SRM, creación de valor para el negocio
"Frecuentemente, empezar
un SRM significa mentalizar, preparar y formar a los propios equipos del
cliente"
Stéphane Morel
Procurement Transformation
Country Lead en Novartis
compras debe ir más allá de los buenos
precios, la buena calidad, las cantidades correctas y las entregas a tiempo:
nuestra función tiene como objetivo la creación de valor para el negocio mediante
la correcta gestión e integración de unos proveedores clave. Productividad, gestión de
riesgos, innovación suelen ser elementos cada vez más importantes a conseguir
por parte de nuestros proveedores. Se podrá lograr mediante la creación de
relaciones productivas de trabajo y siendo capaces de posicionarnos como unos
excelentes clientes. Está claro que como cliente tendremos que competir frente
a otros muchos clientes que querrán también aprovechar los conocimientos de
estos expertos. Combinando todos estos factores, el desarrollo de proveedores
también llamado Supplier Relationship Management (SRM) llega a ser hoy en día
una herramienta indispensable para el comprador.
¿Qué es el
SRM?
Para unos
pocos proveedores del panel debidamente seleccionados, el SRM, es un programa
global y una metodología de trabajo que consiste en pilotar la relación a medio
o largo plazo con el fin de generar valor para ambas empresas y con una clara
prioridad hacia la búsqueda de optimizaciones y soluciones innovadoras.
¿Cuándo
debe aplicarse?
Antes de
arrancar un programa de SRM, es preciso seleccionar con rigor a los proveedores
participantes.
Lo primero
es utilizar la matriz de Kraljic para posicionar a los proveedores y seleccionar
a los que consideramos cómo “estratégicos”.
Sus
principales características son:
· Una alta
complejidad de manejo: el proveedor tiene (mucho) poder y/o las posibilidades
internas de poder cambiar las especificaciones, el proveedor, u otras condiciones
son limitadas;
· Un alto
impacto del proveedor en la categoría o el negocio sea por el gasto y/o el potencial
de creación de valor que existe y/o los posibles riesgos asociados.
En
principio, descartaremos a los proveedores de ‘adquisición’, ’competencia’ y ‘cuello
de botella’.
Lo segundo,
será evaluar si los proveedores ‘estratégicos’ (de la matriz), lo son de verdad.
¿Sabemos lo
suficiente sobre las tecnologías existentes y futuras? ¿El proveedor
usa las tecnologías más apropiadas? ¿El proveedor podrá cumplir con las
especificaciones, los volúmenes, los procesos internos de trabajo? ¿Sabemos lo
suficiente sobre el mercado para saber que tenemos hoy el mejor proveedor? ¿Estamos
seguros de quién es el proveedor más competitivo ahora y quién lo será en el futuro?
¿Está claro que es un buen precio? ¿Tenemos claro que una relación a largo plazo
frente a una relación basada en la puesta en competencia es la mejor opción? ¿Creemos
que podemos negociar las mejoras necesarias a alcanzar o mejorar nuestro precio
target sin recurrir a la amenaza de la puesta en competencia?
Finalmente,
tras seleccionar detenidamente la lista de proveedores aptos para un SRM, habrá
que analizar si el propio negocio está listo para mantener este tipo de
relaciones. A menudo, dentro de la propia organización del cliente, el SRM significa:
· Pasar de
ser “bombero”, a supervisar, pilotar una relación a medio-largo plazo.
· Pasar de
exigir, presionar, amenazar al proveedor, a responsabilizar, seguir, medir, planificar,
actuar con él.
· Pasar de
tener un proveedor, a tener un partner o extensión de la empresa o recurso externo.
Frecuentemente,
empezar un SRM significa mentalizar, preparar y formar a los propios equipos
del cliente.
Con estos 3
puntos debidamente comprobados, se puede lanzar sin miedo un SRM.
¿Cómo se
establece un programa de SRM?
Para
establecer correctamente un programa de SRM hay que cumplir con estas diez etapas:
1.-
Establecer unos claros mecanismos de comunicación para crear relaciones de confianza
y exigentes a medio largo plazo. Requiere definir varios equipos mixtos de trabajo:
el Equipo de Dirección, el Equipo de
Pilotaje, el Equipo de Gestión, sin olvidar la lista de los contactos clave, y
todos los teléfonos de emergencia.
