P@21 Transformación de compras: EPPOGG _ Pipeline- 3ero eje de trabajo

El tercer eje del EPPOGG es el pipeline.  ___________________________________________________________________________

Liderar la transformación de compras con un sólido pipeline de iniciativas y el establecimiento de relaciones constructivas con finanzas para una clara medición de la performance

En el caso de liderar una transformación de compras, la dirección general esperará unos resultados a corto plazo. Además, hay que demostrar de forma rápida los primeros éxitos de esta transformación, para poder generar confianza y seguir avanzando. Por lo tanto, trás haber alineado la estrategia de compras y haber empezado con la gestión del talento, rápidamente el directivo de compras debe definir su Pipeline es decir una robusta lista de iniciativas de productividad (en departamentos de compras poco o medianamente maduros) o principales iniciativas de creación de valor (para un área de compras muy madura).

Para elaborar este Pipeline es necesario:

·        poner en marcha una fase de auditoría y definición del perímetro de compras,

·        fijar una visión y una estrategia,

·        definir una lista de acciones diamantes y quick wins e implementarlos a la mayor brevedad,

·        alinear con finanzas en cuanto a definición y validación de ahorros o productividades, y

·        medir y seguir la performance de compras.

1. Auditoría y definición del perímetro de compras

Para poder definir una lista de acciones, es preciso tener claro el perímetro de actuación de compras. Este perímetro sigue una evolución en función del grado de madurez de compras. Por lo cual auditar y definir el perímetro de compras es la primera etapa:

·         se analiza primero el gasto,

·         segundo se define el perímetro de compras y,

·         tercero se procede a una segmentación detallada en categorías de compras.

2.- Visión y estrategia: matriz de kraljic de categorías

Con todas las categorías de compra de la empresa se debe realizar un ejercicio de priorización. Es esto fundamental y básico. Para poder hacerlo, se emplea una de las herramientas más importantes en el mundo de las compras: la matriz de Kraljic 
(en este link, se menciona una Kraljic de Proveedores para una determinada categoría. Primero, la matriz Kraljic se realiza analizando las distintas categorías; posteriormente los compradores familia realizarán una Kraljic de los proveedores de una determinada categoría).

Basándonos en la segmentación de categorías realizada, se ubica en la matriz cada una de las categorías de compra según dos ejes: (1) la complejidad de manejo de la categoría (2) el impacto positivo o negativo de la categroría en el negocio.

Una vez conseguido un primer posicionamiento de todas las categorías y antes de empezar a priorizar, se realizarán tres comprobaciones que permitirán reajustar algunas categorías o detectar claras áreas de mejora:

·    analizar si existe una plena coherencia con los atributos del producto o servicio de la categoría

·    ver si existe plena coherencia con la estrategia que se está aplicando a la categoría

·    analizar el tipo de relaciones o negociación que se realiza con los proveedores de esta categoría

3.- Análisis de las oportunidades y priorización de las iniciativas

Tras haber identificado las principales categorías y haber encontrado oportunidades de mejora, los compradores deben ponerse a trabajar en una lista de posibles oportunidades y acciones de productividad. Esta lista es un brainstorming sin restricciones, que incluye acciones tradicionales (negociación, consolidación de volúmenes, resourcing, cambio de algunas especificaciones, optimizaciones básicas en la gestión de stock, la cadena de suministro o la calidad, etc.), así como ideas más complejas (cambios drásticos de especificaciones, resourcings en países de bajo coste, gestión drástica de la demanda, externalización o internalización, diseño por coste, etc.).

Para cada acción, se indicará: (1) el ahorro o beneficio potencial; (2) la facilidad de implementación; (3) el tiempo necesario; y (4) la inversión necesaria y las implicaciones (inversión financiera, necesidad de ensayos, pruebas complejas, nuevos diseños, negociación con el cliente final, etc.).

Se podrá priorizar esta lista de iniciativas a través de una simple matriz con el fin de hacerla más visual e impactante. El tamaño del disco representa el beneficio potencial.

