P@17 ¿Open innovation: SRM vs Crowdsourcing?¿Un futuro brillante para el SRM? ¿El Crowdsourcing cambia(rá) las reglas del juego?

Hoy la innovación es un factor clave de éxito. Como lo leemos con frecuencia, la innovación hace el líder de un sector. Es necesaria para:

-          evitar que el portafolio de productos o servicios de la empresa se convierta en un simple “commodity” con el arranque de la correspondiente guerra de precios

-          mantener o seguir aumentando las ventas gracias a una oferta innovadora y atractiva para unos clientes cada vez más difíciles de fidelizar

-          permitiendo conseguir unos márgenes más confortables que garantizan el futuro de la empresa.

El proceso de innovación de una compañía hoy no puede basarse exclusivamente en el buen hacer de sus departamentos de R&D, I+D+I o Marketing. El proceso de innovación debe abrirse sin duda hacia toda la propia empresa y aún más hacia el exterior: clientes, universidades, proveedores cómo actores tradicionales.

No podemos pretender que el reducido número de expertos de R&D o de Marketing de la empresa pueda saberlo todo en cuanto a un campo dado. Con total seguridad, existen otros varios centenares de expertos que tienen un alto nivel de conocimiento que compartir. ¿Por qué renunciar a todo este conocimiento y a grandes oportunidades?

El concepto de “innovación abierta” ha ido cobrando fuerza desde el 2003 (Henri W.Chesbrough – Open Innovation). El proceso es hoy en día muy conocido.

Compras puede y debe contribuir al proceso de innovación abierta mediante 2 grandes herramientas: el Supplier Relationship Management y el CrowdSourcing.

A continuación vemos las diferencias entre los 2 programas:

SRM

Crowdsourcing

Definición

Para unos pocos proveedores del panel debidamente seleccionados, el SRM, es un approach global y una metodología de trabajo que consiste en manejar, pilotar la relación a medio o largo plazo con el fin de generar valor para ambas empresas y con una clara prioridad hacia la búsqueda de soluciones innovadoras.

Es una forma de colaboración abierta distribuida. Consiste en conseguir un servicio, una necesidad, unas ideas, unos contenidos, unas web apps, unos fondos mediante  una  convocatoria abierta hacia un grupo numeroso de personas o una(s) comunidad(es). Se suele realizar vía una plataforma on line que permite tener  acceso a diferentes comunidades virtuales.

Proceso

1.- Establecer unos claros mecanismos de comunicación para crear relaciones de confianza y exigentes a medio largo plazo 2.- Intercambiar de forma transparente información sobre ambas empresas para asegurar que las estrategias están alineadas 3.- Integrar los distintos equipos de trabajo de ambas empresas 4.- Conocer y aprovechar las competencias y las capacidades del  proveedor 5.- Desarrollar unos SLAs para una permanente medición y mejora de la performance 6.- Revisar constantemente todos los procesos de colaboración e interacción (administrativos, productivos, logísticos, de desarrollo, …)  para optimizarlos y buscar continuamente nuevas productividades 7.- Gestionar los posibles riesgos 8.- Ayudar al proveedor a desarrollarse y mejorar 9.- Captar e incorporar las innovaciones del proveedor 10.- Posicionarnos como el mejor cliente para nuestro proveedor y conseguir de él información (no sensible) sobre la competencia para permitirnos mejorar

1.- Identificar de forma clara el problema a solucionar o el tema relevante 2.- Conseguir el apoyo interno de la dirección y crear el comité de decisión así como el equipo de trabajo 3.- Definir precisamente el reto a difundir. Elegir el tipo de evento: a) convocatoria interna, b) externa hacia expertos (seleccionados o abiertos), c) externa totalmente abierta. Es importante finalmente confirmar si lanzamos un reto anónimo o público (en este caso indicando el nombre de nuestra empresa). 4.- Elegir el proveedor de la plataforma on line 5.- Crear el evento en la herramienta, seleccionar la(s) comunidad(es) a contactar (si procede), y reclutar/registrar a los participantes al evento 6.- Conducir el evento de Crowdsourcing 7.- Revisar y priorizar las respuestas recibidas por parte de los distintos actores de la(s) comunidad(es) seleccionada(s) 8.- Contactar con el (los) partner(s) seleccionado(s) y clarificar la(s) propuesta(s) 9.- Selección final del (de los) partner(s) 10.- Formalización contractual del proyecto de colaboración con el (los) partner(s) si procede

