¿Quien debe pilotar la gestión de la demanda en una
organización: el negocio o Compras?¿Tienes o has tenido experiencia de gestión
de la demanda pilotada desde Compras? ¿Cómo lo definirías? ¿Cuales son los
distintos pasos?
__________________________________________________________________
Por definición, la gestión de la demanda es un
proceso que permite identificar y retar las necesidades ‘reales’ del negocio
con el fin de optimizar o reducir los costes (no el precio) sin impactar ni dañar
la capacidad de ejecución o la calidad del resultado. Se basa en la revisión de
las especificaciones y también en la creación de guías o políticas enfocadas a
la optimización de las cantidades, a la detección y eliminación de consumos
innecesarios o la rectificación de patrones de consumo o compra incorrectos. La
gestión de la demanda tiene como objetivo la mejora de la productividad dado
que se trata de conseguir el mismo objetivo o hasta más output para el negocio
mediante una compra distinta o un uso distinto es decir a través de la
optimización del input.
La gestión de la demanda:
- mira primero dentro de la propia organización lo que
se está comprando para poder buscar fuera al mejor proveedor
- examina en profundidad el porqué de una necesidad de
compra
- está enfocada hacia una clara definición y
optimización de las especificaciones alineando las necesidades internas con la
oferta por parte del mercado de proveedores (incrementar la estandarización,
racionalización, evitar comprar productos o servicios hechos a medida)
- está enfocada hacia el mix, la cantidad o los volúmenes
que hay que comprar y no sólo en el coste (aún menos en el precio)
- analiza lo que es un “must have”, “nice to have “ o
“smart to have”
-
Gestión transparente de los costes
·
Mayor visibilidad en cuanto a la afectación de los recursos
financieros en las áreas clave (o no) de la empresa
·
Mayor responsabilidad individual a la hora de gastar
el presupuesto o realizar una compra
·
Puesta en marcha de mecanismos de reporting y
monitoreo del coste de uso
-
Cultura sana y positiva en cuanto a control del
gasto
·
Celebración de los éxitos
·
Puesta en evidencia de las acciones y/o
comportamientos no deseados
-
Estructura de coste sostenible
·
Reduce el gasto al origen y no a costa de los
proveedores
·
Regula el gasto en base a necesidades reales y
optimizadas entre las distintas áreas de la empresa
·
Permite liberar recursos financieros que pueden ser
reinvertidos en las áreas claves de la organización asegurando la mejora del top line
-
Políticas coherentes que
·
Permiten optimizar la demanda
·
Obligan a preguntarse sobre los ‘true-must have’ o
lo que realmente necesitamos (vs lo que queremos)
·
Consiguen decisiones apropiadas, buenas y sanas para
la organización entera
-
Patrones de consumo sostenibles perfectamente
vigentes, tanto en contexto económico o financiero desfavorable cómo favorable.
La gestión de la demanda significa un cambio de
enfoque por parte de la organización y de compras dado que da prioridad al
‘uso’ interno mucho más que a las relaciones externas con los proveedores.
Tradicionalmente, las empresas y los compradores
tienen una visión externa y táctica de las compras: de forma reactiva, el proveedor debe entregar un producto o
servicio a tiempo en la cantidad requerida con el nivel de calidad deseado y al
mejor precio.
Mediante la gestión de la demanda, se desarrolla una
visión interna y estratégica de las compras: se elabora una estrategia basada
en unas necesidades optimizadas que han sido debidamente retadas por parte del
negocio, compras y finanzas. Esto
permite a las tres áreas trabajar conjuntamente para establecer un plan de
productividad sostenible a largo plazo sin impactar en absoluto en los
resultados finales. Los ahorros generados podrán ser “reinvertidos” en otros
proyectos de valor (o afectados a la bottom line).
