SRM - Revista Gestión de Compras - AERCE - Febrero 2014

SRM, creación de valor para el negocio

"Frecuentemente, empezar un SRM significa mentalizar, preparar y formar a los propios equipos del cliente"

Stéphane Morel                          

Procurement Transformation

Country Lead en Novartis         

 compras debe ir más allá de los buenos precios, la buena calidad, las cantidades correctas y las entregas a tiempo: nuestra función tiene como objetivo la creación de valor para el negocio mediante la correcta gestión e integración de unos  proveedores clave. Productividad, gestión de riesgos, innovación suelen ser elementos cada vez más importantes a conseguir por parte de nuestros proveedores. Se podrá lograr mediante la creación de relaciones productivas de trabajo y siendo capaces de posicionarnos como unos excelentes clientes. Está claro que como cliente tendremos que competir frente a otros muchos clientes que querrán también aprovechar los conocimientos de estos expertos. Combinando todos estos factores, el desarrollo de proveedores también llamado Supplier Relationship Management (SRM) llega a ser hoy en día una herramienta indispensable para el comprador.

¿Qué es el SRM?

Para unos pocos proveedores del panel debidamente seleccionados, el SRM, es un programa global y una metodología de trabajo que consiste en pilotar la relación a medio o largo plazo con el fin de generar valor para ambas empresas y con una clara prioridad hacia la búsqueda de optimizaciones y soluciones innovadoras.

¿Cuándo debe aplicarse?

Antes de arrancar un programa de SRM, es preciso seleccionar con rigor a los proveedores participantes.

Lo primero es utilizar la matriz de Kraljic para posicionar a los proveedores y seleccionar a los que consideramos cómo “estratégicos”.

Sus principales características son:

· Una alta complejidad de manejo: el proveedor tiene (mucho) poder y/o las posibilidades internas de poder cambiar las especificaciones, el proveedor, u otras condiciones son limitadas;

· Un alto impacto del proveedor en la categoría o el negocio sea por el gasto y/o el potencial de creación de valor que existe y/o los posibles riesgos asociados.

En principio, descartaremos a los proveedores de ‘adquisición’, ’competencia’ y ‘cuello de botella’.

Lo segundo, será evaluar si los proveedores ‘estratégicos’ (de la matriz), lo son de verdad.

¿Sabemos lo suficiente sobre las tecnologías existentes y futuras? ¿El proveedor usa las tecnologías más apropiadas? ¿El proveedor podrá cumplir con las especificaciones, los volúmenes, los procesos internos de trabajo? ¿Sabemos lo suficiente sobre el mercado para saber que tenemos hoy el mejor proveedor? ¿Estamos seguros de quién es el proveedor más competitivo ahora y quién lo será en el futuro? ¿Está claro que es un buen precio? ¿Tenemos claro que una relación a largo plazo frente a una relación basada en la puesta en competencia es la mejor opción? ¿Creemos que podemos negociar las mejoras necesarias a alcanzar o mejorar nuestro precio target sin recurrir a la amenaza de la puesta en competencia?

Finalmente, tras seleccionar detenidamente la lista de proveedores aptos para un SRM, habrá que analizar si el propio negocio está listo para mantener este tipo de relaciones. A menudo, dentro de la propia organización del cliente, el SRM significa:

·  Pasar de ser “bombero”, a supervisar, pilotar una relación a medio-largo plazo.

· Pasar de exigir, presionar, amenazar al proveedor, a responsabilizar, seguir, medir, planificar, actuar con él.

· Pasar de tener un proveedor, a tener un partner o extensión de la empresa o recurso externo.

Frecuentemente, empezar un SRM significa mentalizar, preparar y formar a los propios equipos del cliente.

Con estos 3 puntos debidamente comprobados, se puede lanzar sin miedo un SRM.

¿Cómo se establece un programa de SRM?

Para establecer correctamente un programa de SRM hay que cumplir con estas diez etapas:

1.- Establecer unos claros mecanismos de comunicación para crear relaciones de confianza y exigentes a medio largo plazo. Requiere definir varios equipos mixtos de trabajo: el Equipo de Dirección, el Equipo de Pilotaje, el Equipo de Gestión, sin olvidar la lista de los contactos clave, y todos los teléfonos de emergencia.