Ventajas

-   Ideas muy enfocadas y practicas por parte de proveedores expertos -   No se insiste tanto en la cantidad de ideas; se mira más la viabilidad de la implementación de la idea -   Se trabaja la innovación con un proveedor ya muy conocido con todos los mecanismos de colaboración funcionando y operativos. Se minimizan los riesgos

-   Número muy amplio de ideas y respuestas diversas por parte de actores muy diferentes y numerosos -   Prima el concepto de “pensar fuera de la caja”; se buscan ideas en gran cantidad y si es posible rompedoras -   Para los eventos internos, consigue una implicación extensa y masiva de los empleados -   Es un proceso relativamente rápido (6 meses mínimo para retos importantes) y delimitado en el tiempo -   Los actores te proponen su solución sin pedir nada a cambio. Ellos hacen la inversión inicial. La empresa no tiene que invertir nada. Solo se premia al (a los) ganador(es). Es una especie de pago en base a resultados.

Desventajas

-  Número muy limitado de participantes en cuanto a la búsqueda de ideas -  Es un proceso lento, progresivo y a largo plazo -  En vez de lanzar un verdadero programa de SRM con el proveedor, existe el riesgo de que el comprador se quede encallado en las fases 5 y 6 con una tendencia a apretar al proveedor para más productividades sin ofrecer mucho a cambio. La fase 9.- de innovación en este contexto no llega nunca -  Es muy frecuente que para llevar a cabo ciertas ideas, el proveedor pide financiación para una inversión inicial. Es un pago de los medios pero no en base a resultados.

-  Se requiere cierta experiencia para una definición precisa del reto así como de las cláusulas de confidencialidad o derechos de propiedad. Tampoco es sencillo fijar el importe del (de los) premio(s). -  Contrariamente al SRM, se pueden crear relaciones de trabajo sin necesariamente tener una experiencia previa con los partners finalmente seleccionados, incrementando los posibles riesgos a la hora de la implementación del proyecto -  Asumimos el posible riesgo de poner en marcha un proyecto altamente estratégico para nuestra empresa pero a lo mejor no tan estratégico para el partner seleccionado. -  Al fijar las reglas del juego mediante la negociación de los aspectos contractuales, es frecuente que el comprador pueda apretar demasiado al partner que, al final, y ante las exigencias demasiado altas del comprador, decida no seguir adelante con el proyecto. -  Para retos complejos el coste de uso de las plataformas puede ser alto.

Aspectos a tomar en cuenta

-  Es importante seleccionar con mucho cuidado a los proveedores que participarán en el SRM: deben ser realmente estratégicos. -  Es critico antes de empezar un programa de SRM entender el nivel de interés y preparación del propio negocio. El SRM es una relación win-win que muchos clientes internos tendrán dificultades en seguir y aplicar. A lo mejor, antes de arrancar el SRM, será necesario concienciar y formar al negocio. -  Dado los aspectos estratégicos tratados durante el programa de SRM es recomendable tener una clara separación a nivel de compras entre a) el comprador Panel o Familia encargado del SRM y b) el (los) comprador(es) táctico(s) responsable(s) del día a día, de las negociaciones tácticas más simples y de las soluciones a las posibles incidencias diarias. -  El SRM aplica más en culturas empresariales prudentes y conservadoras en cuanto a riesgos

