El
cuarto eje del EPPOGG son las
Operaciones. ________________________________________________________________________
Definir la hoja de ruta, el tipo de
organización de compras requerida y realizar benchmarks
Tras una fase de auditoría, el eje sobre Operaciones define: (1) los
roadmaps detallados en cuanto a P&S, legal, gestión de la cadena de
suministro, gestión de la calidad, gestión de riesgos, SRM y Lean6Sigma, RSC e
innovación; (2) el tipo de organización de compras; y (3) se pueden empezar a
realizar benchmarks.
1. Auditoría
Tras las tres primeras etapas del EPPOGG es preciso seguir investigando las
siguientes áreas:
· Procesos y sistemas de compras.
·
Legal.
·
Cadena de suministro.
·
Calidad.
·
Gestión de riesgos.
·
SRM, Lean 6 Sigma.
·
RSC e innovación
Para cada una de estas áreas, las preguntas por hacerse son las siguientes:
·
¿Cuál es el grado de prioridad respecto a la estrategia de
compras, la aportación de valor propuesta y los roadmaps de madurez, palancas y
talento?
·
¿Cuál es el grado de madurez actual?
·
¿Cuáles son las principales áreas de mejora o acciones por
realizar?
El área de procesos y sistemas es clave para el buen funcionamiento de los
sistemas de compras, el cumplimiento y la simplificación de los procesos del
departamento dentro de la empresa, el buen uso de las herramientas y sistemas
dentro de la organización mediante formación, y el correcto análisis de datos
así como el cuadro de mando mensual.
Para definir el grado de madurez, la auditoría consiste en realizar un
inventario de las herramientas o sistemas existentes con el correspondiente
proceso en torno a:
(1) la política o normativa de compras; (2) la segmentación de compras;
(3) la creación y aprobación de nuevos proveedores; (4) el reporting del gasto
y de los ahorros; (5) la gestión de pedidos; (6) el e-sourcing _RFI, RFQ,
subastas; (7) los contratos; (8) el reporting de compras; (9) los catálogos; (10) la evaluación y auditoría
de los proveedores; (11) los controles de
compliance; (12) el self invoicing, invoice scanning, OCR,
purchasing cards, etc.; (13) un portal de proveedor; (14) el
diseño compartido; (15) la gestión de riesgos; (16) las
formaciones; y (17) la innovación abierta.
Estos son algunos ejemplos. Los sistemas y procesos en torno a gestión de la
cadena de suministro y gestión de la calidad se analizarán en sus respectivos
capítulos.
Legal
Para definir los ejes de mejora en cuanto al área de legal, la auditoría consiste
en realizar una foto en torno (1) al grado de cobertura de las compras
realizadas mediante contrato, (2) a la existencia y aplicación de condiciones
generales de compras, (3) al uso de unos contratos marco, (4) al uso de
acuerdos tipo, (5) al uso de unos acuerdos de niveles de servicio, (6) a la
existencia de un proceso de gestión de contratos, (7) a la implicación y
autonomía de los compradores para redactar, negociar contratos, y, por último,
(8) a los poderes de firma del director de compras .
Por todo ello, asegurar una estrecha relación de trabajo entre compras y
legal es necesario tanto para mejorar la eficiencia en el proceso de gestión de
contratos, como para crear valor (o evitar la pérdida de valor) para el negocio
y la empresa.
Cadena de suministro
“La gestión de la cadena de
suministro” (supply chain Management) se entiende como la gestión del diseño,
la planificación, la ejecución, el control y monitoreo de las actividades de la
cadena de suministro con el fin de crear valor, construir una infraestructura
competitiva, fiable y flexible, sincronizando el aprovisionamiento con la
demanda y midiendo la performance de forma global.
Compras debe contribuir a la mejora de la cadena de suministro. Existen
tres niveles de madurez:
1. Las
diferentes actividades de la cadena de suministro están bastante separadas. Compras
y Logística trabajan de forma independiente.
2. Todas
estas actividades están integradas y a menudo gestionadas mediante un ERP. Compras
y Logística colaboran de forma regular para optimizar la cadena.
3. Existe
una integración vertical de todas las actividades que va desde todos los puntos
de consumo hasta todos los puntos de aprovisionamiento. Compras
y Logística colaboran de forma muy estrecha para también flexibilizar la cadena
y limitar los posibles riesgos, generando mucho valor para el negocio.
La gestión de la cadena de suministro es un capítulo prioritario en las
compras directas.