Teniendo la matriz de Kraljik completa, así como el análisis de las oportunidades debidamente concluido mediante una lista de iniciativas priorizadas, la foto está clara. Por lo tanto, el responsable de compras podrá finalmente definir las categorías prioritarias con acciones generalmente más complejas con las cuales se lanzará una efectiva “gestión por categoría”. Las categorías con grado menor de prioridad o con una lista de acciones más sencillas se gestionarán mediante “sourcing process”. Para cualquier responsable de compras resulta fundamental saber manejar de forma progresiva al inicio y posteriormente de manera combinada estas dos herramientas indispensables.

4. Diamantes y Quick wins

Una vez establecida la lista de oportunidades o acciones, es importante centrar a varios miembros del equipo en los llamados “diamantes” y “quick wins”. Son las acciones que tienen un grado de complejidad bajo o medio, es decir, de fácil y rápida implementación, que suelen generar un impacto económico positivo medio/alto y que permiten conseguir el reconocimiento del negocio. Son, por ejemplo, unas peticiones de oferta o renegociaciones rápidas y efectivas, la mejora de las condiciones de pago, unos cambios de proveedores para seleccionar a unos más competitivos, unas consolidaciones sencillas de volúmenes en un mismo proveedor, unos cambios de especificaciones fácilmente aceptables por parte del negocio, la eliminación de los casos obvios de despilfarro, unas optimizaciones básicas de proceso, algunas acciones rápidas de mejora de la calidad, ciertas optimizaciones evidentes de stock, unos cuantos casos de puesta de stock en consignación, etc.

Los diamantes y quick wins se encuentran en cantidad en las primeras etapas de la hoja de ruta de compras (fases del purchasing y del sourcing) y posteriormente cuando compras está tomando el control de nuevas categorías. Es evidente que con un grado alto de madurez y un alto perímetro del gasto controlado por compras, las acciones de quick wins empiezan a ser más difíciles de encontrar. Es cuando los diamantes y quick wins empiezan a desaparecer que la función de compras tiene que dar este salto cualitativo hacia la gestión por categoría.

5. Finanzas

Sea a los inicios de compras con la consecución de los diamantes y quick wins o durante las siguientes fases de madurez de compras, conseguir la atención de la dirección financiera o dirección general es imprescindible, lo que va a requerir mucha dedicación por parte del responsable de compras.

La comunicación con finanzas debe ser permanente y compras debe trabajar de forma continua y consistente tres temas clave:

·   la definición de baselines

·   la creación y mantenimiento de una guía de definición y reporting del gasto y de los ahorros

·   el establecimiento de un proceso de validación y auditoría de los ahorros

 

6. Performance

Los ahorros o las productividades generadas son tradicional y desgraciadamente el factor clave para medir la performance de compras o más bien el grado de rentabilidad de la inversión que realiza la empresa en un departamento de compras. Como hemos visto anteriormente, el reto para el responsable de compras consiste en vender a la organización todos los aspectos positivos de creación de valor que pueden provenir de la función.

Con este fin en mente, y siempre según el grado de madurez de la propia función, el jefe de compras pondrá en marcha varias herramientas de planificación, seguimiento y reporting de la performance:

• El Sourcing plan es generalmente la primera herramienta a poner en marcha que permite una planificación y seguimiento de la performance de compras

• En vez de un simple reporting de ahorros, el departamento es capaz de publicar un real cuadro de mando de compras con una serie de KPIs que demuestran la capacidad de creación de valor por parte del área.

• Tras haber conseguido un sólido nivel de credibilidad y visibilidad, compras empieza a proveer soporte a la organización en cuanto al proceso de establecimiento de los presupuestos y al forecasting.

• Finalmente, en los niveles de madurez más altos, es frecuente ver que los propios departamentos de compras realizan y comunican informes externos a los proveedores.

 

El Pipeline sirve para medir el rendimiento (o Return On Investment) de la función y para que la dirección general siga poniendo recursos humanos y financieros en esta área de la empresa. El pipeline es el vector y motor de nuestro éxito. Estará alineado con la estrategia de la empresa y la estrategia de compras anteriormente definida. El pipeline resulta ser el core business de compras y debe ser la principal prioridad de los responsables del departamento.

¿Cómo defines y manejas tu pipeline de iniciativas?