-  Decisión estratégica de la empresa de tener su propia web de innovación abierta (buenos ejemplos son Procter & Gamble, Unilever, Beiersdorf, etc…) o de acudir a plataformas externas -  Existen hoy en día docenas de plataformas en el mercado con diferentes formatos, ofertas, propuestas. Es un mundo de por sí a descubrir. Requiere una fuerte inversión de tiempo. -  Es importante identificar a qué tipo de evento cada una se adecua mejor, y, para las que tienen comunidades, analizar las comunidades registradas. -  Existen grandes proveedores de plataformas de innovación abierta y servicios asociados sin comunidades: IBM Jam, Spigit, Imaginatik, -  Existen grandes plataformas con comunidades de “solvers” como Innocentive -  Existen docenas de plataformas especializadas con comunidades de “solvers” establecidas: http:// www. strategy-of-innovation.com / pages / OutSourcing_ CrowdSourcing_ or_ OpenInnovation_ Websites-4875395.html (leer el 2ndo bloque de webs sobre Crowdsourcing. El link directo puesto aqui no funciona, por favor copiar el link y eliminar todos los espacios que hay en esta dirección) -  Antes de lanzarse en el Crowdsourcing sería recomendable  tener una buena experiencia en cuanto a SRM, especialmente en las fases 2 – 3 – 4 y 5 -  El Crowdsourcing aplica más en entornos empresariales innovadores y donde se anima a los empleados a tomar riesgos (calculados)

El SRM sigue teniendo un futuro brillante mientras esté implementado con mucho rigor: proveedores estrictamente seleccionados y aplicación integral de las 10 etapas con una real búsqueda de creación de valor compartida a medio o largo plazo.

El Crowdsourcing es aún para muchas empresas y muchos departamentos de compras un mundo totalmente nuevo y a descubrir. Sea a través de Compras u otro departamento (R&D o Marketing), esta herramienta cambia(rá) sin duda las reglas del juego.

¿Cómo lo ves? ¿Qué estás haciendo? ¿Qué vas a hacer? ¿Te atreves?

P@16 ¿Hablamos de gestión de Recursos Externos? ¿Existe un paralelo entre Compras y Recursos Humanos? ¿Hablamos de la Matriz de Kraljic?

La función de Recursos Humanos al igual que la función de Compras se está reinventando y busca conseguir mejorar su posición estratégica en las empresas. Algunos  de los principales objetivos de los responsables de RRHH son: 

-        La identificación y segmentación de los distintos grupos de empleados dentro de la compañía  clasificándoles cómo más o menos prioritarios y/o críticos, tomando especialmente en cuenta la aportación de valor de dichos empleados junto con su disponibilidad en el mercado laboral en el cual se intenta proyectar una imagen positiva y atractiva de la empresa.

-        La captación, la (auto-)motivación, el desarrollo y la retención de los talentos en la empresa con el fin de conseguir de ellos una total implicación junto con un rendimiento superior. Uno de los objetivos más ambiciosos en el futuro será el desarrollo de la comunicación, la cooperación, o la inteligencia colectiva mediante esta gestión del talento.

-        La optimización  constante de la masa salarial total así como la mejora del grado de flexibilidad, adaptabilidad, productividad y resiliencia de toda la  organización. 

-        La mejora de las practicas de management y liderazgo por parte de las personas dentro de la empresa que cada día son verdaderamente responsables de 1.- gestionar y desarrollar a unos equipos y 2.- crear cada vez más un entorno diverso, inclusivo, fomentando la innovación y con una comunicación interna como externa abierta.
-    Asegurando que se cumplan algunos procesos clave de administración del personal por parte de todos los empleados.

Hoy por hoy, nadie discute el hecho de que los empleados o “asociados” son el principal motor de la empresa y un factor clave de éxito de una compañía. Está también claro que los RRHH se están esforzando en mejorar la gestión de los recursos humanos de la empresa realizando progresivamente un upgrade de la función.

De forma paralela, poco a poco, la función de compras evoluciona hacia un rol más estratégico. Y cada vez más, se lee que el comprador tiene el reto de convertirse en Gestor de Recursos  Externos. Parece algo lógico: 

-        No todos los proveedores se manejan de la misma manera con una dedicación y estrategia distintas en función del posicionamiento del proveedor

-        Para las categorías clave de compra, la empresa debe ser capaz de atraer, integrar y desarrollar relaciones a largo plazo con los mejores proveedores existentes en el mercado para conseguir de ellos una  total implicación con nuestra organización con el fin de crear valor conjuntamente. El máximo objetivo es conseguir que los proveedores estratégicos se conviertan en una extensión de la propia empresa.

