La función de Recursos Humanos al igual que la función de Compras se está reinventando y busca conseguir mejorar su posición estratégica en las empresas. Algunos de los principales objetivos de los responsables de RRHH son:
- La identificación y segmentación de los distintos grupos de empleados dentro de la compañía clasificándoles cómo más o menos prioritarios y/o críticos, tomando especialmente en cuenta la aportación de valor de dichos empleados junto con su disponibilidad en el mercado laboral en el cual se intenta proyectar una imagen positiva y atractiva de la empresa.
- La captación, la (auto-)motivación, el desarrollo y la retención de los talentos en la empresa con el fin de conseguir de ellos una total implicación junto con un rendimiento superior. Uno de los objetivos más ambiciosos en el futuro será el desarrollo de la comunicación, la cooperación, o la inteligencia colectiva mediante esta gestión del talento.
- La optimización constante de la masa salarial total así como la mejora del grado de flexibilidad, adaptabilidad, productividad y resiliencia de toda la organización.
- La mejora de las practicas de management y liderazgo por parte de las personas dentro de la empresa que cada día son verdaderamente responsables de 1.- gestionar y desarrollar a unos equipos y 2.- crear cada vez más un entorno diverso, inclusivo, fomentando la innovación y con una comunicación interna como externa abierta.
- Asegurando que se cumplan algunos procesos clave de administración del personal por parte de todos los empleados.
- Asegurando que se cumplan algunos procesos clave de administración del personal por parte de todos los empleados.
Hoy por hoy, nadie discute el
hecho de que los empleados o “asociados” son el principal motor de la empresa y
un factor clave de éxito de una compañía. Está también claro que los RRHH se
están esforzando en mejorar la gestión de los recursos humanos de la empresa
realizando progresivamente un upgrade de la función.
De forma paralela, poco a poco,
la función de compras evoluciona hacia un rol más estratégico. Y cada vez más,
se lee que el comprador tiene el reto de convertirse en Gestor de Recursos Externos. Parece algo lógico:
- No
todos los proveedores se manejan de la misma manera con una dedicación y
estrategia distintas en función del posicionamiento del proveedor
- Para
las categorías clave de compra, la empresa debe ser capaz de atraer,
integrar y desarrollar relaciones a largo plazo con los mejores proveedores existentes
en el mercado para conseguir de ellos una
total implicación con nuestra organización con el fin de crear valor
conjuntamente. El máximo objetivo es conseguir que los proveedores estratégicos
se conviertan en una extensión de la propia empresa.
- Los
ahorros, la optimización del gasto o la gestión de productividades siguen
siendo uno de los principales objetivos de compras. La optimización,
flexibilidad y resiliencia de la cadena de suministro sigue siendo otro tema
relevante. Lo son también la calidad, la gestión de riesgos, la responsabilidad
social corporativa y por supuesto la innovación. El máximo objetivo es la creación y/o captación
de valor mediante la correcta gestión e integración del panel de proveedores.
- Compras
tiene el papel de formar a todas las personas del negocio que interactúan de
forma regular con proveedores.
- Compras debe asegurar un alto nivel de compliance de sus procesos.
- Compras debe asegurar un alto nivel de compliance de sus procesos.
Desde 1983, la matriz de Kraljic nos proporciona, para una determinada categoría, una foto nítida del tipo de gestión que debemos realizar con los proveedores de esta categoría.
En esta
matriz, la complejidad del manejo del proveedor (o en muchos casos llamado
también riesgo de suministro) se define básicamente por:
- Quien
más poder tiene en la relación entre proveedor y comprador dependiendo del
nivel real de competencia que existe en el mercado (5 fuerzas de Porter)
- La
voluntad por parte del negocio de querer cambiar las especificaciones, el
proveedor, y otras condiciones (voluntad alta = complejidad baja y voluntad
baja = complejidad alta)
El impacto del
proveedor en la categoría o el negocio se mide mediante 2 factores:
- La
importancia del gasto con el proveedor en cuestión
- El
potencial de creación de valor que existe con este proveedor
Eficiencia por
parte de los proveedores de “adquisición”o “rutinarios” o “no críticos” mediante
una gestión mínima:
Para este grupo de proveedores, Compras suele tener un
alto poder de decisión tanto dentro de la organización como de cara a los
proveedores. El objetivo de Compras es pasar el menor tiempo posible con estos
proveedores y conseguir de ellos buenos resultados. Las relaciones suelen ser directas con algunas decisiones unilaterales por parte del comprador hacia
su proveedor. Sobre todo, es cuando se intenta automatizar al máximo las
relaciones y las transacciones: e-sourcing incluyendo subastas a la inversa, e-catálogos,
reportings fiables y detallados por parte de los proveedores con una frecuencia
dada para poder implementar de forma rápida unas simples optimizaciones,
auto-facturación, consignación de stocks, etc…
Diplomacia con
los “cuellos de botella” o “críticos” para asegurar el suministro y la calidad
mientras se buscan alternativas:
En base a las especificaciones de la propia empresa, esta
deja que los proveedores “cuellos de botella” o críticos sean (muy) difíciles
de manejar y /o de cambiar. Los proveedores suelen fijar las reglas del juego. En
este contexto, Compras trata de mantener una relación cordial, neutra,
intentando conseguir del proveedor un nivel de servicio y calidad aceptable con
precios y costes razonables. El principal objetivo del comprador será intentar
convencer al negocio de buscar alternativas mediante generalmente un cambio
significativo en las especificaciones.
