P@4 – ¿Manejamos los Procesos & Sistemas en Compras. Hablamos de “pedidos” durante siglos o desarrollamos un plan? Cómo lo ves?

Seguiré estimulando mediante algunos comentarios (no quisiera enojar a nadie). Con tus aportaciones, se trata de desarrollar la función. Por favor, sigue contribuyendo.

Un compañero te pregunta como tienes organizado el sistema de pedidos, el flujo de aprobaciones, las confirmaciones; se queja de las “regularizaciones”, de los “usuarios” (otra vez, los mismos individuos) que no siguen los procesos. Según el, es complicado trabajar así... Te suena?

Al inicio, el sistema de gestión de pedidos es clave, pero seguir hablando de pedidos durante años, no es buena señal.

Por otra parte, muchos Compradores fijaron un plan y tuvieron éxito: los P&S son ahora un factor clave de progreso de la función. Tod@s podemos y debemos conseguirlo.

2 preguntas:

-       ¿En tu departamento, los P&S controlan a los compradores o los P&S están bajo control?

-       Como definirías los Procesos y Sistemas en Compras? Puedes compartir un plan, sistemas, herramientas o ejemplos pragmáticos que has puesto en marcha logrando unos P&S eficientes que ayudaron a desarrollar la función?

Gracias por participarUnos Procesos & Sistemas bien gestionados son fundamentales para la evolución de la función de Compras. De hecho, en fase de creación de departamento como en los primeros grados de madurez, suelen ser prioritarios.
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Empezando por las Compras Directas deben extenderse también a las Compras Indirectas.

No están solo para establecer controles o conseguir una mejor compliance; resulta clave tener un enfoque hacia  la eficiencia y la optimización de los mismos, basándose en el sentido común del comprador, evitando que funciones como Auditoria, Contabilidad, Finanzas, IT o fuertes proveedores de herramientas lleguen a tener demasiada influencia.

No hay que acabar esclavos de ellos sino tener un planteamiento pragmático con una estrategia clara y un plan bien establecido para sacar el mejor provecho.

Se podrían dividir las actividades de P&S en 3 grandes bloques:

1 - PROCESOS Y SISTEMAS

- mantenimiento y posterior optimización de:

1) Política_normativa de Compras

2) Relación segmentación de compras (categorías y sub-categorías) con cuentas contables

3) Procesos correspondientes con una lista pragmática de Procesos Normalizados de Trabajo o Standard Operation Procedures,

4) Sistemas / herramientas relacionados con Compras (ver lista a continuación)

4bis) Vendor onboarding, homologación y auditoria

5) extensión del perímetro de P&S hasta el proceso completo de Req-to-Pay (o P2P Procure-to-Pay)  

- optimización / automatización / externalización / eliminación de las tareas transaccionales

2 - COMPLIANCE

- optimo manejo/uso de las herramientas por parte de Compras y de los Clientes Internos

- formación a los sistemas y procesos – concienciación de los Clientes Internos  

- hotline sistemas

- comprobación del cumplimiento de los procesos y normas dentro de la empresa mediante informes regulares

- flujos de aprobación, visados para el control del gasto

- cumplimientos SOX si procede

- auditorias internas y planes de acción preventivos y correctivos

3 - ANALISIS

- del Reporting al Balanced Scorecard (incluido parámetros de Valor generado)

- reportings comunicados a los proveedores (ej: Quality/Service Performance)

- análisis (pedidos / Ref / spend / vendor / savings / payment terms / PPM’s ) periódicos o adhoc  para apoyar el proceso de toma de decisión de los compradores

No existe ningún orden establecido, sin embargo siguiendo los diferentes grados de madurez, se podría establecer el siguiente plan de implementación:

- política_normativa o PNT o SOP

- segmentación de compras y relación con cuentas contables

- sistema de creación y aprobación de nuevos proveedores en los módulos informáticos financieros y/o contables

- report por parte de contabilidad o de un posible ERP básico  de gasto/proveedor/categoría/centro de coste

- sistema de gestión de pedidos y posteriormente sistema ERP avanzado tanto para Compras Directas como Indirectas

- pedir a los proveedores los informes mensuales/trimestrales que nos servirán para manejar las palancas de Process/Demand y Value mgt. Ningún ERP nos proveerá la información que realmente necesitamos para liderar la productividad en nuestra empresa.

