Articulo redactado por:
Stéphane Morel - Provoc@cción en Compras
Clotilde Hannetel - Achaz Consulting
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Mejorar la medición de los ahorros
y extender la medición del rendimiento de las compras gracias a nuevos
indicadores es posible.
Para los compradores, el indicador por excelencia de rendimiento suele
ser el porcentaje o el importe de ahorros generados respecto al gasto
gestionado. En base a este KPI, la función de compras ha obtenido la fama de
“experta” en la reducción básica de los precios. Por ello, el área de Compras
se ha posicionado (y reducido) como un departamento administrativo, de escaso
valor. Incluso a veces, clientes internos identifican a compras como un
departamento “peligroso” dada su creencia de que a precios más bajos, calidad
más baja.
Es cierto que, frente a la presión por bajar los precios, ha sido
frecuente ver cómo en el pasado compradores acudían a fuentes de
aprovisionamiento cada vez más arriesgadas, con, ocasionalmente, los
consecuentes “batacazos”.
Este enfoque hacia precios más bajos es aún más arriesgado si no se
realiza el seguimiento de la implementación correcta de estos ahorros. En este
caso, la cuenta de resultados no refleja ninguna mejora y comienza un círculo
vicioso en el cual compras debe presionar todavía más a sus proveedores. Las
probables y correspondientes presiones aparecen, mientras que existen ahorros
declarados que todavía están pendientes de realización.
El tener como único KPI el ahorro en precios es perjudicial para el
correcto desarrollo del departamento de compras.
Sin embargo, en muchas organizaciones, en paralelo a la progresión
positiva del departamento de compras, se han ido añadiendo mediciones tales
como los resultados de la calidad de los proveedores (rendimiento relativo a
suministro y/o entrega de proyectos). Es
una evolución favorable, pero claramente insuficiente dado que las compras se
han trasladado desde un área administrativa hasta una función de
abastecimiento.
Queda mucho recorrido por hacer si compras quiere llegar a convertirse
en una fuente creadora de valor para el negocio, con el nivel de credibilidad
que todos deseamos.
Debates permanentes sobre los
(objetivos de) ahorros.
Medir los resultados de ahorros o productividad no es en absoluto
sencillo.
Por una parte, y dentro de la propia función de compras, no se ha
llegado aún al consenso. Por ejemplo, algunas organizaciones consideran los PPV
como la herramienta clave de su cálculo de rendimiento, mientras otras lo ven
como una herramienta a veces contra-productiva. Y cada “bando” presentará
argumentos muy razonables para apoyar su punto de vista.
Por otra parte, la gran mayoría de los directivos de compras se
enfrentan a serias dificultades a la hora de entenderse con otros departamentos
para medir los ahorros. De hecho, los puntos de vista de compras y finanzas
suelen ser muy divergentes y, sólo tras una serie de negociaciones internas, se
llegan a consensuar unas guías de medición del ahorro. Al final, en cada
organización, el método es distinto y ninguno es perfecto. Dicho esto, los
indicadores en sí mismos reflejan el grado de madurez de la función.
Para las corporaciones más maduras en compras, los objetivos de
productividad (ya no se habla de ahorros) siguen creciendo (entre el 8 y el 10%
año tras año), lo que da más visibilidad y peso a la función dentro de la
organización. Frente a esta tendencia positiva y claramente retadora, el
director de compras debe también intentar mitigar el posible riesgo creciente
de pérdida de credibilidad, que se dispara aún más cuando no existe el
alineamiento básico y necesario con el negocio.
Calidad y suministro con cierta
complejidad de medición.
En sectores manufactureros o empresas gestoras de proyectos de gran
envergadura, se han ido desarrollando indicadores de compras más avanzados
siguiendo los resultados de:
- calidad: PPMs (piezas defectuosas por millón), deméritos, % de
referencias en AQPP (Aseguramiento de la Q_Calidad Proceso Producto), % de
muestras iniciales validadas a tiempo y a la primera.