-        Los ahorros, la optimización del gasto o la gestión de productividades siguen siendo uno de los principales objetivos de compras. La optimización, flexibilidad y resiliencia de la cadena de suministro sigue siendo otro tema relevante. Lo son también la calidad, la gestión de riesgos, la responsabilidad social corporativa y por supuesto la innovación.  El máximo objetivo es la creación y/o captación de valor mediante la correcta gestión e integración del panel de proveedores. 

-        Compras tiene el papel de formar a todas las personas del negocio que interactúan de forma regular con proveedores.
-        Compras debe asegurar un alto nivel de compliance de sus procesos.

Desde 1983, la matriz de Kraljic nos proporciona, para una determinada categoría, una foto nítida del tipo de gestión que debemos realizar con los proveedores de esta categoría.

En esta matriz, la complejidad del manejo del proveedor (o en muchos casos llamado también riesgo de suministro) se define básicamente por:

-        Quien más poder tiene en la relación entre proveedor y comprador dependiendo del nivel real de competencia que existe en el mercado (5 fuerzas de Porter)

-        La voluntad por parte del negocio de querer cambiar las especificaciones, el proveedor, y otras condiciones (voluntad alta = complejidad baja y voluntad baja = complejidad alta)

El impacto del proveedor en la categoría o el negocio se mide mediante 2 factores:

-        La importancia del gasto con el proveedor en cuestión

-        El potencial de creación de valor que existe con este proveedor

Eficiencia por parte de los proveedores de “adquisición”o “rutinarios” o “no críticos” mediante una gestión mínima:

Para este grupo de proveedores, Compras suele tener un alto poder de decisión tanto dentro de la organización como de cara a los proveedores. El objetivo de Compras es pasar el menor tiempo posible con estos proveedores y conseguir de ellos buenos resultados. Las relaciones suelen ser  directas con algunas decisiones unilaterales por parte del comprador hacia su proveedor. Sobre todo, es cuando se intenta automatizar al máximo las relaciones y las transacciones: e-sourcing incluyendo subastas a la inversa, e-catálogos, reportings fiables y detallados por parte de los proveedores con una frecuencia dada para poder implementar de forma rápida unas simples optimizaciones, auto-facturación, consignación de stocks, etc…

Diplomacia con los “cuellos de botella” o “críticos” para asegurar el suministro y la calidad mientras se buscan alternativas:

En base a las especificaciones de la propia empresa, esta deja que los proveedores “cuellos de botella” o críticos sean (muy) difíciles de manejar y /o de cambiar. Los proveedores suelen fijar las reglas del juego. En este contexto, Compras trata de mantener una relación cordial, neutra, intentando conseguir del proveedor un nivel de servicio y calidad aceptable con precios y costes razonables. El principal objetivo del comprador será intentar convencer al negocio de buscar alternativas mediante generalmente un cambio significativo en las especificaciones.

Máxima competitividad por parte de los proveedores en “competencia” o “de apalancamiento” mediante una gestión optimizada:

Dado el impacto que pueden tener, dedicaremos mucha atención a estos proveedores. Teniendo en mente una estrategia de relación a corto o medio plazo (un año o un par de años como mucho), utilizaremos con frecuencia la puesta en competencia para conseguir las mejores condiciones de contratación del servicio o de entrega del producto. Las negociaciones con los proveedores serán justas y duras. A lo largo de la vida del contrato, se exigirá al proveedor el más alto nivel de cumplimiento. Se buscará optimizar el coste total de adquisición.

Frente a esta situación de poder y este enfoque a corto plazo, el comprador tendrá siempre mucho cuidado en asegurar que su comportamiento no esté impactando al mercado de proveedores con un efecto de desaparición y/o consolidación de los proveedores. En más de una ocasión, siguiendo unos objetivos a muy corto plazo, los excesos repetitivos por parte de los compradores en las categorías de pura competencia han llevado a una situación de desaparición de la competencia con la correspondiente creación de oligopolios cuando no monopolios.