- reporting de compras (posteriormente balanced scorecard)

- sistema de RFX´s _RFI,RFQ,subastas

- sistema de catálogos on-line (nuestros o simplemente conectando con las webs de nuestros proveedores)

- sistema de Planificación y EDI,

- plataforma de Gestión de las Incidencias de Calidad y posteriormente de Gestión Avanzada de la Calidad

- sistema de evaluación – auditoria de proveedores

- controles de Compliance razonables

- portal de Proveedor,

- self invoicing, invoice scanning, OCR(reconocimiento automático de texto), purchasing cards, ...

- sistema Diseño Compartido

- sistema de Risk Assessment

- formaciones on-line

- plataforma Open Innovation

...

Cuantos departamentos de Compras siguen hoy en día sin formalizar su estrategia de Procesos y Sistemas ?

Lo más complejo es sin duda definir el perfil de un Responsable de Procesos y Sistemas,  encontrarlo y gestionar su desarrollo. Nuestro reto será evitar a toda costa que este alto perfil se vea invadido por tareas administrativas y de hotline. Hay que ser valiente y crear en el departamento un equipo de “back y front office” tanto para los compradores estratégicos como para el Resp. de Procesos y Sistemas.

Seguimos ?

Un saludo.

P@3 _ ¿Cómo librarse del táctico, liberar recursos/tiempo y dedicar un 50% al estratégico? Cómo lo ves?

Habiendo definido las Compras Estratégicas, con los 6 pasos a dar para cambiar la función,  sabemos a dónde ir. Seguiré estimulando mediante algunos comentarios (no quisiera enojar a nadie). Por favor sigue colaborando.

Muchos compradores tienen serias dificultades para reducir las tareas tácticas, o el famoso “día a día”, debido a  la “falta de tiempo”, “falta de recursos” o al hecho que las “otras aéreas siempre piden y no ayudan”. Sin duda, al inicio, uno puede pensarlo. Sin embargo, si uno no inicia el cambio por estos motivos, es que algo va mal.

Buena noticia: hay Compradores que se arriesgaron y lucharon. Y lo consiguieron: escaparon del rol táctico, fueron creando relaciones solidas con el Negocio y a la vez lograron ser Estratégicos. Tod@s podemos/debemos conseguirlo.

2 preguntas:

- Cual es la mejor opción: quedarnos en la zona de confort gestionando el táctico o emprender una larga aventura atreviéndonos a entrar en cierta  zona de estrés manejando el cambio?

- Qué herramientas o metodologías has empleado para librarte del táctico y dedicar el 50% de tu tiempo al estratégico?

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En base a todas vuestras aportaciones, y siempre considerando un departamento tradicional de Compras, para llegar a liberar el 50% del tiempo y dedicarlo al Estratégico, lo más apropiado sería:

1-    Cambiar empezando por uno mismo:  Self Awareness, Arriesgarse, Organizarse

1.1-Self Awareness:

El táctico:

-       está en el centro de nuestras preocupaciones debido a la presión de los Clientes Internos y de los proveedores

-       nos gusta por ubicarse en nuestra zona de confort. Tenemos las competencias y controlamos el proceso muy enfocado a las relaciones con proveedores

-       los resultados son visibles a corto plazo.

Manejar el Estratégico genera inseguridad y esfuerzo extra, entramos en nuestra zona de “stretch” o “estrés”:

-       por la falta de conocimiento y a lo mejor de competencias para este nuevo enfoque

-       donde el principal reto es la colaboración con las diferentes áreas de la empresa que, además, al inicio, no parecen estar interesadas en consolidar la relación

-       por tener impacto a  medio / largo plazo, no suele ser prioritario

Por lo tanto, es importante revisar en profundidad nuestra matriz de competencias (puntos fuertes y áreas de mejora en base a nuestra experiencia) para entender claramente los retos que tendremos que superar; y sin duda uno debe tener muy claro sus objetivos personales decidiendo si  el esfuerzo a realizar merece la pena.

“Querer y Poder”. Muchos lo habéis comentado: además de los “skills”, uno tiene que estar sincera y plenamente convencido y motivado por el apasionante reto de las Compras Estratégicas. Didier comentaba que una vez empezado, no hay vuelta atrás.

