P@15 ¿Hablamos de Service Level Management (SLM), Service Level Agreement (SLA) y KPIs?

 

 

Creados a finales de los 80´s por los operadores de telefonía fija, los SLAs se expendieron rápidamente al sector IT y finalmente,  hoy en día, se utilizan para especificar las operaciones de Business Process Outsourcing y numerosas prestaciones de servicio. Se emplean para definir las reglas del juego cuando un cliente decide confiar sus actividades  “Non Core-Business” a un proveedor experto que considera por lo tanto estas mismas actividades como “Core-Business”. En estos casos, los SLAs son fundamentales dado que regulan  un verdadero transfer de responsabilidades de una organización hacia un proveedor.

Un SLA es un acuerdo negociado entre un proveedor de servicios y un cliente con el fin de definir precisamente el transfer, arranque, realización y recepción del servicio contratado. Un SLA es un contrato a todos los efectos. Mejor dicho y lo veremos más adelante, el SLA hace parte del contrato marco.

La realidad es que, todavía y en la gran mayoría de los casos, los SLAs suelen ser una herramienta de moda y de presión: un comprador “moderno” debe firmar unos “buenos” SLAs donde se “apreta” al proveedor en cuanto a KPIs y penalidades y donde también se asegura que la empresa está bien protegida legalmente. Una vez firmados, los SLAs se archivan y, en el mejor de los casos, se realizan algunas reuniones de seguimiento para “mantener bajo presión” al proveedor.

Existe una gran diferencia entre definir y firmar un Service Level Agreement y realizar un verdadero Service Level Management (SLM). El SLA es de moda, el SLM es una práctica altamente beneficiosa y eficiente como elemento clave de un programa de Supplier Relationship Management. Mediante el SLM, el principal objetivo es gestionar los SLAs a lo largo de la vida del contrato para alcanzar la mejora continua entre ambas empresas. Mediante un seguimiento regular entre cliente y proveedor, el SLM permite implementar a medio y largo plazo las palancas de Process & Demand Management y el value-in. Por lo cual, el SLM es un ejercicio estratégico para compras y tendría ante todo que aplicarse con proveedores estratégicos

Dentro de la propia empresa del cliente, y para los colaboradores (no compradores) que tratan con proveedores, el SLM significa un cambio radical en la gestión y relación con los proveedores. Muy a menudo, el SLM significa pasar de un estadio a otro muy distinto: de ser el «apagafuegos de urgencia» se pasa a supervisar, es decir, a pilotar una relación a medio-largo plazo; de exigir, presionar y amenazar a los proveedores pasamos a responsabilizar, acompañar, medir, planificar y actuar con ellos; y de proveedor se pasa a«socio», o, mejor dicho, a extensión de la empresa o recurso externo. Un SLM requiere mentalizar, preparar y formar a los propios equipos del cliente. Se trata de un cambio significativo que debe planificarse adecuadamente.

En cuanto a SLAs/SLM, y desde el inicio, es importante que el comprador empiece a trabajar desde una posición de humildad y con la voluntad de aprender y crecer: está claro que los proveedores tienen una larga experiencia en cuanto a SLAs/SLM y saben perfectamente cómo manejar la negociación de SLAs para conseguir una posición ventajosa durante la fase de SLM. Los proveedores firman numerosos SLAs. En regla general, los compradores o empresas clientes no tienen el mismo nivel de expertise. Existe una clara curva de aprendizaje para Compras.

En lo que atañe a la redacción y contenido, los SLAs pueden ir cómo anexo del contrato marco. Los KPIs están incluidos en los SLAs.

En el contrato marco se definen todas las clausulas “permanentes”, las que no cambian durante la duración del contrato. Aquí una lista no exhaustiva de clausulas:

- Definiciones

- Objeto del contrato

- Estructura del acuerdo

-Sin (o con) exclusividad

-Descripción del servicio haciendo referencia a los anexos y principalmente a los SLAs

-Proceso de petición de oferta y emisión de pedido si procede (puede estar incluido en los SLAs si hay probabilidad de cambios a lo largo de la duración del contrato)

-Precio y productividad pudiendo hacer referencia a los SLAs si procede

-Facturación, forma/condiciones de pago pudiendo hacer referencia a los SLAs si procede

-Obligaciones genéricas del proveedor

-Obligaciones genéricas del cliente

-Competitividad y benchmark

-Personal

- Obligaciones tributarias

-Confidencialidad

-Propiedad Intelectual

-Propiedad de los resultados si procede

-LOPD

-Garantías, responsabilidades, seguros

-Civismo empresarial

-Sub contratación

-Entrada en vigor, duración

-Finalización: terminación, rescisión anticipada, finalización del acuerdo marco, de los anexos y de los pedidos

-Fase de reversibilidad

-  Litigios, jurisdicción aplicable

-Modificaciones al contrato

-Varios: independencia, acuerdo íntegro, modificaciones, notificación, comunicación, idioma, …

-Anexos: Descripción del Servicio + SLA’s, certificados varios (calidad, tributarios,…), códigos, normativas, normas,...