- suministro: MPMs (“misdeliveries” per millón), OTIF (One Time In
Full), así como los indicadores tradicionales de gestión de stocks.
Se suelen desarrollar bajo el impulso del negocio y/o de los clientes
finales: la consecución de altos estándares de calidad o de suministro requiere
un alto grado de fiabilidad de toda la cadena de suministro.
Por tanto, estos indicadores acaban siendo un dato clave en la
calificación de los proveedores y su pertenencia al panel oficial.
Debido a la complejidad y/o los posibles impactos existentes en torno
a la definición y medición de estos indicadores es posible que, a veces, estos
KPIs lleguen a ser objeto de delicadas negociaciones entre compras y varias
áreas del negocio. Por ejemplo, es posible ver que los criterios de (no)
calidad de un proveedor dependan de la propia (falta de) fiabilidad del proceso
productivo del negocio. O bien, uno puede tener constancia de algunos casos
sensibles de aprobación de muestras iniciales de proveedores cuando existe una
repercusión directa en cuanto a timing y/o performance del propio proyecto,
etc…
Sin embargo, una vez más, el ser asertivo a la hora de medir estos
KPIs resulta clave para asumir un papel estratégico.
Compras debe enfocarse en la creación
de valor para la organización.
Los compradores alcanzan su mayor grado de madurez cuando su objetivo
es la creación de valor, lo que significa colaborar en una serie de acciones
que permiten conseguir y mantener las ventajas competitivas del negocio.
Por lo tanto, se trata de
identificar las iniciativas prioritarias dentro de los 6 ámbitos del
RAQSCI considerados como factores críticos de éxito por parte del negocio.
⁃ Regulatorio:
asegurar, incrementar la protección legal, el know-how de la organización;
trabajar en mejorar la Responsabilidad Social Corporativa.
Ejemplos de acciones :
* proteger una innovación y/o tener el nivel de
exclusividad adecuado con los proveedores para poder bajar el riesgo de copia;
* desarrollar iniciativas relativas a la RSC con el
panel de proveedor para mejorar la imagen corporativa y potenciar un incremento
de ventas
⁃ Aseguramiento del
aprovisionamiento: impactar los costes operativos, los inventarios, hasta
las ventas mediante la optimización de la cadena de suministro.
Ejemplos de acciones :
* vigilar y/o fortalecer la cadena de suministro
para evitar el “efecto tornillo” (por un tornillo bloqueado en aduanas, podría
pararse durante varios días una fábrica entera de coches).
* optimizar la cadena de suministro; de esta forma
algunas empresas consiguen trabajar con sólo 3 días de stock.
* calificar los proveedores en total alineamiento
con los objetivos del negocio: algunos proveedores consiguen seguir el ritmo
muy rápido de creación de modelos de ropa y de suministro cuando el mercado lo
requiere.
⁃ Quality/calidad:
impactar los costes productivos y las ventas mediante la implantación de
un sistema de evaluación de proveedores y el seguimiento de un plan de garantía de
la
calidad. El ejemplo más evidente es el crecimiento de los
constructores de coches asiáticos,
gracias a un notable incremento en la
calidad de sus productos.
Ejemplos de acciones:
* utilizar métodos de análisis de fallos en el
proceso de desarrollo del producto.
* implementar poka-yokes tanto a nivel de diseño de
producto como en las líneas de montaje.
* pilotar con los proveedores unos talleres de
mejora continua, y de búsqueda de ejes de productividad.
⁃ Servicio:
impactar los costes operativos, las ventas, gracias a una puesta a disposición
de
servicios adicionales de valor.
Ejemplos de acciones:
* el proveedor proporciona un detallado reporting de
actividad que facilita la optimización del gasto y propone regularmente nuevas
ideas de mejora,
* proporciona actividades de help desk, formación,
estudios varios,
* acepta poner en marcha un stock en consignación
con reposición incluida y/o cobrar en
base a la auto-facturación de su cliente
* gestionar la recuperación de los obsoletos
* aceptar una remuneración variable en base al uso o
a los resultados, en vez de cobrar un simple precio unitario
⁃ Costes: impactar
favorablemente los COGS, las cuentas a pagar, el cash-flow, las
amortizaciones, y de nuevo, las ventas
mediante la optimización de los costes.