1.2- Siendo ahora consciente de las dificultades, y con la voluntad para hacerlo, lo más importante es decidir ARRIESGARSE y elegir el desarrollo personal y profesional frente a la opción del confort y del Táctico de por vida.

Tom Kelly de Cisco Systems nos lo dice de esta forma:  "Learning time is not a respected part of the work environment. But you can't be so busy that you allow yourself to get stupid.”

Por este motivo anteriormente hemos comentado el hecho de romper con los Dogmas y aplicar los “7 hábitos” cuyas primeras etapas son:

- PRO-ACTIVIDAD. Laurie nos recomienda actuar como un emprendedor. Estás listo para aprender, actuar, liderar el cambio, para dejar de buscar excusas o barreras; estás decidido a luchar?

- UN FIN EN LA MENTE: tienes tu propia visión del recogido del departamento de Compras (o tu puesto de comprador), tu guión; sabes hacia donde vas?

- PRIORIZACION: tienes claro los grandes bloques de tu plan de acción? Listo para controlar tu agenda?

1.3-  Para planificar e implementar este importante cambio, para afinar la visión y el plan de acción. se requiere tiempo y hay que ORGANIZARSE: en la agenda, se empieza bloqueando 3 horas durante 3 meses , rechazando reuniones estériles  o dejando tareas de poco valor. Mejor estar fuera de la propia  empresa en un sitio agradable y tranquilo. Sin duda habrá que mejorar nuestra gestión del tiempo y, como libro más original sobre el tema, recomiendo “La semana laboral de 4 horas” de Timothy Ferriss.

Estas 36 horas harán toda la diferencia para liberar aun más tiempo.

Estos 3 primeros pasos NO cuestan dinero. Con estos 3 pasos empieza la aventura.

2– Llegar a dedicar el 50% del tiempo al Estratégico.

Muchos lo consideran imposible... Mike Horn, sin duda excelente ejemplo, piensa diferente cuando dice que “Lo Imposible sólo existe hasta que encuentres una manera de hacerlo posible”. Pensando 3 horas a la semana, durante 3 meses, definirás acciones de sobra para conseguir este 50%.

2.1 - Valor añadido

Permanentemente debemos pensar si lo que estamos haciendo aporta realmente algún valor, si tiene sentido o si es prioritario.

Cuantos compradores pierden tiempo en manejar sub(sub)-categorías que no aportan ningún valor, Cuantas peticiones de oferta generan un impacto final mínimo,

Cuantas reuniones se aceptan si tener agenda y no sirven,

Cuantas reuniones con proveedores por mala preparación, no aportan o duran demasiado tiempo

Cuantas veces debemos re-hacer las cosas por falta de organización o planificación,

Cuantas reglas, normas que cumplimos no tienen sentido,

...

Reflexionar sobre lo que uno está haciendo en términos de valor NO cuesta dinero. Alejandro nos comentaba la NOT-TO-DO List. Excelente idea para empezar...

2.2 - Optimizar, Automatizar, Externalizar, Eliminar

En TODOS los aspectos del trabajo (reuniones, tareas diarias, procesos/sistemas/normativa de compras, roles y responsabilidades,...) se trata de preguntarse si se puede:

-       Optimizar

-       Automatizar (queries, catálogos on line o simples excels, conexión con el forecasting  de ventas o producción como)

-       Externalizar hacia los propios Clientes Internos (acuerdos marcos con gestión diaria delegada), nuestros proveedores (persona de contacto para contestar a los Clientes Internos, reportings  de consumo, análisis de la cuenta con propuestas de mejora ...), a Aprovisionamiento u otros terceros (consultorías de compras o “Managed Services”  por ejemplo)

-       Eliminar

Para conseguir soluciones:  1) Listar todas las tareas de una semana típica y acciones recurrentes a lo largo del año y ordenarlas por el tiempo que requieren 2) pensar en los elementos que se podrían Optimizar, Automatizar, Externalizar o Eliminar...  Fácilmente, se llega a unas 100 acciones.

Optimizar, Eliminar, Externalizar a Clientes Internos, compañeros o tus propios proveedores No cuesta dinero...