Una de las estrategias muy común es empezar a agrupar a varios proveedores de “competencia” en un único proveedor que se convierte enseguida en un proveedor estratégico. Por ejemplo, con varios proveedores de mantenimiento y gestión de los edificios, se decide ir a un único proveedor de Facility Management. O se decide contratar a un único proveedor de gestión integral de los suministros industriales. O se lanza una petición de oferta para un proveedor integral en cuanto a mantenimiento y calibración de equipos de laboratorio. Con estos movimientos, es clave que  el comprador y el negocio sean conscientes del cambio de posicionamiento del nuevo proveedor y por lo tanto de la estrategia a adoptar.

Plena gestión de los proveedores “estratégicos” para conseguir una sólida creación de valor:

Con estos proveedores clave, prevalecen las relaciones de colaboración a largo plazo: ambas empresas van a trabajar de forma conjunta y permanente en la mejora continua. Se optimizarán todos los procesos en casa del proveedor así como los procesos de interacción entre el proveedor y la empresa; se revisarán y optimizarán las especificaciones; también se revisará en profundidad la demanda. Ambas empresas buscarán crear valor para ambos negocios. Eso no impide que periódicamente el proveedor esté de nuevo puesto en competencia para volver a evaluar el nivel de competitividad alcanzado respecto al mercado.

Es con estos proveedores que se suelen desarrollar los programas de Supplier Relationship Management (http://provocaccioncompras.blogspot.ch/2013/03/p11-hablamos-de-srm.html)o aplicar los complejos mecanismos de gestión de proveedores de Outsourcing o BPO. En ambos casos, se requieren compradores muy preparados que evitarán caer en las 2 siguientes trampas que ofrecen estas potentes metodologías de trabajo:

-         un programa de SRM no tiene por único objetivo la mejora de la productividad por parte del  proveedor. En este caso el comprador suele vigilar de forma regular unos KPIs acordados y pide al proveedor más esfuerzos. Al poco tiempo, el proveedor ya no participa ni se implica en este falso SRM.

-         un business case de outsourcing o BPO no tiene por objetivo solucionar problemas internos traspasándoles hacia fuera en manos de un proveedor experto. El ejercicio en muchos casos llevará a un rotundo fracaso.

En este link, encontramos una buena presentación Prezi que resume con claridad los principales conceptos de la matriz:  http://prezi.com/fsq9tkib9xfn/untitled-prezi/

Los compradores deben elegir a conciencia entre estas 4 posibles opciones con su correspondiente estrategia, proceso de gestión, tipo de negociación y buscando conseguir unos objetivos muy distintos.

Entender, aplicar y manejar de forma eficiente la matriz de Kraljic significa claramente que Compras se está convirtiendo en un Gestor de Recursos Externos siendo los más estratégicos una extensión muy valiosa de nuestra propia empresa que sin duda contribuirán de manera significante al éxito de la compañía.

¿Te atreves a ser un Gestor de Recursos Externos? ¿Qué haces y/o que harás para lograrlo?

El perfil de comprador y enfoque hacia el negocio

Cuando hablamos de Compras es cada vez más frecuente oír hablar de Business Partnering (http://provocaccioncompras.blogspot.com.es/2013/04/provocccion-12-en-compras-hablamos-de_29.html ) y alineamiento de las estrategias. Con mucha razón, se pide al comprador de hoy en día conocer de cerca la realidad del negocio para poder aportar valor.

No hay nada más contra-productivo que un comprador enfocado en su función y departamento. Este profesional pensará en prioridad en el cumplimiento de los procesos y sistemas de compras, en negociar mejores precios con los proveedores. En el mejor de los casos, se responsabilizará del QCD (Calidad, Coste, Entregas). Por lo tanto, pedirá a los "usuarios" que vengan a Compras con sus especificaciones con suficiente antelación para poder lanzar buenas RFXs. Esperará una buena planificación y un estricto cumplimiento en cuanto a los compromisos adquiridos de cara al proveedor. Suele molestarse en caso de cambios imprevistos o peticiones urgentes. Este perfil de comprador está en vía de externalización o extinción.