2.-
Intercambiar de forma transparente información sobre ambas empresas para asegurar
que las estrategias están alineadas. El cliente debe entender perfectamente si
su proveedor lo está considerando como un cliente “core” o “desarrollo”. De
forma regular, se analizará si existen posibles riesgos que podrían provocar un cambio de estatus del cliente hacia una posición
“aprovechable” o de “incordio”. Se trabaja con libros abiertos de forma
transparente.
3.-
Integrar los distintos equipos de trabajo de ambas empresas. Es positivo organizar
visitas de ambos equipos en ambas empresas. Por ejemplo, los operarios de una
empresa van a visitar a la otra empresa para
entender los procesos. Se suele mantener una reunión de brainstorming con ambos
equipos para generar ideas de mejora. En casa del proveedor, resulta integrador
y motivador colocar uno de nuestros productos
acabados o logos/banderas en gran tamaño de nuestra empresa. A lo largo del
año, los departamentos de R&D y Comercial deben encontrarse para realizar
un taller de innovación. Una vez al año, el equipo directivo del cliente va a visitar
al proveedor para dar las gracias a absolutamente todas las personas que de cerca
o lejos participan en la relación.
4.- Evaluar
y aprovechar las competencias, las capacidades del proveedor mediante auditorias
regulares de calidad o auditorias de proceso. Entre departamentos de Logística
se trabaja en la mejora de la planificación de la
producción y de la gestión de stocks.
5.- Por
supuesto, la relación comercial está debidamente formalizada a través de unos
SLAs con robustos KPIs y debe existir una revisión trimestral.
6.- Revisar
constantemente todos losprocesos de colaboración e interacción (administrativos,
productivos, logísticos,calidad, desarrollo, …) para optimizarlos y buscar
continuamente productividades. Cliente y proveedor deben organizar grupos de
trabajo para aplicar las técnicas del Lean 6 Sigma. Es frecuente la
organización de talleres compartidos de análisis del valor de un producto o
servicio para buscar mejoras.
7.-
Gestionar conjuntamente los posibles riesgos. Se realiza un análisis conjunto
de los posibles riesgos y se diseña un plan de mitigación o contingencia.
8.- Ayudar
a los proveedores a desarrollarse y mejorar. Los expertos del cliente de cualquier
área ayudan al proveedor a mejorar en cualquier proceso o a solucionar cualquier
problema para los cuales el proveedor pide ayuda.
En los casos de máxima colaboración, un cliente puede llegar a ayudar a su
proveedor en el rediseño del layout entero de su planta de producción. El
cliente comparte con sus proveedores acuerdos económicos que tiene con otros proveedores
(materia prima, transporte, embalaje, otros servicios…).
9.-
Incorporar las innovaciones de la red de proveedores. Los departamentos de R&D
o I+D+I junto con Marketing se encuentran regularmente para intercambiar ideas.
Los jefes de proyecto de ambas empresas se reúnen
para ver cómo se puede mejorar la propia gestión de proyecto, cómo se puede
acelerar la fase de desarrollo de un nuevo producto. El proveedor pasa de mejorar
el bottom line a contribuir a la mejora del top line de su cliente.
10.- El
objetivo final es conseguir llegar a ser el mejor Cliente de nuestro proveedor consiguiendo
así su máxima atención, dedicación y compromiso frente a todos sus demás
clientes. Las empresas con alto grado de madurez en SRM suelen tener un
programa de premios para los mejores proveedores.
Con este
tipo de programa se requiere del comprador ser un verdadero business partner,
un experto capaz de:
·
Establecer de forma pro-activa relaciones constructivas con el negocio y el
proveedor, comunicando de forma profesional, con entusiasmo, seguridad y
credibilidad.
· Entender
realmente las necesidades del negocio y del proveedor, sin primero pensar en la
agenda de Compras, mediante alto nivel de escucha.
· Proteger
los intereses del negocio y no impactar demasiado los del proveedor.
· Saber
manejar las conversaciones delicadas tanto dentro como fuera de la empresa.
· Actuar
como un consultor o asesor para el negocio y el proveedor.
· Comunicar
sobre las oportunidades de creación de valor o soluciones disponibles.
· Ser capaz
de influir sin tener real autoridad.
· Conseguir
acordar una visión común entre cliente y proveedor y crear el plan de acción
correspondiente.
El SRM es
un programa complejo y apasionante que significa la pura creación de valor
desde Compras gracias a unos proveedores cuidosamente seleccionados.