Externalizar a consultorías o BPO puede llegar a costar dinero si no se pueden negociar success fees (tema delicado)

Automatizar...SI cuesta dinero y requiere establecer un business case basado en el Pay-Back (no solo poniendo que los propios consultores se autofinancian sino incluyendo los X ahorros adicionales generados mediante las iniciativas de compras o el category management ahora posibles por este tiempo liberado)

Para los que quisieran saber más tendríamos que dedicar un Provoc@cción  entero al Lean6Sigma con especial atención al Value Stream Mapping,...

Y mientras uno realiza estos procesos de simplificación/optimización, está empezando a  vender internamente el cambio.

3 – Procesos y Sistemas,  “Iniciativas de Compras” o  Category Management

Con más tiempo “libre” en nuestra agenda, podemos empezar a pasar del Táctico al Estratégico: entender el Negocio, desarrollar un plan de progresión (roadmap y palancas de compras), e implementar el Marketing del departamento, debe ser  gradual.

La clave del éxito reside en:

-       Tener un plan claro en cuanto a Procesos y Sistemas

-       Pilotar ”Iniciativas  de Compras” (también llamado Strategic Sourcing Process, o CatMan Light...) mediante una robusta gestión de proyecto y un alto grado de Business Partnering (dicho de otra manera, cuidar mucho las relaciones) que nos permitirá aprender y progresar junto con los Clientes Internos.

Las” Iniciativas de Compras” son un excelente punto de partida para crear  las primeras famosas SUCCESS STRORIES que necesitamos urgentemente vender. Nos abrirán la puerta a la Dirección General. Suelen ocupar entre un 15 y 30% de un comprador durante aprox. 3/4 meses.  

-       Tras haber manejado varias Iniciativas de Compras ya tendrás suficiente conocimiento, seguridad, apoyo interno o potestad para dar el salto y conseguir implementar el Category Management que suelen ser por lo menos un 30% durante un mínimo de 6 meses.

Espero haber recogido los inputs y que este resumen sea de tu interés.

En los próximos provoc@cción, con tu contribución, comentaremos en detalle estos 3 últimos conceptos. Espero que sigas con nosotros.

Un saludo

P@2 _ ¿Queremos ser Compradores Estratégicos? ¿ Queremos ser tímidos a la hora de emprender el camino o preferimos luchar para conseguirlo?

En base al 1er Provoc@cción, muchos creen en un gran futuro para Compras. Siguiendo estimulando (no quisiera enojar a nadie), quisiera seguir contando con vosotr@s

Demasiados compradores esperan que sea la Dirección General quien saque a Compras del estancamiento. Solemos oír que los “usuarios” (estamos en IT o Compras?) no cumplen con los procesos, no detallan sus necesidades... Ahora la crisis...
Somos humanos: a veces, es bueno echarles la culpa a otros y desahogarnos
Si uno culpa o espera permanentemente, es que algo va mal
Buena noticia: tenemos ejemplos de Compradores apasionados, tenaces que lo han logrado: la Dirección General finalmente apuesta por Compras; los Clientes Internos -que no son usuarios- están con nosotros. Podemos conseguirlo!
2 preguntas:
- Quien es responsable de desarrollar Compras? Nosotros o los demás? Mejor ser Re-activo aceptando el status-quo o Pro-activo actuando para lograr el cambio?
- Tienes un ejemplo de cambio de posicionamiento de Compras en tu empresa? Has conseguido un departamento (o ser un comprador) más Estratégico tras captar el apoyo de la DG? Cómo lo has logrado?
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Esquemáticamente se podrían implementar los siguientes pasos (muchos de ellos paralelos) para hacer progresar la función:
1-Romper con los dogmas: claramente, el comprador es el único responsable del posicionamiento de Compras.
-Pocas veces, la Dirección General dará el primer paso. Un DG ve oportunidades o inversiones, toma decisiones en base a argumentos y un plan claro. Si “la DG no hace caso, no entiende nada de Compras” creo sinceramente que lo primero es pensar que el problema es nuestro.
-Los Clientes Internos - que no son usuarios... – trabajarán con nosotros si somos capaces de entenderles, y aportar valor añadido.
-La crisis genera tensiones, recortes y otras malas noticias... Sin duda, es el contexto ideal para demostrar el potencial de compras (Gestión de riesgos, Productividad, Innovación son solo unos ejemplos)

2-Aplicar Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva - Stephen R.Covey: con esta metodología (ni perfecta, ni nueva sino ordenando varios conceptos poderosos) dejaría de ser dependiente para ser independiente: ser pro-activo (actuó en mi circulo de influencia; no espero a que las cosas pasen; no culpo a los demás), con un fin en la mente (visión, estrategia) y priorizar (plan de acción, argumentos, ejemplos). Sin actitud positiva, sin compromiso, sin tenacidad ni paciencia, sin visión ni planes no podremos avanzar.