Si quieres saber más, puedes entrar aqui o puedes acceder a los demás articulos:
- P@18 - Transformación de compras: hoja de ruta y los 6 ejes de trabajo
- P@19 Transformación de compras: Estrategia - 1er eje de trabajo
- P@20 Transformación de compras: EPPOGG _ Personas - 2ndo eje de trabajo
- P@22 Transformación de compras: EPPOGG - Operaciones - 4º eje de trabajo
- P@23 Transformación de compras: EPPOGG - Gestión del cambio y Business Partnering 5º eje de trabajo
- P@25 - Transformación de compras: Gestionarse - 6º eje de trabajo del EPPOGG

 

Tendencias estratégicas en Compras

Artículo publicado en la revista Gestión de Compras - AERCE - Septiembre 2014
Conferencia XXII eSourcing Forum Barcelona - ISOCO - 2 de Octubre del 2014

Gracias a la creciente generación de valor detectado, los departamentos de Compras han optado por la profesionalización de la función, transformándose y ganando en visibilidad y posicionamiento en las empresas. Es algo muy positivo; sin embargo, el mayor reto de la función reside aún en ser mucho más pro-activa. Eso requiere  identificar las tendencias futuras para poder anticipar, priorizar y planificar. Leyendo, escuchando y en base a su experiencia, Stéphane Morel, Procurement Transformation – Country Lead en Novartis, ha identificado, además del punto de partida, cinco tendencias en Compras:

 

Punto de partida – Del aprovisionamiento a las Compras estratégicas

Frente a lo que algunos llaman ahora la “virtualización corporativa”, es decir, el aumento constante de la externalización, lo que conlleva un peso creciente de los proveedores en la empresa, tenemos claro que los departamentos de Compras deben progresar escapando del rol tradicional y táctico de aprovisionamiento. Con un departamento de Compras centrado en el QCD (Quality, Cost, Delivery – Calidad, Coste, Entregas), una compañía pierde competitividad y capacidad de innovación.

Los compradores y directores de Compras deben desarrollar una función estratégica: la que liga las capacidades reales de los proveedores con las necesidades definidas y optimizadas del negocio para contribuir a la estrategia competitiva, a la productividad, y a la innovación. De forma sostenible y responsable socialmente, Compras genera valor para la empresa, los clientes finales y los proveedores clave, con una cadena de suministro optimizada minimizando los posibles riesgos y asegurando altos estándares de calidad.

Son muchos los profesionales que ya están trabajando en este upgrade de Compras.

 

Tendencia 1 – Menos ahorros y más valor

En base a este upgrade y al entorno, la primera tendencia trata de que en el futuro, Compras se medirá menos por  los ahorros y más por el valor y la competitividad generados.
 

En cuanto a ahorros, sabemos que reducir los precios será cada vez más difícil: los sueldos seguirán aumentando especialmente en los países emergentes; las materias primas tendrían que ser más volátiles y es posible que algunas de ellas se vuelvan más raras; los volúmenes de las transacciones comerciales implicando países emergentes incrementarán el manejo de los cambios de divisas; los transportes siendo más competitivos no serán sistemáticamente más baratos,  con nuevas rutas que apenas existen hoy (por ej. intra gran Asia, Asia-África).
 

Con una tendencia más bien alcista de los precios, no habrá otra opción que la de realizar productividades mediante la optimización del coste total de adquisición (CTA). En muchas empresas y categorías, existe todavía un enorme potencial. Sin embargo, la optimización del CTA también tiene sus límites.

Por lo tanto, el objetivo final será la aportación de valor. Esta propuesta de valor puede articularse mediante el RAQCSI:

• Regulatorio, reglamentario, RSC, y aspectos legales

• Aseguramiento del suministro y gestión de riesgos,

• Q/Calidad

• Coste total de adquisición y financiación,

• Servicio,

• Innovación y time to market

En cada empresa y en función de la madurez de Compras, tendremos un mix muy distinto entre estos seis ejes de creación de valor.

Hablar de CTA y de valor generado implica buscar un mayor alineamiento con Finanzas. Tenemos su apoyo en cuanto a los ahorros en precio dado que significan un impacto claro en la cuenta de resultados. Con el CTA o la creación de valor, el impacto es más opaco, lo que genera dudas por parte de la comunidad financiera. Mientras progresamos como función, tendremos debates para rato con Finanzas y esto es muy sano.