Ejemplos de acciones:
* utilizar las herramientas de subasta a la inversa,
* optimizar la logística (implementación de
lecheras, por ejemplo) o los embalajes (en lo cual Ikea es experto),
* implementar talleres de análisis del valor
conjuntamente con los proveedores para lograr grandes productividades,
* implementar proyectos de Lean o 5S reduciendo los
‘residuos’ y re-trabajos en todos los niveles de la cadena de producción y de
la organización,
* revisar de forma sistemática las especificaciones,
las necesidades (cantidades, patrones de consumo, o establecimiento de
políticas), así como el coste total de adquisición.
⁃ Innovación:
trabajando conjuntamente con sus mejores proveedores, una organización
puede conseguir algún que otro factor clave de competitividad, además de acciones de “first
mover” o penetrar nuevos mercados. En el sector del gran consumo, la integración de los
proveedores ha permitido acelerar el desarrollo de nuevos productos, así como reducir
los costes y reducir el “Time to market” para el incremento de las ventas.
puede conseguir algún que otro factor clave de competitividad, además de acciones de “first
mover” o penetrar nuevos mercados. En el sector del gran consumo, la integración de los
proveedores ha permitido acelerar el desarrollo de nuevos productos, así como reducir
los costes y reducir el “Time to market” para el incremento de las ventas.
Ejemplos de acciones:
* implementar el co-diseño o el design-to-cost
* compartir jornadas o talleres de innovación con uno o varios
proveedores
* mediante un intenso programa de SRM conseguir ser el “mejor” cliente
y el primero en escuchar las ideas más innovadoras de nuestros proveedores
* o atreverse con el crowdsourcing para solucionar retos del negocio
hasta ahora sin respuesta
Para evidenciar los progresos,
conseguir más apoyo, y llegar a ser más estratégicos, es preciso poner en
marcha un cuadro de mando de forma progresiva.
Para reflejar esta creación de valor y hablando en el mismo lenguaje
que el negocio, la experiencia indica que existe cierto camino a recorrer en
cuanto al cuadro de mando de compras.
Al inicio, compras emite un informe mensual con indicadores básicos
(ahorros, cost avoidance, condiciones de pago, calidad _ PPMs_,
suministro_MPMs_, y algunos indicadores de compliance_ % gasto bajo control de
compras, nº de proveedores, % del gasto
mediante pedido, etc… ).
A medida que el equipo de compras acumula éxitos en cuanto a creación
de valor, el departamento comunica de forma regular sus “Success stories”; es
aún más beneficioso cuando el propio negocio está de acuerdo en encargarse de
difundir estas buenas noticias y experiencias positivas con compras. Sin duda,
de esta forma, compras captará la atención de la dirección, lo que abrirá la
puerta a acordar el seguimiento de nuevos y más avanzados indicadores que se
recogen en un cuadro de mando.
A modo de ejemplo, un balance scorecard estratégico podría incluir
parte de los siguientes elementos (por supuesto con frecuencias de reporting
distintas).
Productividad:
⁃ Productividad: son los
todos los ahorros y productividades generados que impactan el
margen operativo.
Se publican tanto dentro como fuera de la organización.