3-Entender la estrategia de la empresa, el Cliente Interno - sus prioridades, necesidades, presupuesto -, el producto... Escucha y curiosidad. Simplemente ponerse en posición de Business Partner no solo fuera de tu empresa con los proveedores (sabemos hacerlo) pero sobre todo dentro.
4-Definir, implementar un plan claro en 4/5 años mediante 2 dimensiones:
4.1-Grado de madurez en 5 niveles distintos (Pasivo/ Procurement/ Sourcing/ Category Management/ Value Chain Intergation):
*Pasivo: Compras no existe...
*La fase de Procurement empieza con el comprador fijando los Procesos y Sistemas: Política y Procesos, sistema de spend&data collection, Vendor Master, reporting, sistema de calidad,... y hacer que se cumplan. Rol de compliance (policía) al inicio y posteriormente se generará una función de Procesos y Sistemas especifica más avanzada optimizando los procesos y dando soporte en la toma de decisión (ERP, EDI, Balance ScoreCard....). Con el Procurement, el Comprador gestiona los pedidos, negocia rápida y sencillamente, aprovisiona, arregla los litigios factura,... empezamos un largo viaje.
*Sourcing o cuando Compras trabaja PARA el Cliente Interno con el enfoque QCD – en base a una segmentación de Compras, un opportunity analysis, con RFX´s_ RFI, RFQ, e-aucions_ con solidas especificaciones (aun no funcionales...) y un profundo conocimiento del mercado de proveedores iniciando el Supplier Relationship Management y gestionando la calidad para Compras Directas.
*Category Management o cuando, en base a la estrategia de la empresa + Compras, el comprador diseña CON los Clientes Internos (y Proveedores clave si procede) una estrategia por categoría de Compras para generar valor, ( Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation, Regulatory). Compras no solo se enfoca al mercado de proveedor y crea solidas relaciones con las distintas aéreas de la empresa. La gestión de Calidad y No-Calidad se profesionaliza. El perímetro de compras crece de Compras Directas a Inversiones y Compras Indirectas. Es un nivel muy avanzado.
*Value Chain Integration: Compras está perfectamente ubicado como departamento estratégico influencia y contribuye plenamente a la estrategia de la empresa y trabaja JUNTO con Clientes Internos y algunos Proveedores clave integrados, para la creación de valor en todas sus formas. Es el máximo objetivo para la gran mayoría de las empresas.
4.2–Palancas de Compra utilizadas:
*Supply o Sourcing: Negociación precio, consolidación de volúmenes, análisis mercados (LCC) 
*Process Management: Negociación estratégica del cost breakdown o cost model, SLA, TCO, optimización procesos (admin, distribución, producción, diseño), optimización calidad / No Calidad.
*Demand Management: guías, políticas, simplificación / racionalización / estandarización especificaciones, reducción cantidades, eliminar la demanda
*Value Management: Insourcing / Outsourcing, VA/VE, innovación, design to cost, supply chain integration
5-Marketing interno y externo:
*“La Comunicación y gestión del cambio lo son todo”:
-escucha mucho,
-cambia el nombre del departamento (pasar de Procurement a Purchasing o Sourcing o Supplier Development ... lo que quieras) y explica la nueva visión, misión a los key stakeholders.
-vende sistemáticamente las primeras victorias (no esperes alcanzar la cumbre de la montaña para comunicar, véndete mientras realizas el ascenso);
-aumenta tu exposición y presenta en varios foros con el Top Management los progresos realizados.
-asocia “nuevas” palabras a tu área (Valor o Productividad, supply chain opt, Demand Management, TCO, ... lo que quieras). Con el tiempo, más palabras claves... asegúrate que cada palabra esté bien asimilada por la empresa.
-organiza presentaciones de los propios Clientes Internos en sus reuniones de departamento sobre los logros conseguidos juntos y reunete con ellos para planificar los futuros planes de trabajo.
*Del reporting (primero interno y posteriormente externo) al Balance Scorecard. Tendrás que negociar la definición de los ahorros con Finanzas ("Medir sin Polémica"...)
*Voice of the Customer, Stakeholder Management, y finalmente consiguiendo el Business Partnering y Commercial Thinking tanto interno como externo.