 

Tendencia 2 - sostenibilidad a lo largo de la cadena de suministro

En cuanto a creación de valor, la segunda tendencia es el incremento de la sostenibilidad que engloba tres capítulos: 1.-RSC, 2.- optimización y resiliencia de la cadena de suministro, y 3.- innovación y time-to-market.

1.- A nivel de RSC, y debido a la presión pública y mediática, los compradores van a mirar de mucho más de cerca cómo sus proveedores realizan la compra de materiales o minerales conflictivos y cómo los productores mejoran las condiciones laborales de los trabajadores. En cuanto a las condiciones y los derechos laborales en general, a la diversidad e inclusión, al medio ambiente, sin duda los compradores estarán también más atentos. Lo mismo con los temas de corrupción que seguirán siendo importantes a la hora de valorar a los proveedores y la cadena de suministro en su globalidad. En línea con la estrategia de la organización, sea por mitigación de riesgos, o mejor, por una profunda voluntad de la empresa de aportar más valor de cara a los clientes finales y a la sociedad, los compradores tendrán que fomentar la RSC.

2.- Respecto a la optimización y resiliencia de la cadena de suministro:

• Los efectos de la globalización o internacionalización seguirán impactando, especialmente en España, ya que los contratos internacionales de las empresas españolas no paran de crecer. Esto resulta altamente beneficioso para el país, y a la vez crea más complejidad para Compras que debe apoyar de forma proactiva a la dirección general con estos cambios estratégicos de gran envergadura.

• En EE.UU y varios países de Europa, seguiremos hablando de relocalización sea por motivos económicos y/o políticos, o por pura estrategia comercial.

• Todo cambiará más deprisa (las tecnologías, los gustos y necesidades de los clientes, los aspectos regulatorios o reglamentarios,…) lo que va a requerir más flexibilidad a lo largo de la cadena de suministro. Unido al concepto de flexibilidad están relacionadas todas las optimizaciones Lean. Los compradores deberán formarse sin duda más en Lean Six Sigma.

• Analizando cada vez más los posibles riesgos (catástrofes naturales, conflictos políticos y económicos cuando no bélicos), las monofuentes de aprovisionamiento y los planes de contingencia, los compradores deberán mejorar la resiliencia de la cadena de suministro (su capacidad a seguir operando o a volver a funcionar rápidamente tras un gran impacto).

• La mensajería o small parcel así como las entregas ultra personalizadas tendrán que seguir creciendo a un ritmo vertiginoso. Mientras tanto, algunos expertos hablan de nuevos servicios, numerosas optimizaciones y grandes logros de productividad gracias al uso de los drones.

3.- Finalmente, los compradores se volverán expertos en los aspectos de innovación y time-to-market:

• Mediante el SRM y el Crowsdourcing, Compras pilotará cada vez más el proceso de captación e integración de las innovaciones provenientes de la red de proveedores.

• La Economía Circular tendrá que despegar y progresar con impactos mayores en los procesos productivos, las cadenas de suministros y los paneles de proveedores.

• Compras también podría usar el Big data para definir más precisamente sus estrategias de categoría y las tácticas de negociación gracias a un mejor conocimiento de las tendencias de mercados y precios, tendencias de consumo, etc.

Con estas 3 vertientes, está claro que la sostenibilidad va a ser un importante eje de trabajo.

 

Tendencia 3 - externalización

Compras tiene mucho trabajo por delante y es muy probable que el responsable de Compras tenga que hacerlo con menos recursos internos. Tendremos que acudir más a la externalización dentro del propio departamento mediante misiones de consultoría, o staffing puntual o actividades recurrentes de BPO. Esta externalización nos permitirá conseguir: flexibilidad en cuanto a carga de trabajo; un acceso inmediato a cualquier tipo de expertise; y variabilidad en cuanto a nuestros costes de funcionamiento.

Es muy posible que las externalizaciones parciales o totales del departamento de Compras sean más frecuentes. Sin duda también se perfeccionarán “los business cases” a presentar a la Dirección General o a Finanzas para la aprobación de la operación de externalización.