 

Para describir con precisión el nivel de servicio e incluir principalmente los aspectos que pueden variar a lo largo de la duración de la relación, se han dividido los SLAs en  6 módulos:

-          Scope of Work – definición / perímetro del servicio

•       Definición del servicio

•       Proceso de petición de oferta (si procede)

•       Costes, precio (si procede)

•       Proceso de emisión del pedido y facturación (si procede)

•       Plazos

•       Transfer de la información, del knowledge o know-how

 

-          Performance, Tracking y Reporting

•       Reporting

•       Niveles de Servicio – KPI’s

•       Auditoria

 

-          Relación, Account mgt, Service Level / Quality / Problem mgt

•       Contactos

•       Roles y Responsabilidades

•       Change Request Process

•       Seguimiento

•       Procedimiento de “escalation”

 

-          Precio acordado / Penalidades (/ Bonus)

 

-          Seguridad

•       Acceso físico a las instalaciones y equipos

•       Acceso y disponibilidad de los datos, info

•       Cumplimiento de las reglas de seguridad del cliente

•       Cumplimiento de las reglas HSE del cliente

•       Creación y mantenimiento de un “Disaster Recovery Plan”

 

-          Obligaciones del Cliente

•       Acceso y disponibilidad de los datos, info

•       Acceso, disponibilidad de las instalaciones y equipos

•       Disponibilidad de los empleados del cliente

•       Necesidades de formación del cliente al proveedor

Cada año, cliente y proveedor se sientan para revisar, reajustar los SLAs en base a la experiencia y en función de los cambios ocurridos a nivel de la actividad. En este caso, de manera muy eficiente, se realiza un simple addendum al contrato inicial indicando una modificación en los SLAs acordados siendo el resto del contrato plenamente vigente.

Uno de los parámetros del SLA que más puede variar a lo largo del tiempo son los KPIs. Como no se puede manejar ni mejorar lo que no se puede medir, es obvio que los SLAs contemplan una serie de KPIs. Es muy frecuente asociar o hasta confundir los  SLAs con los KPIs. Cómo lo vemos reflejado en los 6 módulos, un SLA aborda numerosos aspectos de la prestación de servicio y los KPIs son sólo una parte de los SLAs.

Basados en los factores críticos de éxito, los KPIs son métricas, ratios usados para cuantificar objetivos, reflejar rendimiento, medir el grado de alcance, valorar el servicio. Permiten medir los progresos o deficiencias de un proceso, de operaciones, de una organización, de una empresa. Definir KPIs correctos requiere un cierto nivel de experiencia y, por eso, es lógico hacer evolucionar los KPIs a medida que la relación va funcionando mejor.  Hay que tener mucho cuidado en elegir KPIs que realmente impactan o representan un resultado concreto del servicio. Es bastante frecuente encontrarse en una situación en la cual existe un gran nivel de insatisfacción por parte del cliente y sin embargo la gran mayoría de los KPIs están en verde, prueba de que los KPIs seleccionados son inútiles.

Es muy importante que los KPI’s dependan de datos consistentes y correctos, fácilmente disponibles y a tiempo. De forma regular, puedes ver como se han establecidos unos KPI’s y, durante meses, cliente y proveedor se pelean sobre la veracidad de los KPIs y de los datos asociados.  Más que los KPI’s, lo importante en unos SLAs es la calidad del reporting cómo base fundamental de todo el proceso de SLM y por supuesto cómo base de cualquier medición de KPIs. Uno de los principales criterios a comprobar cuando se evalúa a un proveedor es su capacidad para generar reporting detallados y precisos.

Los KPI’s deben ser consensuados por varios departamentos y tomando en cuenta todos los factores que pueden afectar al KPI para evitar malos KPI’s y grandes errores. A veces es posible encontrar KPI’s contradictorios. Se requiere prudencia, análisis y comprobaciones antes de establecer la lista final de KPIs.