6-Reportar a las Operaciones, después a Finanzas y finalmente a DG.
Misión casi cumplida!
Si has llegado hasta aquí: MUCHAS GRACIAS !
Espero que haya sido de tu interes.
Un saludo

P@1_ ¿Enfoque tradicional o moderno para las Compras? ¿Por qué España tiene tanto retraso? ¿Queremos ser “Tácticos” o “Estratégicos”?

Hoy en día, demasiados compradores solo se encargan de optimizar el QCD (Quality, Cost, Delivery): tarea “táctica”, llamada de  “aprovisionamiento” de por si complicada y noble en un primer grado de madurez de la función. Sin embargo, si el QCD se convierte en la principal misión del departamento requerida o percibida por parte de la Dirección General o Clientes Internos, es que algo no va del todo bienl.
La buena noticia es que tenemos buenos ejemplos de organizaciones de Compras posicionadas como función Estratégica. Algunos lo han conseguido. Tod@s podemos y debemos conseguirlo.
2 preguntas:
- Que ambicionas? Enfoque QCD/Tradicional o Estratégico/Moderno?
- Cual sería la mejor definición de las Compras Estratégicas de cara tu Director General? (Elevator speech o formato Twitter, máx. 100 caracteres,,,)
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Para muchos de nosotros, hay que salirnos de la función tradicional cuya misión principal es asegurar el “aprovisionamiento” de productos o servicios a las diferentes aéreas de la empresa haciéndolo a tiempo, con la cantidad y nivel de calidad requeridos y al mejor precio o coste. El principal enfoque suele ser los componentes o materiales de producción, después se miran las inversiones (frecuentemente gestionadas por Ingeniería) y finalmente las compras indirectas (en un inicio delegadas a las distintas aéreas). Empezando con un rol bastante administrativo y de compliance del proceso de Compras (pasar pedido en base a oferta, aprobación gasto, apro, recepción, control facturas), finalmente se consigue un approach más táctico (peticiones de oferta elaboradas con espec. y condiciones económicas trabajadas, análisis del mercado de proveedores, planning de apro elaborado, gestión defectos de calidad o fallos de entrega).
El objetivo hoy en día (ni nuevo, ni morderno:-) es apostar por una FUNCION ESTRATEGICA de Compras: la que conecta o liga las capacidades reales (a través de evaluaciones, auditorias, Supplier Relationship Management) de los proveedores con las necesidades definidas y optimizadas del Negocio, contribuyendo a la Estrategia Competitiva, la Innovación y/o la Productividad de la empresa, generando Valor, ayudando las ventas, con una Supply Chain optimizada, reduciendo los posibles riesgos, asegurando altos estándares de calidad; todo esto, de forma sostenible, mediante segmentación, opportunity assessment y category management y finalmente a través del Partnering & Planteamiento Comercial tanto dentro como fuera de la empresa.
Que os parece? Está claro que todo a la vez no puede ser: hay que priorizar, avanzar paso a paso. 
Un saludo. Stéphane

Por qué Provoc@cción en Compras ?

Es posible que pinche o estimule un poco a través de algunos comentarios/preguntas (y no quisiera enojar a nadie), con el humilde propósito de generar debate y fomentar el intercambio de best-practices en Compras.

Hoy en día, en España, respecto a otros muchos países, la función de Compras no ha conseguido posicionarse como función estrategica y los profesionales de Compras no consiguen en muchas empresas tener la misma fama que los de otras muchas funciones.
La buena noticia es que existen muy buenos ejemplos de Departamentos de Compras muy éxitosos con profesionales altamente reconocidos.

La idea es producir un efecto mariposa para que tod@s actuemos en favor del desarrollo de nuestra función y como consecuencia el de nuestra carrera profesional.