martes, 17 de septiembre de 2013

P@14-¿Hablamos de gestión de la demanda?


¿Quien debe pilotar la gestión de la demanda en una organización: el negocio o Compras?¿Tienes o has tenido experiencia de gestión de la demanda pilotada desde Compras? ¿Cómo lo definirías? ¿Cuales son los distintos pasos?
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Por definición, la gestión de la demanda es un proceso que permite identificar y retar las necesidades ‘reales’ del negocio con el fin de optimizar o reducir los costes (no el precio) sin impactar ni dañar la capacidad de ejecución o la calidad del resultado. Se basa en la revisión de las especificaciones y también en la creación de guías o políticas enfocadas a la optimización de las cantidades, a la detección y eliminación de consumos innecesarios o la rectificación de patrones de consumo o compra incorrectos. La gestión de la demanda tiene como objetivo la mejora de la productividad dado que se trata de conseguir el mismo objetivo o hasta más output para el negocio mediante una compra distinta o un uso distinto es decir a través de la optimización del input.

La gestión de la demanda:

-        mira primero dentro de la propia organización lo que se está comprando para poder buscar fuera al mejor proveedor
-        examina en profundidad el porqué de una necesidad de compra
-        está enfocada hacia una clara definición y optimización de las especificaciones alineando las necesidades internas con la oferta por parte del mercado de proveedores (incrementar la estandarización, racionalización, evitar comprar productos o servicios hechos a medida)
-        está enfocada hacia el mix, la cantidad o los volúmenes que hay que comprar y no sólo en el coste (aún menos en el precio)
-        analiza lo que es un “must have”, “nice to have “ o “smart to have”

 Los beneficios generados son numerosos:
-          Gestión transparente de los costes
·         Mayor visibilidad en cuanto a la afectación de los recursos financieros en las áreas clave (o no) de la empresa
·         Mayor responsabilidad individual a la hora de gastar el presupuesto o realizar una compra
·         Puesta en marcha de mecanismos de reporting y monitoreo del coste de uso
-          Cultura sana y positiva en cuanto a control del gasto
·         Celebración de los éxitos
·         Puesta en evidencia de las acciones y/o comportamientos no deseados
-          Estructura de coste sostenible
·         Reduce el gasto al origen y no a costa de los proveedores
·         Regula el gasto en base a necesidades reales y optimizadas entre las distintas áreas de la empresa
·         Permite liberar recursos financieros que pueden ser reinvertidos en las áreas claves de la organización asegurando la mejora del top line
-          Políticas coherentes que
·         Permiten optimizar la demanda
·         Obligan a preguntarse sobre los ‘true-must have’ o lo que realmente necesitamos (vs lo que queremos)
·         Consiguen decisiones apropiadas, buenas y sanas para la organización entera
-          Patrones de consumo sostenibles perfectamente vigentes, tanto en contexto económico o financiero desfavorable cómo favorable.


La gestión de la demanda significa un cambio de enfoque por parte de la organización y de compras dado que da prioridad al ‘uso’ interno mucho más que a las relaciones externas con los proveedores.

Tradicionalmente, las empresas y los compradores tienen una visión externa y táctica de las compras: de forma reactiva,  el proveedor debe entregar un producto o servicio a tiempo en la cantidad requerida con el nivel de calidad deseado y al mejor precio.

Mediante la gestión de la demanda, se desarrolla una visión interna y estratégica de las compras: se elabora una estrategia basada en unas necesidades optimizadas que han sido debidamente retadas por parte del negocio, compras y finanzas.  Esto permite a las tres áreas trabajar conjuntamente para establecer un plan de productividad sostenible a largo plazo sin impactar en absoluto en los resultados finales. Los ahorros generados podrán ser “reinvertidos” en otros proyectos de valor (o afectados a la bottom line).