 

El SLM (en base a un SLA y unos KPIs) es una herramienta fundamental  del comprador estratégico para poder asegurar un alto nivel de servicio (Aseguramiento del servicio o suministro, Calidad, Coste, Servicios adicionales, Regulatorio) y aun más para poder entrar en la fase de co-generación de valor (process, demand management, value-in).  ¿Qué eliges: SLA o SLM, moda o herramienta, semi-performance a corto plazo o mejora continua y altos beneficios a medio/largo plazo?

P@14-¿Hablamos de gestión de la demanda?

¿Quien debe pilotar la gestión de la demanda en una organización: el negocio o Compras?¿Tienes o has tenido experiencia de gestión de la demanda pilotada desde Compras? ¿Cómo lo definirías? ¿Cuales son los distintos pasos?

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Por definición, la gestión de la demanda es un proceso que permite identificar y retar las necesidades ‘reales’ del negocio con el fin de optimizar o reducir los costes (no el precio) sin impactar ni dañar la capacidad de ejecución o la calidad del resultado. Se basa en la revisión de las especificaciones y también en la creación de guías o políticas enfocadas a la optimización de las cantidades, a la detección y eliminación de consumos innecesarios o la rectificación de patrones de consumo o compra incorrectos. La gestión de la demanda tiene como objetivo la mejora de la productividad dado que se trata de conseguir el mismo objetivo o hasta más output para el negocio mediante una compra distinta o un uso distinto es decir a través de la optimización del input.

La gestión de la demanda:

-        mira primero dentro de la propia organización lo que se está comprando para poder buscar fuera al mejor proveedor

-        examina en profundidad el porqué de una necesidad de compra

-        está enfocada hacia una clara definición y optimización de las especificaciones alineando las necesidades internas con la oferta por parte del mercado de proveedores (incrementar la estandarización, racionalización, evitar comprar productos o servicios hechos a medida)

-        está enfocada hacia el mix, la cantidad o los volúmenes que hay que comprar y no sólo en el coste (aún menos en el precio)

-        analiza lo que es un “must have”, “nice to have “ o “smart to have”

 Los beneficios generados son numerosos:

-          Gestión transparente de los costes

·         Mayor visibilidad en cuanto a la afectación de los recursos financieros en las áreas clave (o no) de la empresa

·         Mayor responsabilidad individual a la hora de gastar el presupuesto o realizar una compra

·         Puesta en marcha de mecanismos de reporting y monitoreo del coste de uso

-          Cultura sana y positiva en cuanto a control del gasto

·         Celebración de los éxitos

·         Puesta en evidencia de las acciones y/o comportamientos no deseados

-          Estructura de coste sostenible

·         Reduce el gasto al origen y no a costa de los proveedores

·         Regula el gasto en base a necesidades reales y optimizadas entre las distintas áreas de la empresa

·         Permite liberar recursos financieros que pueden ser reinvertidos en las áreas claves de la organización asegurando la mejora del top line

-          Políticas coherentes que

·         Permiten optimizar la demanda

·         Obligan a preguntarse sobre los ‘true-must have’ o lo que realmente necesitamos (vs lo que queremos)

·         Consiguen decisiones apropiadas, buenas y sanas para la organización entera

-          Patrones de consumo sostenibles perfectamente vigentes, tanto en contexto económico o financiero desfavorable cómo favorable.

La gestión de la demanda significa un cambio de enfoque por parte de la organización y de compras dado que da prioridad al ‘uso’ interno mucho más que a las relaciones externas con los proveedores.

Tradicionalmente, las empresas y los compradores tienen una visión externa y táctica de las compras: de forma reactiva,  el proveedor debe entregar un producto o servicio a tiempo en la cantidad requerida con el nivel de calidad deseado y al mejor precio.

Mediante la gestión de la demanda, se desarrolla una visión interna y estratégica de las compras: se elabora una estrategia basada en unas necesidades optimizadas que han sido debidamente retadas por parte del negocio, compras y finanzas.  Esto permite a las tres áreas trabajar conjuntamente para establecer un plan de productividad sostenible a largo plazo sin impactar en absoluto en los resultados finales. Los ahorros generados podrán ser “reinvertidos” en otros proyectos de valor (o afectados a la bottom line).

