Con los Procesos&Sistemas controlados, avanzamos: entender el Negocio, desarrollar un plan de progresión (roadmap y palancas de compras), implementar el Marketing del departamento. Seguiré estimulando mediante algunos comentarios (no quisiera enojar a nadie). Por favor, contribuye con tus comentarios.
Muchos compradores preguntados sobre los problemas u obstáculos durante una RFP/Q, mencionan: especificaciones confusas, sucesivos retoques a la RFQ, varios rounds de negociación por cambio de criterios, proceso de selección tenso, difícil cálculo del ahorro, resourcing complejo de los proveedores históricos, uso limitado del nuevo acuerdo. Si te suenan estas barreras, y se repiten, es que algo va mal...
Mediante una robusta gestión de proyecto como paso previo al category management se puede progresar de forma espectacular. Tod@s podemos y debemos conseguirlo.
2 preguntas:
- Qué queremos: lanzar RFQ´s tácticas en base a las especificaciones del “usuario” solucionando los obstáculos o arriesgarnos a ser Business Partner liderando Iniciativas de Compras para acabar implementando el Category Management?
- Has pilotado Iniciativas de Compras, o un Category management? Cómo definirías estas 2 herramientas? Cómo lo hiciste?
Gracias por participar.
____________________________________________________________________________
Para salir del táctico como función soporte al Negocio y llegar a ser Business Partner y creador de Valor consiguiendo este rol Estratégico tan deseado, el primer objetivo es liberarse del día a día y de las “pequeñas” RFQ’s para poder lanzar ante todo nuestras primeras Iniciativas de Compras (también llamadas Sourcing Process o CATMAN Light). Pensando en términos de Output conseguido (resultado) Vs Input requerido (esfuerzo o recursos) uno decide rápidamente dejar sus “pequeñas” RFQ´s para centrarse en Iniciativas.
Tras varias Iniciativas exitosas, podremos atrevernos a implementar nuestro primer Category management.
Cuando tenemos una primera experiencia positiva en Category Management, podemos desarrollar un robusto “Opportunity Analysis” de categorías para saber con qué categorías seguimos lanzando Iniciativas de Compras y cuáles son las categorías estratégicas que requieren un Category Management.
Entrando un poco más en detalle, queda claro que, hoy en día, en España, pocas empresas usan de forma metódica el Category Management (CATMAN) sinónimo de alto nivel en la gestión de Compras; sin embargo, la buena noticia es que muchos Responsables de Compras o Compradores definen un “Sourcing Plan” anual: básicamente se trata de una lista de acciones o proyectos clave que llamaremos “Iniciativas de Compras” .
Se trata, por ejemplo, de cualquier nueva compra de gran envergadura (en compras directas, indirectas o de inversión), o una RFQ importante de (re)negociación de precio, un proyecto de (re)sourcing (de un proveedor histórico), RFQ para fijar un cost breakdown estándar en nuestro panel de proveedores, RFQ para optimizar/consolidar/reducir el número de proveedores actuales en una sub-categoría, creación de un business case de insourcing-outsourcing o BPO, ...
Una Iniciativa de Compras significa, simplemente, aplicar una Gestión rigurosa de Proyecto enfocada a Compras y basada en el CATMAN.
Se lanza conjuntamente con el Negocio para grandes peticiones de oferta, iniciativas sensibles y/o multi-site.
Se crea un Steering Committee y un Equipo de Proyecto. Es un paso intermedio decisivo para que Compras y el Negocio establezcan relaciones productivas.