 

Tendencia 4 - mejores sistemas y nuevas plataformas

El proceso de Compras es complejo. En general consiste en un primer bloque de actividades en cuanto a análisis del gasto, de los mercados, de las necesidades estratégicas del negocio, a creación de la  estrategia de la categoría, a planificación de los proyectos y a medición de la performance. Una segunda etapa de evaluación y on boarding de los proveedores, siguiendo con la fase de e-sourcing incluyendo las e-auctions. Después continúa un proceso de req-to-pay incluyendo los catálogos y la gestión de contratos y concluye con la parte de medición de la performance de los proveedores y la innovación.

Para cada una de estas fases, existen ya una gran variedad de herramientas y plataformas. La multiplicación de las soluciones informáticas a lo largo del todo el proceso de Compras va a continuar.

Por ejemplo, podemos destacar el incremento de las plataformas de análisis y categorización del gasto mediante métodos semánticos u otros tipos de motores de búsqueda, lo que permite no depender tanto de la correcta categorización de cada uno de los pedidos en el sistema de req-to-pay; el mayor número de plataformas de búsqueda, referenciación y evaluación de los proveedores; el pilotaje y la realización de eventos de subasta a la inversa sin necesidad de inversión en la plataforma, con el uso de recursos externos expertos flexibles y un coste totalmente variable; y finalmente, todas las plataformas de crowdsourcing. Las herramientas serán cada vez más friendly user, online, en el cloud y en forma de Apps. Sin embargo, el equilibrio entre un manejo sencillo y la compliance seguirá siendo difícil de conseguir.

Para lograr ser más estratégicos es clave analizar más, automatizar y simplificar al máximo las tareas de back office de Compras siempre pensando en el negocio y no solo desde la perspectiva de Compras.

 

Tendencia 5 – comunicación, transparencia e inmediatez

Hasta el final del siglo pasado, los proveedores vendían y los clientes decidían a quien iban a comprar. En los últimos 15 años, muchos compradores han empezado a “vender”, posicionar y coordinar a su propia organización para lograr ser el mejor cliente de su proveedor pudiendo conseguir así el máximo valor frente a los otros numerosos clientes del proveedor experto. En el futuro, podríamos pensar que en categorías estratégicas, los compradores “venderán” aún más y los vendedores podrán decidir con quién colaborar.

En este contexto, si se produce, aparecerán 5 tendencias clave:

1.- Uso creciente de las redes sociales. Nuestra función no podrá seguir fuera de las redes sociales. Por una parte, usaremos más las redes más conocidas como Linkedin, Twitter, You Tube, etc... Por otra parte, asistiremos a una expansión de las plataformas especializadas en Compras.

Primero, tendremos más intercambios y colaboraciones entre compradores. Segundo, cómo Marketing lo está haciendo ya, y con el fin de captar la atención de los mejores proveedores, los compradores deberán vender su empresa, la estrategia, los valores, la estrategia de Compras, los principales proyectos o las necesidades en cuanto a innovación. Se incrementará drásticamente la comunicación externa del área de Compras.

 

2.- Aparición de nuevas App. Al igual que las redes sociales, tenemos hoy mucho retraso en cuanto a Apps. Tendremos apps propias de Compras. Es aún un tema a explorar.

 

3.- Internet of Things o internet de las cosas (IOT). El IOT tiene 2 vertientes que consisten en el Machine-to-Machine (M2M) y el “Consumer IoT”. Para 2030, se estima que el negocio del IOT podría alcanzar los 14 trillones de dólares, con más de 50 billones de smart devices (aunque no está del todo claro cómo se podrán transferir y almacenar los tantos yottaBytes de datos en circulación). El IOT transformará a muchas empresas que dejarán de vender sus productos de hoy para proponer servicios totalmente nuevos, generando así grandes oportunidades en cuanto a optimización del CTA para los compradores.

 

4.- La Economía Colaborativa para las pequeñas y medianas empresas. Hoy es un mercado estimado a 23 billones de dólares y que podría crecer hasta los 110 billones. Existen docenas de webs para la venta o trueque de productos de segunda mano, el intercambio o trueque de servicios, para la financiación mediante trueque de productos o servicios, o el intercambio de divisas. Podría representar una solución interesante para los compradores mientras las plataformas garanticen un total respeto de las leyes y ciertos niveles de calidad/garantía.