La gestión de la demanda sigue un proceso compuesto por 5 etapas:

1.-          Definición de las principales áreas de gasto de la empresa:

Tras haber definido el perímetro de actuación de compras (in/out of scope), se realiza un ejercicio tradicional de análisis del gasto por categoría y sub-categoría. Se identifican unas cuantas categorías donde la demanda podría ser gestionada de forma más eficaz. Para estas categorías debidamente seleccionadas, se investiga si existen ya políticas en vigor, o especificaciones claras o procesos claros de petición de compra que se podrían mejorar u optimizar. Se intentará también entender las raíces del gasto (es decir lo que define exactamente la demanda) de estas sub-categorías.

Por ejemplo,

·         En el caso de los Congresos y Eventos las raíces del gasto son: los eventos, los participantes y la logística del propio evento

·         En cuanto a flota de coches, las raíces del gasto son: el tipo de coche, el combustible, el seguro, la gestión interna de la flota

·         En cuanto a un componente de producción (una pieza de plástico o metálica o lo que sea), las raíces del gasto son: inversión inicial en el molde o la matriz, ciclo productivo, embalaje/transporte (externo e interno), calidad, aprovisionamiento (stock y gestión interna)

Se identifica un primer marco potencial de productividades y así se puede seguir investigando más a fondo y proceder a las siguientes etapas.

Existe un debate abierto en cuanto a la selección de las categorías: ¿deben ser categorías ya bien trabajadas y gestionadas (con un uso recurrente de las palancas de sourcing o palancas de process* ) o la gestión de la demanda es aplicable independientemente del grado de madurez de la propia categoría? Mi humilde opinión es que para poder manejar la demanda, los compradores necesitan un profundo conocimiento del negocio y un alto nivel de business partnering; por lo cual, entiendo que es primordial para el comprador pasar primero por las fases de sourcing y process.


2.-          Identificar los cost-drivers clave

En esta fase para las sub-categorías identificadas, el objetivo es definir y evaluar los cost drivers clave es decir los principales factores, elementos, componentes  del producto o servicio comprado que definen la demanda.

Ejemplo:

·         Congresos y eventos:

1.       Eventos: número y tipo de eventos, mix por tipo de eventos, fecha del evento, duración del evento
2.       Participantes: número de participantes, tipo de participantes (target de clientes A, B o C), ratio participantes internos y externos, duración de la participación
3.       Logística: ubicación del evento, costes de viaje, tipo de hotel/sala/habitaciones, tipo de comidas/bebidas, audiovisuales,  materiales de presentación

·         Flota de coche:

1.       Tipo de coche: Fabricante y modelo de vehículo, especificaciones y accesorios, potencia del motor / impuesto de matriculación, periodo de renting / km contratados / penalidades,  revisión anual de km realizados y reajuste de la cuota, parque de coches sin utilizar, re-afectación de los coches sin utilizar, costes extras de mantenimiento, costes de la puesta en estado a la devolución
2.       Combustible: potencia motor, descuento tarjeta de combustible, porcentaje de uso  de la tarjeta combustible en las estaciones preferentes, tipo de fuel (Diesel-Diesel Extra), consumo adecuado (profesional vs. personal)
3.       Seguro: tipo de cobertura y de franquicia, seguimiento siniestralidad y multas, acuerdo previo para partes menores, cursos de conducción
4.       Gestión interna de la flota: optimización del proceso administrativo, atención del conductor y gestión de las incidencias, sistema de reporting, gestión interna o externalizada

·         Componentes de producción:

1.       Inversión inicial en el molde o la matriz: numero de cavidades vs. tamaño máquina / ciclo / coste productivo, posible amortización del útil en el precio pieza, estandarización componentes y acuerdo fabricantes, condiciones de mantenimiento, proceso de validación y aceptación muestras iniciales, gestión de los cambios de diseño y adaptaciones técnicas
2.       ciclo productivo: especificaciones y materia prima (incluido porcentaje de plástico reciclado autorizado), lotes mínimos de producción, gestión de los cambios de diseño y adaptaciones técnicas, revisión ciclos productivos, análisis del lay-out
3.       embalaje/transporte (externo e interno): embalaje desechable o retornable, proceso de etiquetado, unidades por palet, dimensiones del embalaje, tiempos de proceso de manipulación en las líneas de producción, condiciones de transporte, lechera
4.        calidad: especificaciones técnicas para reducir los fallos de calidad y stocks obsoletos, devoluciones en garantía
5.       aprovisionamiento (stock y gestión interna): frecuencia de entrega, stocks mínimos, consignación, EDI, inventario, proceso administrativo (auto facturación)

 

3.-          Diseñar soluciones y opciones para revisar las necesidades y reducir la demanda

Se establece para cada sub-categoría seleccionada una lista de posibles acciones o iniciativas con los posibles beneficios así como el grado de complejidad a la hora de implementar (incluido la inversión necesaria y la dificultad en cuanto a la toma de decisión). De esta forma se consigue una matriz con iniciativas clasificadas como: quick wins (complejidad baja o media y beneficios medios), joyas (complejidad media y beneficios altos), esfuerzo extra (complejidad alta y beneficios altos) y peligrosas (complejidad alta y beneficios bajos). Siempre es positivo proponer estas acciones indicando el grado de “agresividad” en cuanto a gestión de la demanda: ¿estamos proponiendo un escenario conservador, o bien medio, o más bien “agresivo”?

 

4.-          Proponer y validar la solución y el plan de acción correspondiente

Se presenta al comité de dirección la lista y se consigue un acuerdo con una priorización de las iniciativas. Para cada iniciativa, se nombra a un miembro del comité de dirección cómo principal sponsor. El sponsor será el encargado de presentar los avances de la iniciativa en las reuniones posteriores de seguimiento.

En paralelo, se pacta también con finanzas los mecanismos de reporting de ahorros que incluye necesariamente la validación de las baselines. Para finanzas, los ahorros relacionados con la gestión de la demanda no son tan transparentes y obvios cómo unos savings por bajada de precio: el cálculo es más complejo (la baseline a veces no es tan clara) y el impacto directo en la cuenta de resultado es algo opaco.

 

5.-          Implementación y seguimiento del plan de acción

En esta etapa, son importantes la gestión del cambio, la paciencia, la tenacidad y el rigor para poder en muchos casos conseguir la aprobación de nuevas políticas internas o cambios de especificaciones, o cambios de comportamientos de consumo. Otra etapa delicada es la puesta en marcha de mecanismos de compliance y reportings sobre la evolución de los principales cost drivers o nuevas medidas adoptadas. Siempre se reconocerán los buenos resultados y éxitos. En función de la cultura de empresa, podrá existir un debate animado (o hasta un rechazo) en cuanto a posibles “listas negras”.


En conclusión, por ser una de las funciones mejor posicionada en cuanto a liderazgo de esfuerzos cross-funcionales de gestión de la productividad, Compras puede y debe asumir la plena responsabilidad en cuanto a gestión de la demanda que debe ser, sin duda, un punto clave de la estrategia de una categoría de compra. Todos sabemos que una estrategia de compras no sólo puede basarse en reducir los precios de los proveedores.

Lo fundamental es analizar y retar las necesidades del negocio siempre teniendo como objetivo el de mantener o incrementar el resultado final o output para el negocio. Por lo tanto la gestión de la demanda no es una reducción del presupuesto sino un ejercicio de transparencia y optimización del gasto con el fin de mejorar la afectación de los ajustados recursos financieros hacia las áreas prioritarias del negocio.

Desarrollar especificaciones optimizadas, definir y validar guías de consumo o políticas, fijar indicadores clave que sirven para desarrollar unos patrones de consumo y compra razonables son acciones valiosas no sólo para los tiempos difíciles sino también para la época de recuperación económica.

Una efectiva gestión de compras incluye el liderazgo de la gestión de la demanda. ¿Qué opinas?

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