⁃ Preservación del cash
(se suele llamar cost avoidance): son las acciones adicionales
de compras que
aportan valor y que solamente se
reportan en interno (sin publicación a los
analistas/accionistas)
CapEx: resultados y eficiencia
de las negociaciones de las inversiones
Ahorros en compras puntuales no
repetitivas gracias a la optimización
del presupuesto inicial
Negociación y reducción de un aumento
de precio
Negociación y reducción de unos costes
de cancelación y/o penalizaciones
⁃ Recuperación de Cash
Bonus o rapeles anuales que no fluctúan
(se reporta como productividad
el primer año o bien los casos de mejora del % o
importe )
Ventas de surplus o scrap
Optimizaciones a nivel de IVA
Recuperación de pagos duplicados a
proveedores o detección de errores
de facturación por parte de los proveedores
⁃ Mejora del Cash flow
Modificaciones de plazos de pagos
(puesta en marcha del confirming)
Amortización en precio pieza de las
inversiones del proveedor
Pago al uso
⁃ % del gasto total
manejado por compras
En un balance scorecard estratégico se requiere cierto
esfuerzo para que la performance de compras
comunicada sea también "visible" en los resultados del negocio, como por ejemplo mediante una
mejora del EBIT, o del Cash disponible. Una simple comunicación sobre un % de productividad
alcanzado es insuficiente. Sabemos que un alineamiento entre performance de compras e impacto
real no será posible al 100%; sin embargo, uno debe intentar alinearse al máximo con finanzas.
comunicada sea también "visible" en los resultados del negocio, como por ejemplo mediante una
mejora del EBIT, o del Cash disponible. Una simple comunicación sobre un % de productividad
alcanzado es insuficiente. Sabemos que un alineamiento entre performance de compras e impacto
real no será posible al 100%; sin embargo, uno debe intentar alinearse al máximo con finanzas.
Suministro:
⁃ Impacto financiero de
los MPMs
⁃ Impacto financiero de
los principales indicadores de gestión de stocks
⁃ Evolución del coste
total de los obsoletos
⁃ Riesgos en cuanto a mono-fuentes y/u otros puntos débiles de la cadena de
⁃ Riesgos en cuanto a mono-fuentes y/u otros puntos débiles de la cadena de
suministro
- % de los riegos altos sin (o con) plan de mitigación
- % de los riegos altos sin (o con) plan de mitigación
⁃ Principales beneficios
de la extensión de la gestión del riesgo
Calidad:
⁃ % Muestras Iniciales validadas a la primera y “Time to market” (tiempo necesario
para que un nuevo producto sea comercializado y contribuya a la facturación)
⁃ % piezas en AQPP
⁃ PPMs y deméritos (identifican donde se ha detectado el fallo)
⁃ Costes de garantía/devoluciones debido a fallos de proveedores
⁃ Costes de garantía/devoluciones debido a fallos de proveedores
RSC:
⁃ % del gasto con
seguridad de “business continuity“
Se puede medir en modo “nada o todo”, o de manera más elaborada.
Se puede medir en modo “nada o todo”, o de manera más elaborada.
Nada o todo: si el negocio está
convencido de disponer de todas las acciones
para mitigar los riesgos de una
categoría o reaccionar en el caso de su ocurrencia,
el 100% de gasto correspondiente
se considera como seguro. Si un sólo riesgo está
pendiente de una acción
de mitigación, en ese caso, toda la categoría está en riesgo.
De manera más elaborada, se puede
calcular un % del gasto en riesgo.
Por ejemplo (Gravedad * Probabilidad /Suma
de Gravedad) * Gasto
Hay otras maneras de elaborar este cálculo, éste
sólo es un ejemplo que tiene sus
límites.
límites.
⁃ Mediciones específicas: huella CO2, re-localización, diversidad de
proveedores (especialmente personas
discapacitadas), compras sostenibles, etc.
⁃ % de gastos comprados según el target RSC de la empresa
Por ejemplo, Unilever ha establecido un plan
estratégico para que su negocio sea más
sostenible. Uno de los ejes de este
plan es « Sustainable Sourcing » con el objetivo de
comprar, de manera
sostenible, 100% de las materias primas agrícolas en 2020.
Ahora, monitoriza con regularidad su “performance” que está publicada en su web.
Ahora, monitoriza con regularidad su “performance” que está publicada en su web.