5.- Y por qué no acabar pensando en el impacto tan positivo de las impresoras 3D capaces de producir al momento prototipos, objetos o productos complejos o series muy limitadas con total transparencia a nivel de costes; y los Google Glass que abren campos nuevos en cuanto a visualización en directo o retransmitido de visitas a proveedores, auditorías de procesos, reuniones, negociaciones, etc…

 

 

Los compradores deben mantener un ojo muy abierto con estas distintas tendencias identificando las que podrán impactar su propia organización. Cada una puede generar magnificas oportunidades. Tradicionalmente Compras ha sido una función bastante reactiva que ha ido cambiado en base a eventos internos de la empresa o factores externos. Al igual que Marketing o Finanzas, Compras debe ser una función mucho más pro-activa. Eso implica tener y seguir una hoja de ruta precisa y ambiciosa. Es una aventura retadora y un magnifico reto para todos nosotros.

P@20 Transformación de compras: EPPOGG _ Personas - 2ndo eje de trabajo

El segundo eje del EPPOGG son las Personas.  ___________________________________________________________________________

Liderar la transformación de compras: un equipo de alto rendimiento con unas personas implicadas, preparadas y formadas

Hoy en día, la selección y el desarrollo de un buen comprador son definitivamente necesarios para el éxito de la función dentro de la empresa. Por otra parte, es frecuente ver que los “talentos” en compras son difíciles de retener. Buscan constantemente el crecimiento, el desarrollo así como nuevos retos. Quieren trabajar en un entorno dinámico, abierto, creativo. La empresa y aún más el manager deben proporcionar tal entorno; sin embargo, no siempre es fácil. Lo talentos exigen consistencia, coherencia en las líneas directrices de la empresa o del departamento; no siempre lo son. Finalmente al conseguir siempre resultados superiores, los talentos esperan la remuneración correspondiente así como las posibilidades de promoción; no siempre es así. Por todo ello, la gestión del talento debe ser el segundo eje de trabajo en un plan de transformación de la función.

La gestión de las personas y de los talentos pasa por tener claros los siguientes aspectos:

·  El punto del que parten los compradores.

·  La necesidad de crear un equipo de alto rendimiento para que los individuos
  rindan  al máximo y se queden en la empresa.

·  La actitud del comprador y sus ganas de crecer, de desarrollarse personal y
  profesionalmente

·  Las aptitudes (suma de competencias y experiencias) que necesitamos

·  La fijación de los nuevos objetivos

·  El establecimiento regular de sesiones de evaluación y gestión del talento

A continuación, se fomentará el desarrollo de las personas con las siguientes herramientas:

·  La construcción de una academia de compras para asegurar el desarrollo a largo
   plazo.

·  La creación de un programa de mentoring.

·  La necesidad de ofrecer nuevas experiencias, exponer el asociado a proyectos
   especiales o asegurar rotación entre los compradores.

·  La creación de los procurement master minds.

 

1.- El punto de partida

Teniendo claro las diferencias entre un buen empleado y un talento, es preciso identificar estos talentos dado que van a requerir otro tipo de gestión por parte del manager.

Una posible opción para identificarlos es analizar las palancas y herramientas de compras que los colaboradores utilizan. También se puede mirar cómo cada comprador interactúa con el negocio. Finalmente, a través de las reuniones individuales con los colaboradores, uno puede averiguar el nivel de autoconocimiento y las aspiraciones que el miembro del equipo tiene.

2. Crear un equipo de alto rendimiento

Las ventajas del trabajo en equipo son de sobra conocidas. Y en cuanto a la fuga de talentos, formar parte de un buen equipo permite mantener un alto nivel de compromiso, lo cual reduce notablemente la probabilidad de fuga de los talentos.

Junto con el equipo, el responsable de compras realizará una pequeña auditoría para saber si en compras, existe un grupo, un equipo o un equipo de alto rendimiento.  El equipo identificará de forma transparente y con calma dónde está, pues solo así podrá mejorar y crecer. ¿Cuáles son los puntos fuertes? ¿Cuáles son los ejes de mejora? ¿Qué tipo de acciones puede poner en marcha el equipo? Conjuntamente el equipo definirá algunas acciones de mejora en torno a los siete elementos clave que permiten conseguir un equipo de alto rendimiento:

   .   Objetivos claros y comununes
   .   Reglas del juego
   .   Procesos definidos
   .   Comunicación
   .   Confianza y compromiso
   .   Implicación
   .   Normas de conducta
 

3. Actitud del comprador estratégico

Antes las aptitudes eran el factor clave de éxito, hoy en día es la actitud la que lo domina (casi) todo. En cuanto a los colaboradores o a posibles candidatos en un proceso de selección, de forma sistemática, hay que calibrar las aptitudes, pero aún más la actitud.