El objetivo del comprador es sencillo de formular y tan difícil de conseguir: escuchar, entender al Cliente Interno para ver de qué manera: 
- la red de proveedores puede y debe contribuir a su éxito mediante la generación de valor
- cómo Compras puede influir y retar el status quo  

Este acercamiento al negocio puede realizarse mediante 2 ejes:

- implementar mecanismos de acercamiento:
    * Es imprescindible tener un proceso de inmersión regular en el negocio: un par de días en las lineas de producción, un par de días en la zona de recepción de mercancías y/o expediciones, un par de días en el departamento de Calidad cómo inspector volante, un par de días en el laboratorio a realizar controles sencillos, 2 días de ruta con un comercial, participación en una reunión del departamento de ventas, asistencia a un congreso o un evento,  presencia en un stand de la propia empresa en una feria, asistencia en un cierre contable de mes etc...
    * Realizar sesiones de knowledge sharing: en cada reunión del equipo, un comprador cuenta de manera estructurada y ejecutiva a sus compañeros noticias frescas y/o las prioridades de una área precisa del negocio. Puede comunicar o resumir un artículo de prensa de una revista especializada del negocio. Mejor si este articulo y/o resumen se envía también al Cliente Interno.
    * Crear pequeños eventos de sensibilización dentro del equipo: por ejemplo celebrar dentro del propio departamento el lanzamiento de un nuevo producto y vestirse según los colores de este nuevo producto; celebrar la puesta en marcha y arranque de una nueva inversión en la cual Compras ha participado activamente; celebrar una apertura de una nueva delegación en una nueva ciudad o país trayendo comida especial del lugar; celebrar la captación de un nuevo cliente poniendo posters de este nuevo cliente en las paredes del departamento etc... En todos estos mini eventos, siempre es aconsejable invitar a desayunar y/o café al Cliente Interno que quedará gratamente sorprendido y muy agradecido del gesto.
    * Invitar a responsables y colaboradores de otras áreas en las reuniones mensuales del departamento de compras: el controller de gestión puede explicar el nuevo presupuesto de la compañía y los retos financieros; el responsable de marketing puede presentar la estrategia de marketing y venta con la segmentación del portafolio de productos/servicios y clientes; el jefe de producto puede presentar sus lanzamientos de nuevos productos; el responsable de R&D puede presentar los ejes de desarrollo; los responsables de Operaciones, Logística, etc... pueden presentar sus prioridades. Tras estas presentaciones, se realiza un brainstorming de ideas para ver cómo Compras puede ayudar.
   * Ayudar en el proceso de establecimiento o revisión del Plan Estratégico a 5 años de la compañía.
   * Siendo mucho más complicado pero eficaz, la opción de realizar una rotación de varios meses en otra función de otro departamento. 

- captación de talento ajeno a Compras. 
Es muy sano tener dentro del equipo a buenos profesionales que no pertenecen al ámbito de Compras sino a otras áreas de la empresa. Aportan aire fresco, ideas nuevas, competencias distintas y un claro enfoque hacia el negocio. La diversidad siempre es buena. Lo complicado es la captación de talentos de otros departamentos que no suelen ver a Compras cómo una posible vía de desarrollo y crecimiento profesional. Compras no puede convertirse en el departamento que recibe a los asociados con dificultades de rendimiento. El Director de Compras estará atento y vigilará la capacidad de estos colaboradores en adquirir las competencias técnicas de compras.

Seguramente existen muchos más mecanismos aun más sencillos para acercarse y enfocarse hacia el negocio. Gracias por compartir con nosotros tus experiencias.

¿Hablamos de Calidad Proveedores?¿Scrap, No conforme, Fallo, PPM o Ventaja competitiva?

Gestión de la calidad de los proveedores: ¿Qué es? ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Dónde?  

Artículo escrito en colaboración por:
Clotilde Hannetel – Directora de Achaz Consulting – http://www.achazconsulting.com/
Stéphane Morel

¿Qué es?
 