Los múltiples beneficios son:
- Profesionalización de los equipos de Compras y preparación al CATMAN
- Homogeneidad entre las diferentes áreas de Compras de cara al negocio (manera única de trabajar con etapas y formatos estándares)
- Establecimiento de relaciones sólidas con el Negocio
- Más profundo y eficiente conocimiento de los proveedores mejorando su implicación a lo largo de la Iniciativa
- Aportación de Valor por parte de Compras
- Visibilidad e impacto de cara al Top Management
- Ahorro en tiempo y consecución del resultado al 100% por evitar malentendidos / cambios de criterios / correcciones, y por conseguir decisiones racionales consensuadas
Primero se estudiaron los principales motivos de fallo o éxito de las Iniciativas de Compras en varias empresas destacando por ejemplo:
- especificaciones confusas con sucesivos retoques vs. Necesidades (“necesito” Vs “quiero”) revisadas, claras, y porqué no, funcionales
- nivel irregular de implicación de los proveedores con varias RFI´s a lo largo del proceso por necesitar datos nuevos o más precisos vs. completa dedicación de los proveedores que contestan a una única RFI muy centrada en las necesidades reales de la empresa con respuestas plenamente comparables entre proveedores
- varios rounds de negociación por cambio de criterios, vs. proceso de e-auction/subasta
- proceso de selección tenso, dificultades en comparación de ofertas vs. proceso claro de decisión consensuada en base a criterios precisamente ponderados y medidos
- difícil cálculo de ahorros, vs. clara identificación de los beneficios y riesgos/impactos
- resourcing complejo de los proveedores históricos, vs. detallada planificación, comunicación y ejecución de un plan de transición
- uso limitado de los nuevos acuerdos vs. plena aplicación del nuevo contrato por parte del Negocio
A continuación, se creó una rigurosa metodología en 14 etapas divididas en 6 capítulos:
1. Iniciación de la Iniciativa de Compras (1.1 Opportunity analysis;1.2 Go-No Go; 1.3 Project Charter ; 1.4 Kick Off Meeting)
2. Análisis de la situación (2.1 Process analysis; 2.2 Key Business Drivers / Data Gathering)
3. Creación de la estrategia (3.1 Decision matrix, RFI/RFP/RFQ y supplier onboarding; 3.2 Respuestas, análisis)
4. Decisión final ( 4.1 Recomendación Final; 4.2 Steering Committee)
5. ImplementacCión (5.1 Declaración Ahorro; 5.2 Negociación, firma contrato; 5.3 Implementación)
6. Mejora Continua
El máximo rigor en la aplicación de estas distintas etapas garantiza el éxito de cualquier Iniciativa de Compras y asegura el crecimiento del departamento así como la mejora de su posicionamiento dentro de la empresa.
Tras dominar las Iniciativas de Compras, entender(se) mejor (con) el Negocio, el Comprador ya puede atreverse a aplicar el Category Management (CATMAN) en la(s) sub-categoría(s) debidamente seleccionada(s).
El CATMAN es un “approach” estratégico mucho más global cuyo único fin es generar valor para la compañía mediante el óptimo manejo de la categoría.
Sigue un método riguroso, basado en la segmentación de las compras, el análisis del gasto y de las oportunidades, el análisis del mercado de proveedores, y un detallado análisis interno.
Define la estrategia de la categoría en relación con la estrategia de la empresa y de Compras, las acciones a realizar y oportunidades a conseguir a largo, medio y corto plazo, la estrategia a seguir con nuestros proveedores y stakeholders.
El Category Management se fundamenta en la Gestión de Proveedores, de Stakeholders y del cambio.
Los pilares son un real Breakthrough Thinking, un inquebrantable Enfoque al Cliente, el permanente trabajo en Equipo Multi-disciplinar y sólo en base a Datos y Hechos.
Son 12 etapas en 4 capítulos:
1. Categoría Overview (1.1 Resúmen historia Categoría; 1.2 Spend analysis; 1.3 Base actual de proveedores)
2. Supply MarketOverview (2.1 Investigación externa; 2.2 Análisis 5 fuerzas)
3. Análisis(3.1 DAFO de la Categoría; 3.2 Key Business Drivers ;3.3 Modelo Total Cost of Ownership; 3.4 Plan de mitigación de riesgos)
4. Category Strategy (4.1 Estrategia Categoría; 4.2 Estrategia Proveedores; 4.3 Estrategia Stakeholders)
La plena colaboración con el Negocio junto con mucho rigor en la aplicación de las etapas garantizan sacar el máximo provecho de las capacidades de nuestra red de proveedores por una parte, conseguir los cambios internos necesarios por otra parte con el fin de alcanzar la máxima creación de valor para nuestra empresa.
Para cualquier Responsable de Compras resulta fundamental saber manejar de forma progresiva al inicio y posteriormente de manera combinada (a través del Opportunity Assessment) estas 2 herramientas indispensables.
Espero haber incorporado la gran mayoría de vuestras aportaciones y que el resultado final sea de vuestro interés.
Seguimos ?
Seguimos ?
Un saludo