La gestión de la demanda sigue un proceso compuesto
por 5 etapas:
1.-
Definición de las principales áreas de gasto de la empresa:
Tras haber definido el perímetro de
actuación de compras (in/out of scope), se realiza un ejercicio tradicional de
análisis del gasto por categoría y sub-categoría. Se identifican unas cuantas
categorías donde la demanda podría ser gestionada de forma más eficaz. Para
estas categorías debidamente seleccionadas, se investiga si existen ya
políticas en vigor, o especificaciones claras o procesos claros de petición de
compra que se podrían mejorar u optimizar. Se intentará también entender las
raíces del gasto (es decir lo que define exactamente la demanda) de estas
sub-categorías.
Por ejemplo,
·
En el caso de los Congresos y Eventos las raíces del
gasto son: los eventos, los participantes y la logística del propio evento
·
En cuanto a flota de coches, las raíces del gasto
son: el tipo de coche, el combustible, el seguro, la gestión interna de la flota
·
En cuanto a un componente de producción (una pieza de
plástico o metálica o lo que sea), las raíces del gasto son: inversión inicial
en el molde o la matriz, ciclo productivo, embalaje/transporte (externo e
interno), calidad, aprovisionamiento (stock y gestión interna)
Se identifica un primer marco
potencial de productividades y así se puede seguir investigando más a fondo y
proceder a las siguientes etapas.
Existe un debate abierto en cuanto a
la selección de las categorías: ¿deben ser categorías ya bien trabajadas y
gestionadas (con un uso recurrente de las palancas de sourcing o palancas de
process* ) o la gestión de la demanda es aplicable independientemente del grado
de madurez de la propia categoría? Mi humilde opinión es que para poder manejar
la demanda, los compradores necesitan un profundo conocimiento del negocio y un
alto nivel de business partnering; por lo cual, entiendo que es primordial para
el comprador pasar primero por las fases de sourcing y process.
2.-
Identificar los
cost-drivers clave
En esta fase para las sub-categorías
identificadas, el objetivo es definir y evaluar los cost drivers clave es decir
los principales factores, elementos, componentes del producto o servicio comprado que definen
la demanda.
Ejemplo:
·
Congresos y eventos:
1.
Eventos: número y tipo de eventos, mix por tipo de
eventos, fecha del evento, duración del evento
2.
Participantes: número de participantes, tipo de
participantes (target de clientes A, B o C), ratio participantes internos y
externos, duración de la participación
3.
Logística: ubicación del evento, costes de viaje,
tipo de hotel/sala/habitaciones, tipo de comidas/bebidas, audiovisuales, materiales de presentación
·
Flota de coche:
1. Tipo de coche: Fabricante y modelo de vehículo, especificaciones
y accesorios, potencia del motor / impuesto de matriculación, periodo de
renting / km contratados / penalidades,
revisión anual de km realizados y reajuste de la cuota, parque de coches
sin utilizar, re-afectación de los coches sin utilizar, costes extras de
mantenimiento, costes de la puesta en estado a la devolución
2.
Combustible: potencia motor, descuento
tarjeta de combustible, porcentaje de uso
de la tarjeta combustible en las estaciones preferentes, tipo de fuel
(Diesel-Diesel Extra), consumo adecuado (profesional vs. personal)
3.
Seguro: tipo
de cobertura y de franquicia, seguimiento siniestralidad y multas, acuerdo
previo para partes menores, cursos de conducción
4.
Gestión interna de la flota: optimización
del proceso administrativo, atención del conductor y gestión de las incidencias,
sistema de reporting, gestión interna o externalizada
·
Componentes de producción:
1.