La gestión de la calidad es una filosofía de trabajo orientada hacia la satisfacción del cliente, basada en la implicación de todos los empleados de la empresa. Mediante el análisis de los datos y de las causas de los problemas, persigue la mejora continua en todos los procesos diarios de trabajo: diseño, desarrollo, fabricación, distribución y comercialización. El objetivo final sigue siendo la entrega de productos y/o servicios a los clientes según sus requisitos y con el menor coste para la empresa (menos fallos, menos re-trabajos, y menos residuos). 

La gran mayoría de las  empresas tienen departamentos de Calidad. Inicialmente, este departamento suele enfocarse hacia la propia empresa y, en particular , hacia su proceso productivo. Rápidamente, la función amplía su ámbito de responsabilidad asegurando la calidad de todos los procesos de la compañía y pasa a gestionar también la calidad de los proveedores. 

¿Por qué? 
 

Los beneficios de una gestión eficaz de la calidad de los proveedores son múltiples:  

·   Es una absoluta necesidad para conseguir la fidelización de los clientes, así como costes productivos competitivos. La gestión de la calidad de los proveedores impacta tanto el “bottom line” como el “top line” de la cuenta de resultados de las  empresas. 

·   Consigue la mejora de la fiabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro: los proveedores más importantes empezarán a aplicar la gestión de la calidad a sus propios proveedores y así sucesivamente. 

·   Permite evaluar, de forma muy sencilla mediante respuestas sobre calidad, la voluntad del proveedor para progresar, así como su motivación para trabajar con nuestra empresa a largo plazo. Es un elemento clave de los programas de Supplier Relationship Management. 

·   Apoya firmemente la optimización del panel de proveedores, coincidiendo plenamente con los objetivos de numerosas estrategias de compras.  

·   Se enfoca hacia el desarrollo de los proveedores, siendo éstos cada vez más proactivos a la hora de buscar soluciones o nuevas ideas que permitan: 

ü  la mejora de la productividad dentro de nuestra propia empresa 

ü  la optimización de los recursos de nuestra organización dedicados al seguimiento de los proveedores 

 

 

¿Cómo? 
 

Para poner en marcha la función de Calidad Proveedor, se suelen seguir las siguientes etapas:  

 

1.   Segmentación de proveedores y priorización. Como es imposible controlar, vigilar o pilotar a todos los proveedores, es necesario priorizar y segmentar por categorías. Las de nivel 1 son las categorías que tendrán un impacto directo e inmediato en la satisfacción final del cliente; las de nivel 2, tendrán un impacto importante en nuestra organización (ciclo productivo principalmente); y las de nivel 3, tendrán un impacto medio/bajo. Según el sector de actividad y los requisitos de los clientes finales, todos o algunos de los proveedores “activos” de la categoría considerada estarán controlados. Si para las categorías más críticas, se prevé una carga de trabajo demasiado alta dado el número de proveedores, puede que sea un momento oportuno para revisar el panel y optimizarlo.   

 

2.   Calidad  recepción. En base a la segmentación de proveedores y mediante el control de recepción, el objetivo es evitar que los fallos de calidad de los proveedores impacten en la producción o la calidad final de los productos/servicios que comercializa la empresa. Los incidentes se reportan a los proveedores para pedirles acciones de mejora y se les facturan los costes asociados al fallo detectado. Es una fase de control a posteriori y reactivo de la calidad. 

 

3.   Planificación avanzada de la calidad de los productos. En esta fase, y de forma proactiva, compras junto con calidad trabajan en la reducción de las incidencias mediante: la auditoría de los proveedores, el control de calidad en fase de desarrollo (auditoría de proceso, la validación de muestras), los grupos de trabajo mixtos para la mejora continua,  el control de calidad avanzado y planes de acción de mejora. Durante esta fase, se aplican y se transfieren las herramientas más comunes de la gestión de calidad total: Kaisen, 6Sigma, Lean Management, Modos de fallos. Los proveedores con quienes se puede completar esta tercera etapa suelen ser autónomos. Habrán puesto en marcha todas las herramientas para  su propio control y mejora, con o sin necesidad de apoyo de su cliente.

 

 

¿Dónde? 
 

Finalmente, hoy no existe debate alguno en cuanto a la necesidad de desarrollar una sólida gestión de Calidad de los proveedores; sin embargo, no queda claro quién debe responsabilizarse de esta gestión: ¿Compras o Calidad? La pregunta sigue abierta.
 