2.- Intercambiar de forma transparente información sobre ambas empresas para asegurar que las estrategias están alineadas. El cliente debe entender perfectamente si su proveedor lo está considerando como un cliente “core” o “desarrollo”. De forma regular, se analizará si existen posibles riesgos que podrían provocar un  cambio de estatus del cliente hacia una posición “aprovechable” o de “incordio”. Se trabaja con libros abiertos de forma transparente.

3.- Integrar los distintos equipos de trabajo de ambas empresas. Es positivo organizar visitas de ambos equipos en ambas empresas. Por ejemplo, los operarios de una empresa van a visitar a la otra empresa para entender los procesos. Se suele mantener una reunión de brainstorming con ambos equipos para generar ideas de mejora. En casa del proveedor, resulta integrador y motivador colocar uno de nuestros productos acabados o logos/banderas en gran tamaño de nuestra empresa. A lo largo del año, los departamentos de R&D y Comercial deben encontrarse para realizar un taller de innovación. Una vez al año, el equipo directivo del cliente va a visitar al proveedor para dar las gracias a absolutamente todas las personas que de cerca o lejos participan en la relación.

4.- Evaluar y aprovechar las competencias, las capacidades del proveedor mediante auditorias regulares de calidad o auditorias de proceso. Entre departamentos de Logística se trabaja en la mejora de la planificación de la producción y de la gestión de stocks.

5.- Por supuesto, la relación comercial está debidamente formalizada a través de unos SLAs con robustos KPIs y debe existir una revisión trimestral.

6.- Revisar constantemente todos losprocesos de colaboración e interacción (administrativos, productivos, logísticos,calidad, desarrollo, …) para optimizarlos y buscar continuamente productividades. Cliente y proveedor deben organizar grupos de trabajo para aplicar las técnicas del Lean 6 Sigma. Es frecuente la organización de talleres compartidos de análisis del valor de un producto o servicio para buscar mejoras.

7.- Gestionar conjuntamente los posibles riesgos. Se realiza un análisis conjunto de los posibles riesgos y se diseña un plan de mitigación o contingencia.

8.- Ayudar a los proveedores a desarrollarse y mejorar. Los expertos del cliente de cualquier área ayudan al proveedor a mejorar en cualquier proceso o a solucionar cualquier problema para los cuales el proveedor pide ayuda. En los casos de máxima colaboración, un cliente puede llegar a ayudar a su proveedor en el rediseño del layout entero de su planta de producción. El cliente comparte con sus proveedores acuerdos económicos que tiene con otros proveedores (materia prima, transporte, embalaje, otros servicios…).

9.- Incorporar las innovaciones de la red de proveedores. Los departamentos de R&D o I+D+I junto con Marketing se encuentran regularmente para intercambiar ideas. Los jefes de proyecto de ambas empresas se reúnen para ver cómo se puede mejorar la propia gestión de proyecto, cómo se puede acelerar la fase de desarrollo de un nuevo producto. El proveedor pasa de mejorar el bottom line a contribuir a la mejora del top line de su cliente.

10.- El objetivo final es conseguir llegar a ser el mejor Cliente de nuestro proveedor consiguiendo así su máxima atención, dedicación y compromiso frente a todos sus demás clientes. Las empresas con alto grado de madurez en SRM suelen tener un programa de premios para los mejores proveedores.

Con este tipo de programa se requiere del comprador ser un verdadero business partner, un experto capaz de:

· Establecer de forma pro-activa relaciones constructivas con el negocio y el proveedor, comunicando de forma profesional, con entusiasmo, seguridad y credibilidad.

· Entender realmente las necesidades del negocio y del proveedor, sin primero pensar en la agenda de Compras, mediante alto nivel de escucha.

· Proteger los intereses del negocio y no impactar demasiado los del proveedor.

· Saber manejar las conversaciones delicadas tanto dentro como fuera de la empresa.

· Actuar como un consultor o asesor para el negocio y el proveedor.

· Comunicar sobre las oportunidades de creación de valor o soluciones disponibles.

· Ser capaz de influir sin tener real autoridad.

· Conseguir acordar una visión común entre cliente y proveedor y crear el plan de acción correspondiente.

El SRM es un programa complejo y apasionante que significa la pura creación de valor desde Compras gracias a unos proveedores cuidosamente seleccionados.