La gestión de la demanda sigue un proceso compuesto por 5 etapas:

1.-          Definición de las principales áreas de gasto de la empresa:

Tras haber definido el perímetro de actuación de compras (in/out of scope), se realiza un ejercicio tradicional de análisis del gasto por categoría y sub-categoría. Se identifican unas cuantas categorías donde la demanda podría ser gestionada de forma más eficaz. Para estas categorías debidamente seleccionadas, se investiga si existen ya políticas en vigor, o especificaciones claras o procesos claros de petición de compra que se podrían mejorar u optimizar. Se intentará también entender las raíces del gasto (es decir lo que define exactamente la demanda) de estas sub-categorías.

Por ejemplo,

·         En el caso de los Congresos y Eventos las raíces del gasto son: los eventos, los participantes y la logística del propio evento

·         En cuanto a flota de coches, las raíces del gasto son: el tipo de coche, el combustible, el seguro, la gestión interna de la flota

·         En cuanto a un componente de producción (una pieza de plástico o metálica o lo que sea), las raíces del gasto son: inversión inicial en el molde o la matriz, ciclo productivo, embalaje/transporte (externo e interno), calidad, aprovisionamiento (stock y gestión interna)

Se identifica un primer marco potencial de productividades y así se puede seguir investigando más a fondo y proceder a las siguientes etapas.

Existe un debate abierto en cuanto a la selección de las categorías: ¿deben ser categorías ya bien trabajadas y gestionadas (con un uso recurrente de las palancas de sourcing o palancas de process* ) o la gestión de la demanda es aplicable independientemente del grado de madurez de la propia categoría? Mi humilde opinión es que para poder manejar la demanda, los compradores necesitan un profundo conocimiento del negocio y un alto nivel de business partnering; por lo cual, entiendo que es primordial para el comprador pasar primero por las fases de sourcing y process.

2.-          Identificar los cost-drivers clave

En esta fase para las sub-categorías identificadas, el objetivo es definir y evaluar los cost drivers clave es decir los principales factores, elementos, componentes  del producto o servicio comprado que definen la demanda.

Ejemplo:

·         Congresos y eventos:

1.       Eventos: número y tipo de eventos, mix por tipo de eventos, fecha del evento, duración del evento

2.       Participantes: número de participantes, tipo de participantes (target de clientes A, B o C), ratio participantes internos y externos, duración de la participación

3.       Logística: ubicación del evento, costes de viaje, tipo de hotel/sala/habitaciones, tipo de comidas/bebidas, audiovisuales,  materiales de presentación

·         Flota de coche:

1.       Tipo de coche: Fabricante y modelo de vehículo, especificaciones y accesorios, potencia del motor / impuesto de matriculación, periodo de renting / km contratados / penalidades,  revisión anual de km realizados y reajuste de la cuota, parque de coches sin utilizar, re-afectación de los coches sin utilizar, costes extras de mantenimiento, costes de la puesta en estado a la devolución

2.       Combustible: potencia motor, descuento tarjeta de combustible, porcentaje de uso  de la tarjeta combustible en las estaciones preferentes, tipo de fuel (Diesel-Diesel Extra), consumo adecuado (profesional vs. personal)

3.       Seguro: tipo de cobertura y de franquicia, seguimiento siniestralidad y multas, acuerdo previo para partes menores, cursos de conducción

4.       Gestión interna de la flota: optimización del proceso administrativo, atención del conductor y gestión de las incidencias, sistema de reporting, gestión interna o externalizada

·         Componentes de producción:

1.       Inversión inicial en el molde o la matriz: numero de cavidades vs. tamaño máquina / ciclo / coste productivo, posible amortización del útil en el precio pieza, estandarización componentes y acuerdo fabricantes, condiciones de mantenimiento, proceso de validación y aceptación muestras iniciales, gestión de los cambios de diseño y adaptaciones técnicas

2.       ciclo productivo: especificaciones y materia prima (incluido porcentaje de plástico reciclado autorizado), lotes mínimos de producción, gestión de los cambios de diseño y adaptaciones técnicas, revisión ciclos productivos, análisis del lay-out

3.       embalaje/transporte (externo e interno): embalaje desechable o retornable, proceso de etiquetado, unidades por palet, dimensiones del embalaje, tiempos de proceso de manipulación en las líneas de producción, condiciones de transporte, lechera

4.        calidad: especificaciones técnicas para reducir los fallos de calidad y stocks obsoletos, devoluciones en garantía

5.       aprovisionamiento (stock y gestión interna): frecuencia de entrega, stocks mínimos, consignación, EDI, inventario, proceso administrativo (auto facturación)

