento. Al arrancar una función de compras es inevitable enfocarse hacia
el proceso sin perder de vista nunca que el final de viaje será la creación de
valor para el negocio.
3.
Visión y estrategia
Definir y presentar la visión de un
departamento o de una función es un ejercicio intelectual de síntesis complejo.
Es clave conseguir la visión y la estrategia de compras antes de los cien
primeros días desde la partida.
Una visión de compras puede presentarse
trabajando tres puntos:
·
El punto de partida enfocado a poner de relieve las incidencias, las
insatisfacciones, los errores, los fallos, unos claros ejes de mejora. Se
recomienda que sea un punto de partida por lo tanto negativo, subrayando el
problema real existente, creando así cierto malestar, con el fin de poder
presentar la solución y pedir a continuación el apoyo al proyecto.
·
Alineamiento de la estrategia de compras: Según el actual grado de madurez de compras, que
implica muy a menudo una necesaria evolución de la función y del departamento,
¿cuáles serán las principales metas para poder ayudar al negocio? ¿Cómo en
función de la madurez actual y de las prioridades del negocio, compras podrá
aportar valor a la empresa?
·
Visión o proposición de valor: El éxito del departamento de compras solo será
posible si el equipo está motivado y comprometido. Lo será si tiene claro el
viaje a realizar, es decir, si tiene claro la visión o la proposición de valor.
Por otra parte, la visión es fundamental a la hora de poder vender de forma
concisa y clara a cualquier cliente interno el viaje del área de compras y los
beneficios esperados. Cómo los clientes internos ven inmediatamente el
alineamiento con sus prioridades, se consigue también su compromiso.
4. Roadmap de madurez,
palancas y talento
Con el punto de partida, el alineamiento de
la estrategia y la visión o proposición de valor debidamente formalizados, el
director de compras puede concluir el trabajo estableciendo el correspondiente
roadmap de madurez, palancas y talento. Este mapa será la guía de trabajo y
desarrollo para todo el equipo de compras. Será la descripción del viaje a
emprender. Indicará sin duda las prioridades del departamento. Es simplemente
un arduo ejercicio de síntesis.
Con este roadmap definido, se concluye el primer eje de Estrategia del EPPOG. El plazo máximo
será los cien primeros días. Es posible que la dirección general pueda pedir un
plazo de tiempo más reducido. En mi opinión, si queremos hacerlo bien, tres
meses me parece un tiempo razonable, pues no es de recibo equivocarse en esta
primera fase. Al finalizar el cuarto eje de Operaciones, se procederá a un
ajuste final y por supuesto, al año siguiente, y con mucho cuidado, se revisará
la situación y la estrategia.
Tu estrategia de compras, la visión y la propuesta de valor del departamento
están 100% alineados con el negocio?
Si quieres saber más, puedes entrar aqui o puedes acceder a los demás articulos:
- P@18 - Transformación de compras: hoja de ruta y los 6 ejes de trabajo
- P@20 Transformación de compras: EPPOGG _ Personas - 2ndo eje de trabajo
- P@21 Transformación de compras: EPPOGG _ Pipeline- 3ero eje de trabajo
- P@22 Transformación de compras: EPPOGG - Operaciones - 4º eje de trabajo
- P@23 Transformación de compras: EPPOGG - Gestión del cambio y Business Partnering 5º eje de trabajo
- P@25 - Transformación de compras: Gestionarse - 6º eje de trabajo del EPPOGG