En base a su actitud, podríamos identificar 3 grupos de individuos:

• El prisionero: es una persona que no controla ni su vida profesional ni su vida personal. Es alguien reactivo, que se deja impactar por el entorno, prisionero de éste, que suele culpar al mundo entero por todo lo que le está pasando y tener excusas para todo. Típicamente es el tipo de persona que vive en el pasado, que le gusta recordar una y otra vez el mismo par de logros que pasaron hace ya muchísimos años.

•El pasajero: esto es, una persona que quiere progresar y que se apunta al tren de las compras, por ejemplo, siguiendo a los que están en la locomotora. Es alguien que sigue en el tren con más o menos convencimiento, con más o menos motivación. Esta persona tiene el posible riesgo de acabar equivocándose de tren o pasar al último vagón, que posiblemente un día acabará descolgándose del tren.

• El “player” o jugador es el talento que buscamos y necesitamos. Es una persona que:

o    Rompe con los dogmas

o    Tiene una excelente auto-evaluación

o    Sabe salir de su zona de confort

o    Tiene una visión profesional y personal

o    Por lo cual ha definido un detallado plan de acción

o    Que le permite gestionar eficazmente su tiempo

o    Y tener energía a lo largo del viaje

 

4. Aptitudes del comprador estratégico

Definir las aptitudes que buscamos y necesitamos es clave para poder seleccionar y desarrollar a los compradores. Existen muchas maneras de considerar las aptitudes y capacidades. En algunas organizaciones, lo entienden como la suma de las competencias (conocimientos y comportamientos adquiridos) y experiencias (vivencias pasadas). Estas competencias y experiencias pueden ser relacionadas por una parte con el liderazgo y por otra parte con la misma función de compras.
 

Hay que definir exactamente el perfil que vamos a necesitar en función de los cinco tipos de compradores: procedimiento, performance, proyecto, panel, P&S. Frente a cada tipo de comprador, definiremos para cada una de las competencias si necesitamos un nivel básico, intermedio, avanzado, o experto; y para cada una de las experiencias si necesitamos un nivel básico, sólido, o especializado.

5. Fijación de objetivos

La fijación de objetivos es uno de los pilares para la performance y la motivación de un colaborador. Una vez comunicada y explicada la visión y la estrategia, junto con la primera línea de management de compras, el manager irá alineando dentro de su equipo los grandes bloques de objetivos:

·    Stakeholder management y hoja de ruta de compras

·    Ejecución de proyectos especiales

·   Creación de valor según la estrategia de compras: Ahorros o productividades que generar; mejora del aprovisionamiento, de la gestión de stock y finalmente optimización de la cadena de suministro; mejora de las condiciones de pago o del cash; implementación del e-sourcing con más enfoque hacia las subastas a la inversa; mejora de la calidad; gestión de riesgos; SRM; innovación; optimización de los procesos y sistemas; etc. No es aconsejable superar los 3 sub-objetivos en este apartado.

·    Personas y desarrollo personal

6. Sesiones de revisión y gestión del talento

Junto con RRHH, que actuará como facilitador, se organizarán dos veces al año una sesión de revisión del talento. El equipo directivo de compras se reúne para revisar a todos los miembros del equipo. Estas sesiones contemplan cuatro capítulos:

·     Evaluación del potencial de los asociados: Los colaboradores del equipo se evaluarán cómo:

o    Profesional

o    Experto

o    Promocionable

o    Talento

o    Y finalmente los colaboradores “problemáticos”, es decir, las personas que ya no encajan bien en el departamento

·     Planes de sucesión

·     Plan de desarrollo para los talentos y promocionables.

·     Must move: debido a una promoción inminente, o a un riesgo de retención o porque el colaborador lleva tiempo en su puesto o debido a la necesidad de separarse del colaborador, se listan los asociados que en el próximo año dejarán su puesto y se identifican acciones específicas para gestionar el cambio o la salida y cubrir la vacante.