Calidad
La gestión de la calidad es una filosofía de trabajo basada en el
conocimiento y la satisfacción del cliente, en la implicación de todos los
empleados de la empresa, que, mediante el análisis de los datos y de las
causas, persigue mejoras continuas en todos los procesos diarios de trabajo,
diseño, fabricación, distribución, comercialización, siendo el objetivo final
la entrega de productos o servicios a los clientes sin defectos y al menor
coste para la empresa (menos fallos, menos repeticiones, y menos residuos).
Las tres fases de madurez son las siguientes:
1. Calidad de la recepción.
2. Planificación
avanzada de la calidad de los productos (APQP).
3. Gestión
de la calidad total.
Los KPIs sobre calidad son clave en el cuadro de mando de compras, por lo
tanto los compradores deben estar muy atentos a todos los aspectos relacionados
con la calidad.
La gestión de riesgos en compras significa aplicar un riguroso proceso
interno para analizar y tratar los posibles riesgos que la empresa pueda tener
en relación con la red de proveedores o las categorías de compras. Se basa en
una metodología compuesta por cuatro etapas: (1) Identificación de los riesgos;
(2) Análisis de las “consecuencias” (= impacto x probabilidad); (3) Definición
de soluciones o “tratamiento” del riesgo; y (4) Seguimiento e implantación de
las acciones.
Es bastante sencillo auditar en qué fase se encuentra la empresa:
1. Al inicio es la “no gestión” o el famoso plan del
“colchón” o del “buffer”. No
hay ninguna pro actividad en cuanto a gestión de riesgos.
2. Si no está pilotada ya por otra función, la gestión de riesgos suele empezar en compras:
o por un proceso de evaluación y homologación de los proveedores o bien porque
algún comprador empieza a revisar los riesgos relacionados con sus principales
proveedores.
3. A continuación, junto con el desarrollo de la gestión por categoría
y la aparición de los primeros planes de categoría, se inician los primeros planes de gestión de
riesgos.
4. Con esta consolidación y creación de un macro plan, llegamos a una gestión de riesgos formal. Compas puede o no pilotar.
La gestión de
riesgos es un factor clave de éxito para cualquier empresa,
con el correspondiente rol para el departamento de compras.
Para unos pocos proveedores debidamente seleccionados, el SRM es un enfoque global para manejar a medio y largo plazo la relación con el fin de crear beneficios y valor para ambas empresas.
Es facíl identificar en qué grado de madurez nos encontramos:
1. Al inicio, se realizan acciones puntuales de SRM con algunos
proveedores, lo que genera algún que otro logro.
2. Por parte de compras, se desarrollan de forma más frecuente acciones planificadas y estructuradas de
SRM con más proveedores. Sin embargo, los
mecanismos de comunicación y seguimiento suelen ser insuficientes. Se
consolidan asimismo los buenos resultados conseguidos. El SRM sigue siendo una
herramienta para pedir más productividades a los proveedores.
3. Finalmente, gracias a la fuerte implicación del top management, existe
un verdadero programa
y una cultura del SRM.
Dentro de un programa de SRM, el uso de la metodología del Lean6Sigma
resulta de gran ayuda. Sirve para la mejora de los negocios, productos y
procesos y combina dos técnicas.
La primera es el Lean, cuyo enfoque es la optimización de los
flujos o procesos mediante la eliminación o reducción los “residuos”, cuyo
objetivo es reducir el tiempo y los esfuerzos dedicados a actividades que no
aportan valor para el cliente del proceso, del producto o del servicio
estudiado. Las herramientas más conocidas suelen ser: SMED,
JIT, Kanban, 5S, TPM, Hoshin, Standardized Work, entre otras.
La segunda técnica es el 6Sigma,
cuyo enfoque es la reducción de las variaciones para eliminar defectos.
Mediante el análisis de datos, el objetivo es asegurar un alto nivel de
repetitividad de un proceso y alto nivel de calidad de un producto, servicio o
proceso para el cliente. Se trata de buscar la perfección. El Sigma es una
unidad estadística de medición que indica la capabilidad del proceso. El 6Sigma sigue
la metodología de definir, medir, analizar, mejorar, controlar.
Existen 3 grados de madurez en cuanto a L6S:
1. Al inicio compras recurre a la ayuda de expertos internos a la propia empresa. Se realizan unas cuantas acciones puntuales de L6S.
2. En base a los primeros éxitos, el uso del L6S se desarrolla y compras
contrata a sus propios
consultores externos o
acaba teniendo a un grupo reducido de expertos L6S que
trabajan con el resto de la organización de compras. El negocio reconoce los
beneficios de estas acciones que se multiplican de forma regular.
3. Los equipos de compras
están preparados, formados por lo cual existe una extensa cultura L6S dentro de la propia función. Las actividades de L6S son ya comunes.