Máxima
competitividad por parte de los proveedores en “competencia” o “de
apalancamiento” mediante una gestión optimizada:
Dado el impacto que pueden tener, dedicaremos mucha
atención a estos proveedores. Teniendo en mente una estrategia de relación a
corto o medio plazo (un año o un par de años como mucho), utilizaremos con
frecuencia la puesta en competencia para conseguir las mejores condiciones de
contratación del servicio o de entrega del producto. Las negociaciones con los
proveedores serán justas y duras. A lo largo de la vida del contrato, se
exigirá al proveedor el más alto nivel de cumplimiento. Se buscará optimizar el
coste total de adquisición.
Frente a esta situación de poder y este enfoque a corto
plazo, el comprador tendrá siempre mucho cuidado en asegurar que su
comportamiento no esté impactando al mercado de proveedores con un efecto de
desaparición y/o consolidación de los proveedores. En más de una ocasión, siguiendo
unos objetivos a muy corto plazo, los excesos repetitivos por parte de los
compradores en las categorías de pura competencia han llevado a una situación
de desaparición de la competencia con la correspondiente creación de oligopolios cuando no monopolios.
Una de las estrategias muy común es empezar a agrupar a
varios proveedores de “competencia” en un único proveedor que se convierte
enseguida en un proveedor estratégico. Por ejemplo, con varios proveedores de
mantenimiento y gestión de los edificios, se decide ir a un único proveedor de
Facility Management. O se decide contratar a un único proveedor de gestión
integral de los suministros industriales. O se lanza una petición de oferta
para un proveedor integral en cuanto a mantenimiento y calibración de equipos
de laboratorio. Con estos movimientos, es clave que el comprador y el negocio sean conscientes del
cambio de posicionamiento del nuevo proveedor y por lo tanto de la estrategia a
adoptar.
Plena
gestión de los proveedores “estratégicos” para conseguir una sólida creación de
valor:
Con estos proveedores clave, prevalecen las relaciones de
colaboración a largo plazo: ambas empresas van a trabajar de forma conjunta y permanente
en la mejora continua. Se optimizarán todos los procesos en casa del proveedor
así como los procesos de interacción entre el proveedor y la empresa; se
revisarán y optimizarán las especificaciones; también se revisará en
profundidad la demanda. Ambas empresas buscarán crear valor para ambos
negocios. Eso no impide que periódicamente el proveedor esté de nuevo puesto en
competencia para volver a evaluar el nivel de competitividad alcanzado respecto
al mercado.
Es con estos proveedores que se suelen desarrollar los
programas de Supplier Relationship Management (http://provocaccioncompras.blogspot.ch/2013/03/p11-hablamos-de-srm.html)o aplicar los complejos
mecanismos de gestión de proveedores de Outsourcing o BPO. En ambos casos, se
requieren compradores muy preparados que evitarán caer en las 2 siguientes trampas que
ofrecen estas potentes metodologías de trabajo:
- un
programa de SRM no tiene por único objetivo la mejora de la productividad por
parte del proveedor. En este caso el
comprador suele vigilar de forma regular unos KPIs acordados y pide al
proveedor más esfuerzos. Al poco tiempo, el proveedor ya no participa ni se
implica en este falso SRM.
- un
business case de outsourcing o BPO no tiene por objetivo solucionar problemas
internos traspasándoles hacia fuera en manos de un proveedor experto. El
ejercicio en muchos casos llevará a un rotundo fracaso.
En este link, encontramos una buena presentación Prezi
que resume con claridad los principales conceptos de la matriz: http://prezi.com/fsq9tkib9xfn/untitled-prezi/
Los compradores deben elegir a conciencia entre estas 4
posibles opciones con su correspondiente estrategia, proceso de gestión, tipo de
negociación y buscando conseguir unos objetivos muy distintos.
Entender, aplicar y manejar de forma eficiente la matriz
de Kraljic significa claramente que Compras se está convirtiendo en un Gestor
de Recursos Externos siendo los más estratégicos una extensión muy valiosa de
nuestra propia empresa que sin duda contribuirán de manera significante al
éxito de la compañía.
¿Te atreves a ser un Gestor de Recursos Externos? ¿Qué
haces y/o que harás para lograrlo?