A continuación, proponemos una pista de reflexión
sobre un indicador que podría revelarse muy interesante. Sin embargo, conlleva
cierta complejidad para su puesta en marcha:
⁃ Incremento de ventas relacionado con categorías de compras que introducen la RSC
⁃ Incremento de ventas relacionado con categorías de compras que introducen la RSC
como ventaja competitiva. En este caso, el incremento de venta puede ser
causado por
numerosas razones, y se debe identificar con Ventas/Marketing si la RSC (de origen
de la cadena de suministro) es un factor de compra y en qué medida.
numerosas razones, y se debe identificar con Ventas/Marketing si la RSC (de origen
de la cadena de suministro) es un factor de compra y en qué medida.
Procesos:
⁃ Optimizaciones de FTEs gracias a la simplificación, la automatización, la
externalización y la eliminación de procesos o sistemas de compras.
externalización y la eliminación de procesos o sistemas de compras.
⁃ Indicadores de
cumplimiento, siempre que se haya verificado que los procesos por
cumplir son
eficientes.
Supplier Performance & Innovation y contribución al aumento
de las ventas:
⁃ Programas de SRM activos
(siempre en base a una segmentación previa de los
proveedores) y principales
beneficios
⁃ ‘Innovation factories’ y
principales beneficios
⁃ Casos de
‘Crowdsourcing’ y ‘Open Innovation’ y principales beneficios.
El Crowdsourcing es la etapa antes de la ‘Open
Innovation’. Se publica el reto en una
plataforma externa, donde ‘solvers’ se
apuntan para proponer ideas, soluciones.
La ‘Open Innovation’ se desarrolla
dentro de empresas con mucha notoriedad ya que la
plataforma es una herramienta
propia y pública, al mismo tiempo.
De manera ideal, podríamos pensar en medir también estos indicadores :
⁃ Número de nuevos
productos integrando la innovación de un(os) proveedore(s)
⁃ Incremento de las ventas
gracias a productos integrando innovaciones de proveedores
Por supuesto, estos dos últimos indicadores sólo se
pueden medir con un grado de madurez bastante avanzado, ya que hay que recordar
que es una innovación, además de ser una innovación atribuible a un
proveedor.
Colaboradores:
⁃ Rotación de puestos (de
otras áreas y hacia otros departamentos)
⁃ % de posiciones
cubiertas en interno vs externo
⁃ % de bajas voluntarias
⁃ Encuesta de satisfacción
Estos indicadores no se miden cada mes, sino más
bien una o dos veces al año.
Conclusión
El campo de creación de valor para compras es amplio, y el futuro de la función prometedor si conseguimos convencer al negocio y a la dirección
general de nuestro impacto y rendimiento. Estamos convencidos de que compras
tiene la posibilidad de apoyar al negocio para conseguir mejoras relevantes,
aunque cada día resulten más difíciles de encontrar. En estos tiempos
complicados, es un excelente papel a desempeñar.
Por el contrario, el estancamiento de la función de compras conlleva
efectos negativos para el negocio; significa tener proveedores con bajos
rendimientos o en dificultad financiera al reducir sus márgenes, o incluso
perder a los mejores.
Conseguir este apoyo, implica:
- entender y compartir realmente las prioridades del negocio mediante
el RAQCSI. Definitivamente, los ahorros tradicionales no son el único criterio
de performance para compras. Como mínimo, el enfoque debería ser el coste total
de adquisición. El máximo objetivo desde compras es, al igual que marketing o
ventas, el desarrollo del negocio.
- Y por ello, es imprescindible hablar con el mismo lenguaje que el
negocio y olvidar nuestros procesos
básicos de compras (que de todas maneras hay que cumplir)
- y tener rigor en la priorización e implementación de los planes de
acción.
Por lo tanto, a nivel de rendimiento, compras debe esforzarse en medir
y difundir dentro de un cuadro de mando
bien formalizado los indicadores que reflejan dicha creación de valor,
haciéndolo con consistencia y rigor en los datos comunicados y siempre alineados
con el negocio.