7. Academia de compras

Se trata de diseñar una serie de cursos y herramientas para favorecer la transformación de los equipos y su upgrade. Además de  las formaciones generales de la empresa, la academia de compras utilizará varios soportes para abordar un amplio abanico de contenidos: identificar y compartir best practices; difundir conocimiento e información mediante una biblioteca de libros, revistas, artículos, vídeos; fomentar el aprendizaje en red y el uso de las redes sociales; desarrollar el e-learning y algunos nuevos recursos online; pilotar talleres altamente prácticos y concretos en ciertos ámbitos; y por supuesto tener un catálogo de formaciones, algunas de ellas con certificaciones.

8. Programa de mentoring

Con una función de compras madura (fase avanzada de sourcing y mejor cuando se haya alcanzado la gestión por categoría), el director de compras debe seguir desarrollando a su equipo y empezar a dar mucha más visibilidad al equipo dentro de la compañía y a mejorar las relaciones con el negocio. Puede conseguirlo todo a la vez mediante la puesta en marcha de un programa de mentoring.

Consiste en seleccionar a los talentos o promocionables dentro del departamento y buscar a líderes de otras funciones dentro de la propia organización que acepten asumir un papel de mentor durante un plazo de un año. El programa básico consiste simplemente en una reunión mensual de una hora entre el mentorado y su mentor. Por lo general, este esquema básico suele transformarse en una serie de encuentros más informales que pueden producirse cuando el mentorado necesite algún consejo o soporte. Oficialmente se cierra el programa tras un periodo de un año; si el mentoring ha sido exitoso, mentee y mentorado seguirán en contacto durante varios años más.

9. Rotación de puesto o exposición a proyectos especiales

Básicamente, consiste en ofrecer al colaborador la oportunidad de participar o liderar reuniones, colaborar en un equipo cross-divisional, participar en nuevos proyectos idealmente externos a la función de compras y rotar de puesto de trabajo durante varios meses, ya sea dentro o fuera del propio departamento.

10. Procurement master minds

La captación de talento es y será siempre una difícil tarea. En este aspecto, uno de los retos más ambiciosos para un departamento de compras es llegar a organizar una vez al año o cada dos años los procurement master minds.

Estos encuentros se organizan contactando con varias universidades, escuelas o masters; se reclutan a jóvenes estudiantes para formar varios equipos de compras, cada uno de ellos liderado por un comprador. Mediante unas cuantas sesiones de trabajo, los diferentes grupos competirán entre ellos y tendrán que contestar a una problemática de compras real de la propia empresa. Cada grupo prepara su proyecto y presenta los resultados ante la dirección general. Se recompensa al mejor grupo.

Los beneficios son múltiples, como por ejemplo, el contacto que se establece con las universidades y escuelas, lo que aumenta la reputación de la compañía, la posibilidad de captar a jóvenes talentos, la motivación del propio equipo de compras, la posibilidad de que se desarrollen ideas o nuevas pistas de trabajo que aportan mucho valor, y la visibilidad que se le da al departamento en cuanto a la dirección general, que suele apoyar plenamente este tipo de iniciativas.

 

Crear un equipo de alto rendimiento, tener compradores con una gran actitud, desarrollar las aptitudes, fijar buenos objetivos, construir una academia de compras, crear un programa de mentoring, ofrecer nuevas experiencias, exponer el asociado a proyectos especiales, asegurar una rotación de puesto y organizar unos procurement master minds permitirán conseguir grandes progresos y éxitos por parte del equipo y por lo tanto de la función de compras dentro de la organización.

 

¿Qué plan y cuáles son las herramientas que utilizas para desarrollar tu equipo?
 

Si quieres saber más, puedes entrar aqui o puedes acceder a los demás articulos:
- P@18 - Transformación de compras: hoja de ruta y los 6 ejes de trabajo
- P@19 Transformación de compras: Estrategia - 1er eje de trabajo
- P@21 Transformación de compras: EPPOGG _ Pipeline- 3ero eje de trabajo
- P@22 Transformación de compras: EPPOGG - Operaciones - 4º eje de trabajo
- P@23 Transformación de compras: EPPOGG - Gestión del cambio y Business Partnering 5º eje de trabajo
- P@25 - Transformación de compras: Gestionarse - 6º eje de trabajo del EPPOGG