 

3.-          Diseñar soluciones y opciones para revisar las necesidades y reducir la demanda

Se establece para cada sub-categoría seleccionada una lista de posibles acciones o iniciativas con los posibles beneficios así como el grado de complejidad a la hora de implementar (incluido la inversión necesaria y la dificultad en cuanto a la toma de decisión). De esta forma se consigue una matriz con iniciativas clasificadas como: quick wins (complejidad baja o media y beneficios medios), joyas (complejidad media y beneficios altos), esfuerzo extra (complejidad alta y beneficios altos) y peligrosas (complejidad alta y beneficios bajos). Siempre es positivo proponer estas acciones indicando el grado de “agresividad” en cuanto a gestión de la demanda: ¿estamos proponiendo un escenario conservador, o bien medio, o más bien “agresivo”?

 

4.-          Proponer y validar la solución y el plan de acción correspondiente

Se presenta al comité de dirección la lista y se consigue un acuerdo con una priorización de las iniciativas. Para cada iniciativa, se nombra a un miembro del comité de dirección cómo principal sponsor. El sponsor será el encargado de presentar los avances de la iniciativa en las reuniones posteriores de seguimiento.

En paralelo, se pacta también con finanzas los mecanismos de reporting de ahorros que incluye necesariamente la validación de las baselines. Para finanzas, los ahorros relacionados con la gestión de la demanda no son tan transparentes y obvios cómo unos savings por bajada de precio: el cálculo es más complejo (la baseline a veces no es tan clara) y el impacto directo en la cuenta de resultado es algo opaco.

 

5.-          Implementación y seguimiento del plan de acción

En esta etapa, son importantes la gestión del cambio, la paciencia, la tenacidad y el rigor para poder en muchos casos conseguir la aprobación de nuevas políticas internas o cambios de especificaciones, o cambios de comportamientos de consumo. Otra etapa delicada es la puesta en marcha de mecanismos de compliance y reportings sobre la evolución de los principales cost drivers o nuevas medidas adoptadas. Siempre se reconocerán los buenos resultados y éxitos. En función de la cultura de empresa, podrá existir un debate animado (o hasta un rechazo) en cuanto a posibles “listas negras”.

En conclusión, por ser una de las funciones mejor posicionada en cuanto a liderazgo de esfuerzos cross-funcionales de gestión de la productividad, Compras puede y debe asumir la plena responsabilidad en cuanto a gestión de la demanda que debe ser, sin duda, un punto clave de la estrategia de una categoría de compra. Todos sabemos que una estrategia de compras no sólo puede basarse en reducir los precios de los proveedores.

Lo fundamental es analizar y retar las necesidades del negocio siempre teniendo como objetivo el de mantener o incrementar el resultado final o output para el negocio. Por lo tanto la gestión de la demanda no es una reducción del presupuesto sino un ejercicio de transparencia y optimización del gasto con el fin de mejorar la afectación de los ajustados recursos financieros hacia las áreas prioritarias del negocio.

Desarrollar especificaciones optimizadas, definir y validar guías de consumo o políticas, fijar indicadores clave que sirven para desarrollar unos patrones de consumo y compra razonables son acciones valiosas no sólo para los tiempos difíciles sino también para la época de recuperación económica.

Una efectiva gestión de compras incluye el liderazgo de la gestión de la demanda. ¿Qué opinas?

Innovación en Compras

Articulo publicado en la revista Gestión de Compras – AERCE – del mes de Julio

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La innovación se ha convertido en la máxima prioridad de numerosas empresas. El motivo es obvio: hoy, la innovación hace el líder en un sector. Compras puede y debe aceptar el reto.

El proceso de innovación es bastante común, pero nada sencillo. El punto de partida o “Eje de innovación” suele ser lo que muy a menudo falla: se trata de definir las necesidades o los requerimientos en cuanto a innovación. Así se evita buscar en cualquier dirección y los proveedores podrán acertar más a nivel de sus propuestas. P&G y Mars son buenos referentes para esta primera fase.

Una vez sabemos lo que buscamos, podemos preguntar a los proveedores: es el “Find”, que, para algunos, se compone de un “Explorar” (buscar ideas existentes) y de un “Divergencia” (creación de ideas nuevas).

Posteriormente se seleccionan las ideas: es el “Get” o la “Convergencia”. Y, por último, se crea un plan de acción y entra ya la fase de negociación y puesta en marcha de la innovación.

