P@20 Transformación de compras: EPPOGG _ Personas - 2ndo eje de trabajo

El segundo eje del EPPOGG son las Personas.  ___________________________________________________________________________

Liderar la transformación de compras: un equipo de alto rendimiento con unas personas implicadas, preparadas y formadas

Hoy en día, la selección y el desarrollo de un buen comprador son definitivamente necesarios para el éxito de la función dentro de la empresa. Por otra parte, es frecuente ver que los “talentos” en compras son difíciles de retener. Buscan constantemente el crecimiento, el desarrollo así como nuevos retos. Quieren trabajar en un entorno dinámico, abierto, creativo. La empresa y aún más el manager deben proporcionar tal entorno; sin embargo, no siempre es fácil. Lo talentos exigen consistencia, coherencia en las líneas directrices de la empresa o del departamento; no siempre lo son. Finalmente al conseguir siempre resultados superiores, los talentos esperan la remuneración correspondiente así como las posibilidades de promoción; no siempre es así. Por todo ello, la gestión del talento debe ser el segundo eje de trabajo en un plan de transformación de la función.

La gestión de las personas y de los talentos pasa por tener claros los siguientes aspectos:

·  El punto del que parten los compradores.

·  La necesidad de crear un equipo de alto rendimiento para que los individuos
  rindan  al máximo y se queden en la empresa.

·  La actitud del comprador y sus ganas de crecer, de desarrollarse personal y
  profesionalmente

·  Las aptitudes (suma de competencias y experiencias) que necesitamos

·  La fijación de los nuevos objetivos

·  El establecimiento regular de sesiones de evaluación y gestión del talento

A continuación, se fomentará el desarrollo de las personas con las siguientes herramientas:

·  La construcción de una academia de compras para asegurar el desarrollo a largo
   plazo.

·  La creación de un programa de mentoring.

·  La necesidad de ofrecer nuevas experiencias, exponer el asociado a proyectos
   especiales o asegurar rotación entre los compradores.

·  La creación de los procurement master minds.

 

1.- El punto de partida

Teniendo claro las diferencias entre un buen empleado y un talento, es preciso identificar estos talentos dado que van a requerir otro tipo de gestión por parte del manager.

Una posible opción para identificarlos es analizar las palancas y herramientas de compras que los colaboradores utilizan. También se puede mirar cómo cada comprador interactúa con el negocio. Finalmente, a través de las reuniones individuales con los colaboradores, uno puede averiguar el nivel de autoconocimiento y las aspiraciones que el miembro del equipo tiene.

2. Crear un equipo de alto rendimiento

Las ventajas del trabajo en equipo son de sobra conocidas. Y en cuanto a la fuga de talentos, formar parte de un buen equipo permite mantener un alto nivel de compromiso, lo cual reduce notablemente la probabilidad de fuga de los talentos.

Junto con el equipo, el responsable de compras realizará una pequeña auditoría para saber si en compras, existe un grupo, un equipo o un equipo de alto rendimiento.  El equipo identificará de forma transparente y con calma dónde está, pues solo así podrá mejorar y crecer. ¿Cuáles son los puntos fuertes? ¿Cuáles son los ejes de mejora? ¿Qué tipo de acciones puede poner en marcha el equipo? Conjuntamente el equipo definirá algunas acciones de mejora en torno a los siete elementos clave que permiten conseguir un equipo de alto rendimiento:

   .   Objetivos claros y comununes
   .   Reglas del juego
   .   Procesos definidos
   .   Comunicación
   .   Confianza y compromiso
   .   Implicación
   .   Normas de conducta
 

3. Actitud del comprador estratégico

Antes las aptitudes eran el factor clave de éxito, hoy en día es la actitud la que lo domina (casi) todo. En cuanto a los colaboradores o a posibles candidatos en un proceso de selección, de forma sistemática, hay que calibrar las aptitudes, pero aún más la actitud.