Compras debe asegurar que la empresa trabaja con proveedores que
comparten unos altos valores y estándares en cuanto a ética, condiciones de
trabajo, salud, seguridad, medio ambiente y gestión empresarial.
Una vez definidos los principales criterios en cuanto a RSC, el
departamento de compras pondrá
en marcha un proceso de gestión. En este sentido, existen tres fases:
1. Redacción de un código de conducta para terceros que
de forma sistemática se adjuntará en los contratos. Es una fase de
concienciación.
2. Clasificación y gestión de los proveedores en
función de su nivel de criticidad. Se
realiza más una gestión de los riesgos que un aporte de valor significativo.
3.
Participación
activa de compras en la RSC con la
consecución de beneficios reales y tangibles para la empresa y los clientes
finales.
La RSC es otro capítulo más que los directores de compras deben
incluir en su agenda ya de por sí muy cargada.
El rol de compras en cuanto a innovación es ambicioso: desde las
primeras fases de desarrollo y diseño, como a lo largo del ciclo de vida del
producto, consiste en motivar, integrar y coordinar los proveedores expertos e
innovadores con las diferentes áreas de la empresa encargadas de liderar los
procesos de innovación (R&D, marketing, siendo las dos áreas tradicionales)
con el fin de contribuir al crecimiento de la empresa y a veces a cambios
radicales.
Es
preciso haber conseguido un alto nivel de madurez para poder manejar las dos
principales herramientas relacionadas con la captación e integración de
innovaciones: (1) gracias a los
programas de SRM, compras debe ser capaz de fomentar relaciones productivas,
constructivas y de confianza con los proveedores estratégicos e innovadores del
panel. (2) compras puede implementar el crowdsourcing
es decir una forma de
colaboración abierta distribuida. Contrariamente al SRM, mediante proyectos a
corto plazo, se crean relaciones de trabajo sin necesariamente tener una
experiencia previa con los partners elegidos.
Son dos estrategias
muy distintas y la elección tiene que ser a conciencia. Lo más sensato sería
progresar del SRM hacia el crowdsourcing.
Las fases de innovación:
1.- En una primera fase, la innovación está pilotada por otras funciones que, cuando lo necesitan, tratan
directamente con los proveedores. Compras entra tarde en el proceso de
licitación.
2.- En un segundo nivel, el SRM está plenamente implementado, compras se responsabiliza del RACSCI (Regulatorio, Aseguramiento del suministro, Calidad, Servicio, Coste, Innovación) y como regla general está involucrado
en todos los nuevos proyectos. Los proveedores clave están cada vez más
integrados en los proyectos.
3.- En la tercera fase, compras es la interfaz natural entre la red de proveedores y
las distintas funciones en
la empresa, con lo que el departamento, junto con su red de proveedores,
trabaja de forma regular tanto para la mejora del bottom line como del top
line.
2. Hoja de ruta o roadmap
El objetivo ahora es plantear las prioridades entre los ocho posibles ejes
de mejora tomando en cuenta la estrategia de compras
definida, y sobre todo los principales ejes de
creación de valor que se han identificado.
En cualquier sector, los ejes de procesos y sistemas y de colaboración con
legal son necesarios al inicio para poder crecer como función y en cuanto a
gestión de compras. Con más madurez, la creación de valor se consigue con los
demás seis ejes.
No se puede actuar a la vez en todos los ejes. “¿Cuáles son los ejes prioritarios?”.
Habrá que decidir en función de la madurez de compras, de las propias categorías de compras y de las necesidades del negocio. La correcta elección es una tarea difícil
que requiere criterio y coraje por parte del director de compras, que deberá
priorizar y a continuación validar con la dirección si su propuesta es la
correcta.
El objetivo final con este ejercicio complejo de síntesis y priorización es
el de revisar con mucha más precisión el roadmap de compras que se dibujó
durante el primer eje de visión y estrategia.
3. Organigrama
Ahora es necesario pensar en la organización adecuada del departamento.
El primer criterio que nos marcará una tendencia clara es la propia organización de la compañía y su
grado de centralización o descentralización. Uno
sabrá de inmediato dónde ubicar a sus equipos (central o local) y el nivel de
optimización que podrá conseguir, así como el plazo para lograr posicionar su
función. En un entorno más centralizado, el departamento de compras será más optimizado y la velocidad de
cambio resultará mayor. En un entorno descentralizado, se va a requerir más
recursos, más esfuerzos en cuanto a coordinación de los equipos. Los resultados
llegarán más tarde pero suelen ser más robustos que en un entorno centralizado.