Inversión inicial en el molde o la matriz: numero de
cavidades vs. tamaño máquina / ciclo / coste productivo, posible amortización
del útil en el precio pieza, estandarización componentes y acuerdo fabricantes,
condiciones de mantenimiento, proceso de validación y aceptación muestras
iniciales, gestión de los cambios de diseño y adaptaciones técnicas
2.
ciclo productivo: especificaciones y materia prima
(incluido porcentaje de plástico reciclado autorizado), lotes mínimos de
producción, gestión de los cambios de diseño y adaptaciones técnicas, revisión
ciclos productivos, análisis del lay-out
3.
embalaje/transporte (externo e interno): embalaje
desechable o retornable, proceso de etiquetado, unidades por palet, dimensiones
del embalaje, tiempos de proceso de manipulación en las líneas de producción,
condiciones de transporte, lechera
4.
calidad: especificaciones
técnicas para reducir los fallos de calidad y stocks obsoletos, devoluciones en
garantía
5.
aprovisionamiento (stock y gestión interna):
frecuencia de entrega, stocks mínimos, consignación, EDI, inventario, proceso
administrativo (auto facturación)
3.-
Diseñar soluciones y
opciones para revisar las
necesidades y reducir la demanda
Se establece para cada sub-categoría seleccionada
una lista de posibles acciones o iniciativas con los posibles beneficios así
como el grado de complejidad a la hora de implementar (incluido la inversión
necesaria y la dificultad en cuanto a la toma de decisión). De esta forma se
consigue una matriz con iniciativas clasificadas como: quick wins (complejidad
baja o media y beneficios medios), joyas (complejidad media y beneficios
altos), esfuerzo extra (complejidad alta y beneficios altos) y peligrosas
(complejidad alta y beneficios bajos). Siempre es positivo proponer estas
acciones indicando el grado de “agresividad” en cuanto a gestión de la demanda:
¿estamos proponiendo un escenario conservador, o bien medio, o más bien
“agresivo”?
4.-
Proponer y validar la
solución y el plan de acción correspondiente
Se presenta al comité de dirección la
lista y se consigue un acuerdo con una priorización de las iniciativas. Para
cada iniciativa, se nombra a un miembro del comité de dirección cómo principal sponsor.
El sponsor será el encargado de presentar los avances de la iniciativa en las
reuniones posteriores de seguimiento.
En paralelo, se pacta también con
finanzas los mecanismos de reporting de ahorros que incluye necesariamente la
validación de las baselines. Para finanzas, los ahorros relacionados con la
gestión de la demanda no son tan transparentes y obvios cómo unos savings por
bajada de precio: el cálculo es más complejo (la baseline a veces no es tan clara)
y el impacto directo en la cuenta de resultado es algo opaco.
5.-
Implementación y
seguimiento del plan de acción
En esta etapa, son importantes la
gestión del cambio, la paciencia, la tenacidad y el rigor para poder en muchos
casos conseguir la aprobación de nuevas políticas internas o cambios de
especificaciones, o cambios de comportamientos de consumo. Otra etapa delicada
es la puesta en marcha de mecanismos de compliance y reportings sobre la
evolución de los principales cost drivers o nuevas medidas adoptadas. Siempre
se reconocerán los buenos resultados y éxitos. En función de la cultura de
empresa, podrá existir un debate animado (o hasta un rechazo) en cuanto a
posibles “listas negras”.
En conclusión, por ser una de las funciones mejor
posicionada en cuanto a liderazgo de esfuerzos cross-funcionales de gestión de
la productividad, Compras puede y debe asumir la plena responsabilidad en
cuanto a gestión de la demanda que debe ser, sin duda, un punto clave de la
estrategia de una categoría de compra. Todos sabemos que una estrategia de
compras no sólo puede basarse en reducir los precios de los proveedores.
Lo fundamental es analizar y retar las necesidades
del negocio siempre teniendo como objetivo el de mantener o incrementar el resultado
final o output para el negocio. Por lo tanto la gestión de la demanda no es una
reducción del presupuesto sino un ejercicio de transparencia y optimización del
gasto con el fin de mejorar la afectación de los ajustados recursos financieros
hacia las áreas prioritarias del negocio.
Desarrollar especificaciones optimizadas, definir y
validar guías de consumo o políticas, fijar indicadores clave que sirven para
desarrollar unos patrones de consumo y compra razonables son acciones valiosas no
sólo para los tiempos difíciles sino también para la época de recuperación
económica.
Una efectiva gestión de compras incluye el liderazgo
de la gestión de la demanda. ¿Qué opinas?