A continuación, se recopilan los pros y contras de cada opción. 

 

 

Calidad Proveedores está bajo la responsabilidad de  la función de:	Ventajas	Desventajas
Calidad	·         Objetivos de calidad claros y bien definidos  ·         Total conocimiento de los requisitos de calidad de los clientes finales a transmitir a lo largo de toda la cadena de suministro  ·         Gestión del planning y de las prioridades según los objetivos de la dirección de calidad   ·         Alineamiento y experiencia en cuanto a  herramientas y métodos de trabajo  ·         Garantía de independencia y neutralidad en las auditorías de proveedores y los planes de mejora  ·         Mejor visión global y control del proceso total de calidad tanto en interno como en externo	·         Requiere un alineamiento y una coordinación muy estrecha con Compras en cuanto a estrategia, objetivos, reglas, decisiones, comunicación, herramientas, evaluación, re facturación de los costes de no-calidad …   ·         Posible riesgo de falta de alineación de los objetivos de calidad entre ambos departamentos (enfoque prioritario de compras hacia el ahorro o la mejora de la productividad)  ·         Posible riesgo de comunicación de mensajes contradictorios a los proveedores  ·         El proveedor se aprovecha de la separación de los roles para negociar
Compras	·         La calidad de los proveedores se convierte en un objetivo de los compradores y pasa a ser un criterio decisivo a nivel de creación de valor, de evaluación del proveedor y de definición del panel de proveedores.  ·         Al ser el mismo departamento, y con unos objetivos alineados, existe un sólido binomio entre el propio comprador y el responsable de Calidad de los Proveedores, asegurando más reactividad y flexibilidad en cuanto a incidencias de calidad (tanto en fase desarrollo del proyecto como en modo serie)  ·         Existe una única voz, más potente, frente al proveedor. El proveedor no consigue “dividir” para vencer.	·         Pérdida potencial de vínculo o alineamiento con el propio departamento de calidad de la empresa  ·         Posible riesgo de desconexión de la calidad entregada por los proveedores de la calidad global (indicadores verificados por diferentes directores)  ·         Posible riesgo de pérdida de independencia y neutralidad en las auditorías de proveedores (el comprador puede influir para conseguir resultados más positivos)  ·         Compras puede empezar a “defender” al proveedor delante de su organización

Conclusión  
 

Independientemente de dónde se quiera ubicar la función de Calidad Proveedores (departamento de Calidad o departamento de Compras), los elementos clave a tener en cuenta son:  

·   La absoluta necesidad de tener colaboradores expertos en calidad. Así como para los compradores es prioritario no dejar que se hagan compras por no profesionales, las actividades de calidad de proveedores deben ser realizadas por profesionales de calidad. 

·   La necesidad de conocer en profundidad los requerimientos de calidad de los clientes finales y de la propia organización. 

·   La necesidad de alineamiento total de los objetivos de calidad de los proveedores con los de calidad de la empresa, dado el impacto directo de los proveedores en el rendimiento de “calidad total” de la compañía .

·   El uso de herramientas y la aplicación de procesos de calidad homogéneos. 

·   Una sintonía / coordinación total en cuanto a la comunicación a los proveedores. 

En base a estos criterios, podríamos recomendar que, en las fases de desarrollo de un nuevo producto o servicio, Calidad Compras esté reportando al propio departamento de Calidad manteniendo estrechas conexiones con Compras. En modo “serie”, y siempre dentro de organizaciones maduras, se podrían ubicar aspectos del proceso de calidad de proveedores bajo la responsabilidad directa de Compras. En el caso, por ejemplo, de la homologación y auditoría de los proveedores,  de la calidad recepción, del seguimiento del rendimiento de la calidad de los proveedores  o de la mejora continua de los proveedores.  

En conclusión, la gestión de la calidad de los proveedores influye plenamente en la creación de valor y llega a ser incluso una ventaja competitiva. Por lo tanto, se debe procurar su correcto cumplimiento.

 

¿Qué haces y/o qué harás en cuanto a Calidad Proveedores?