Seguidamente se analiza también si la empresa es matricial o no, junto con el rol y poder de
las funciones corporativas: es importante saber si estas funciones
pueden ser responsables de liderar el cambio o si deben ser consideradas como
una función de apoyo con solo cierto nivel de influencia. Este criterio también
nos indicará la velocidad de progreso y los perfiles de los compradores
necesarios.
A partir de aquí el director de compras tendrá que dibujar su organigrama basándose en los cinco tipos de
compradores: panel, proyecto, performance, procesos y
sistemas, y procedimiento. Dado los recursos limitados, se intentará
especializar al máximo los compradores. Juntar en un mismo comprador varios
perfiles es poco eficiente y contraproducente en cuanto a la gestión del
talento. Así pues, se separará al máximo el front office (estratégico,
compradores panel), del middle office (táctico, compradores proyecto y
performance) y el back office (transaccional, administrativo, compradores
procedimiento y procesos y sistemas).
El tema de la
externalización se mirará con
atención: los compradores de procedimiento son los primeros en la lista; de
forma puntual, por temas de carga de trabajo siguen los compradores de
performance o proyecto; algunas categorías no estratégicas, con iniciativas de
fácil implementación y un proceso de selección de los proveedores sencillo
pueden ser confiadas a consultorías. La tendencia debería ser la de guardar las
operaciones estratégicas y tácticas de alto nivel dentro de la organización y
externalizar el resto. Existen siempre casos especiales:
1.- Por ejemplo, si la dirección general requiere altos resultados de
ahorros a muy corto plazo y la organización actual de compras no tiene
suficientes recursos internos capacitados, la externalización de las
operaciones estratégicas puede representar una buena solución.
2.- Tras haber desarrollado una función de compras profesional, varias multinacionales
(sector del gran consumo o bancos) han decidido externalizar por completo la
función creando una sociedad independiente generalmente en países ventajosos a
nivel fiscal.
En organizaciones maduras y tradicionalmente multinacionales, existen equipos expertos en
temas de procesos y sistemas, SRM, Lean6Sigm, RSC o innovación.
Aunque exista aún mucho debate, y en base a una opinión muy personal, creo
que suele ser más eficaz si el departamento de compras
llega a incluir un organigrama de compras calidad con reportes funcionales al propio departamento de calidad de la
organización.
Por otra parte, dejaría las actividades de aprovisionamiento y logística fuera del área de compras aunque deben existir unas relaciones estrechas y
permanentes entre ambas áreas. El objetivo de esta separación es garantizar que
(1) las operaciones de planificación, producción y distribución se manejen de
forma óptima y que (2) al mismo tiempo compras pueda liderar todos los aspectos
de mejora de la productividad y creación de valor en torno al SRM, L6S, RSC e
innovación.
Un director de compras debe crear y transformar el organigrama de su
departamento en función de la estrategia de compras, del grado de madurez de la
función, del roadmap, de las prioridades en cuanto a pipeline, de las
capacidades actuales del equipo de compras y de la interacción de compras con
el negocio. No existe un modelo idóneo, sino, y de nuevo, el director de
compras debe tomar decisiones basándose en las prioridades definidas.
4. Benchmarks
Una vez diseñada y puesta en marcha la organización de compras, y dado que el organigrama evoluciona en
el tiempo, es importante para el responsable del departamento guardar tiempo en
su agenda para realizar benchmarks con otras empresas del sector y fuera del
sector. Hay que ser consciente de la importancia de saber lo que está pasando
fuera, tanto en las empresas que directamente compiten con la propia
organización, así como las que operan en otros sectores.
Concluir satisfactoriamente el bloque operaciones es una etapa crucial en
el proceso de transformación de la función: la auditoría en cuanto a procesos y
sistemas, legal, cadena de suministro, calidad, SRM Lean6Sigma, RSC e
innovación nos permite revisar y establecer una hoja de ruta más precisa.
Finalmente diseñamos la organización adecuada y realizamos benchmarks de forma
regular para mantenernos al día de las últimas tendencias.
¿Cómo tienes montado tus operaciones en compras?
Si quieres saber más, puedes entrar aqui o puedes acceder a los demás articulos:
- P@18 - Transformación de compras: hoja de ruta y los 6 ejes de trabajo
- P@19 Transformación de compras: Estrategia - 1er eje de trabajo
- P@20 Transformación de compras: EPPOGG _ Personas - 2ndo eje de trabajo
- P@21 Transformación de compras: EPPOGG _ Pipeline- 3ero eje de trabajo
- P@23 Transformación de compras: EPPOGG - Gestión del cambio y Business Partnering 5º eje de trabajo
- P@25 - Transformación de compras: Gestionarse - 6º eje de trabajo del EPPOGG