En base a su actitud, podríamos identificar 3 grupos de individuos:

• El prisionero: es una persona que no controla ni su vida profesional ni su vida personal. Es alguien reactivo, que se deja impactar por el entorno, prisionero de éste, que suele culpar al mundo entero por todo lo que le está pasando y tener excusas para todo. Típicamente es el tipo de persona que vive en el pasado, que le gusta recordar una y otra vez el mismo par de logros que pasaron hace ya muchísimos años.

•El pasajero: esto es, una persona que quiere progresar y que se apunta al tren de las compras, por ejemplo, siguiendo a los que están en la locomotora. Es alguien que sigue en el tren con más o menos convencimiento, con más o menos motivación. Esta persona tiene el posible riesgo de acabar equivocándose de tren o pasar al último vagón, que posiblemente un día acabará descolgándose del tren.

• El “player” o jugador es el talento que buscamos y necesitamos. Es una persona que:

o    Rompe con los dogmas

o    Tiene una excelente auto-evaluación

o    Sabe salir de su zona de confort

o    Tiene una visión profesional y personal

o    Por lo cual ha definido un detallado plan de acción

o    Que le permite gestionar eficazmente su tiempo

o    Y tener energía a lo largo del viaje

 

4. Aptitudes del comprador estratégico

Definir las aptitudes que buscamos y necesitamos es clave para poder seleccionar y desarrollar a los compradores. Existen muchas maneras de considerar las aptitudes y capacidades. En algunas organizaciones, lo entienden como la suma de las competencias (conocimientos y comportamientos adquiridos) y experiencias (vivencias pasadas). Estas competencias y experiencias pueden ser relacionadas por una parte con el liderazgo y por otra parte con la misma función de compras.
 

Hay que definir exactamente el perfil que vamos a necesitar en función de los cinco tipos de compradores: procedimiento, performance, proyecto, panel, P&S. Frente a cada tipo de comprador, definiremos para cada una de las competencias si necesitamos un nivel básico, intermedio, avanzado, o experto; y para cada una de las experiencias si necesitamos un nivel básico, sólido, o especializado.

5. Fijación de objetivos

La fijación de objetivos es uno de los pilares para la performance y la motivación de un colaborador. Una vez comunicada y explicada la visión y la estrategia, junto con la primera línea de management de compras, el manager irá alineando dentro de su equipo los grandes bloques de objetivos:

·    Stakeholder management y hoja de ruta de compras

·    Ejecución de proyectos especiales

·   Creación de valor según la estrategia de compras: Ahorros o productividades que generar; mejora del aprovisionamiento, de la gestión de stock y finalmente optimización de la cadena de suministro; mejora de las condiciones de pago o del cash; implementación del e-sourcing con más enfoque hacia las subastas a la inversa; mejora de la calidad; gestión de riesgos; SRM; innovación; optimización de los procesos y sistemas; etc. No es aconsejable superar los 3 sub-objetivos en este apartado.

·    Personas y desarrollo personal

6. Sesiones de revisión y gestión del talento

Junto con RRHH, que actuará como facilitador, se organizarán dos veces al año una sesión de revisión del talento. El equipo directivo de compras se reúne para revisar a todos los miembros del equipo. Estas sesiones contemplan cuatro capítulos:

·     Evaluación del potencial de los asociados: Los colaboradores del equipo se evaluarán cómo:

o    Profesional

o    Experto

o    Promocionable

o    Talento

o    Y finalmente los colaboradores “problemáticos”, es decir, las personas que ya no encajan bien en el departamento

·     Planes de sucesión

·     Plan de desarrollo para los talentos y promocionables.

·     Must move: debido a una promoción inminente, o a un riesgo de retención o porque el colaborador lleva tiempo en su puesto o debido a la necesidad de separarse del colaborador, se listan los asociados que en el próximo año dejarán su puesto y se identifican acciones específicas para gestionar el cambio o la salida y cubrir la vacante.

7. Academia de compras

Se trata de diseñar una serie de cursos y herramientas para favorecer la transformación de los equipos y su upgrade. Además de  las formaciones generales de la empresa, la academia de compras utilizará varios soportes para abordar un amplio abanico de contenidos: identificar y compartir best practices; difundir conocimiento e información mediante una biblioteca de libros, revistas, artículos, vídeos; fomentar el aprendizaje en red y el uso de las redes sociales; desarrollar el e-learning y algunos nuevos recursos online; pilotar talleres altamente prácticos y concretos en ciertos ámbitos; y por supuesto tener un catálogo de formaciones, algunas de ellas con certificaciones.

8. Programa de mentoring

Con una función de compras madura (fase avanzada de sourcing y mejor cuando se haya alcanzado la gestión por categoría), el director de compras debe seguir desarrollando a su equipo y empezar a dar mucha más visibilidad al equipo dentro de la compañía y a mejorar las relaciones con el negocio. Puede conseguirlo todo a la vez mediante la puesta en marcha de un programa de mentoring.

Consiste en seleccionar a los talentos o promocionables dentro del departamento y buscar a líderes de otras funciones dentro de la propia organización que acepten asumir un papel de mentor durante un plazo de un año. El programa básico consiste simplemente en una reunión mensual de una hora entre el mentorado y su mentor. Por lo general, este esquema básico suele transformarse en una serie de encuentros más informales que pueden producirse cuando el mentorado necesite algún consejo o soporte. Oficialmente se cierra el programa tras un periodo de un año; si el mentoring ha sido exitoso, mentee y mentorado seguirán en contacto durante varios años más.

9. Rotación de puesto o exposición a proyectos especiales

Básicamente, consiste en ofrecer al colaborador la oportunidad de participar o liderar reuniones, colaborar en un equipo cross-divisional, participar en nuevos proyectos idealmente externos a la función de compras y rotar de puesto de trabajo durante varios meses, ya sea dentro o fuera del propio departamento.

10. Procurement master minds

La captación de talento es y será siempre una difícil tarea. En este aspecto, uno de los retos más ambiciosos para un departamento de compras es llegar a organizar una vez al año o cada dos años los procurement master minds.

Estos encuentros se organizan contactando con varias universidades, escuelas o masters; se reclutan a jóvenes estudiantes para formar varios equipos de compras, cada uno de ellos liderado por un comprador. Mediante unas cuantas sesiones de trabajo, los diferentes grupos competirán entre ellos y tendrán que contestar a una problemática de compras real de la propia empresa. Cada grupo prepara su proyecto y presenta los resultados ante la dirección general. Se recompensa al mejor grupo.

Los beneficios son múltiples, como por ejemplo, el contacto que se establece con las universidades y escuelas, lo que aumenta la reputación de la compañía, la posibilidad de captar a jóvenes talentos, la motivación del propio equipo de compras, la posibilidad de que se desarrollen ideas o nuevas pistas de trabajo que aportan mucho valor, y la visibilidad que se le da al departamento en cuanto a la dirección general, que suele apoyar plenamente este tipo de iniciativas.

 

Crear un equipo de alto rendimiento, tener compradores con una gran actitud, desarrollar las aptitudes, fijar buenos objetivos, construir una academia de compras, crear un programa de mentoring, ofrecer nuevas experiencias, exponer el asociado a proyectos especiales, asegurar una rotación de puesto y organizar unos procurement master minds permitirán conseguir grandes progresos y éxitos por parte del equipo y por lo tanto de la función de compras dentro de la organización.

 

¿Qué plan y cuáles son las herramientas que utilizas para desarrollar tu equipo?
 

Si quieres saber más, puedes entrar aqui o puedes acceder a los demás articulos:
- P@18 - Transformación de compras: hoja de ruta y los 6 ejes de trabajo
- P@19 Transformación de compras: Estrategia - 1er eje de trabajo
- P@21 Transformación de compras: EPPOGG _ Pipeline- 3ero eje de trabajo
- P@22 Transformación de compras: EPPOGG - Operaciones - 4º eje de trabajo
- P@23 Transformación de compras: EPPOGG - Gestión del cambio y Business Partnering 5º eje de trabajo
- P@25 - Transformación de compras: Gestionarse - 6º eje de trabajo del EPPOGG