 

Existen dos maneras de abordar la innovación con proveedores o terceros.

La primera es a través del Supplier Relationship Management: la innovación es la penúltima de las 10 etapas del proceso de SRM apareciendo después de un largo trabajo de creación de la relación y de un sólido marco de confianza con el proveedor.

Antes de hablar de innovación con un proveedor es sano entender las estrategias de ambas partes y asegurarse de que coinciden. Es importante tener una clara evaluación de las competencias y capacidades del proveedor; es clave haber pilotado ya la relación mediante SLAs y Kpis. Es positivo haber estrechado los procesos de colaboración e interacción así como haber entrado ya en una fase de madurez de la relación donde cliente y proveedores analizan y tratan juntos los posibles riesgos, y donde el cliente ayuda a su proveedor a mejorar. Con todos estos pasos previos tendremos unas sólidas bases para la captación e integración de la innovación.

La segunda opción es más reciente: se trata del crowdsourcing, es decir, una forma de colaboración abierta distribuida. Consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaba un empleado o un contratista a un grupo numeroso de personas o a una comunidad, a través de una convocatoria abierta. Contrariamente al SRM, se crean relaciones de trabajo sin necesariamente tener una experiencia previa con los partners.  

Son dos estrategias muy distintas y la elección tiene que ser a conciencia. Lo más sensato sería progresar del SRM hacia el crowdsourcing.

Otro tema clave es tener en cuenta y anticiparse a los posibles obstáculos. 

El primero de todos reside en la fijación de objetivos: dedicarse al proceso de innovación requiere tiempo y esfuerzo por parte del comprador. Si Compras quiere fomentar la innovación, los  objetivos del departamento deben reflejarlo. Negociar internamente con la Dirección General este cambio no es sencillo.

El segundo son los “idea killers” tan numerosos en las empresas. Cuando un comprador consigue una propuesta innovadora por parte de un proveedor, suele precipitarse a “venderla” en interno. En unos pocos minutos o días, la idea está básicamente “asesinada” por docenas de colaboradores. Por lo cual es primordial definir con el negocio el proceso de innovación  y aún más el proceso de toma de selección y decisión.

Finalmente, el último obstáculo consiste en aclarar y negociar con precisión con el proveedor las reglas del juego y condiciones que incluyen temas altamente complejos, como por ejemplo la propiedad intelectual, las patentes, la exclusividad, la inversión/ amortización.

 

La buena noticia es que la captación e integración de innovación existe y genera mucho valor. Pueden agruparse en 5 categorías distintas:

• De productos: todos los fabricantes de coches suelen seleccionar a proveedores diseñadores-integradores y les piden sus diseños, sus innovaciones y no dudan en integrarlos en sus nuevos modelos. Los proveedores diseñadores-integradores proponen las nuevas ideas y los constructores deciden arriesgarse. El gran consumo o la electrónica tienen también mucha experiencia.

• De diseño compartido: proveedor y cliente trabajan codo con codo en el output final. Son todos los procesos de Co-Design, DesigntoCost o talleres de Value Analysis/Value engineering.

• De servicios: o simplemente adaptaciones de los servicios existentes, como por ejemplo utilizar una maquina dispensadora para entregar a los empleados de una fabrica sus EPIs (Equipos de Protección Individual).

• Mediante la consolidación de proveedores: se trata de los famosos “ServiceProviders” que consolidan en un solo experto los servicios realizados anteriormente por una amplia base de proveedores. Por ejemplo: el facility management, la externalización y gestión del MRO, el Recruitment Process Outsourcing, las “Print Management Companies”, o las “Software factories”.

• De procesos: desde Compras, además de los mecanismos clásicos de amortización,  confirming”, podemos poner en marcha con nuestros proveedores el pago por uso o pago en función del resultado. Ahora Philips vende sus equipos en los hospitales mediante un cobro en función del uso de la máquina. Otra vía es realizar iniciativas de Lean 6 Sigma para nuestros clientes: algunos actores del sector Pharma, desarrollando su papel de proveedor de soluciones de salud, ayudan a los hospitales a formarse en el Lean 6 Sigma mediante sus propios proveedores y ayudan a la dirección del hospital a optimizar sus flujos o procesos internos.

 

Compras está en una posición única para captar e integrar innovación en las organizaciones.  Pueden ser innovaciones complejas, de producto o servicio, propuestas por los proveedores o codiseñadas entre el proveedor y el cliente; pueden ser innovaciones más simples como la consolidación de proveedores o innovaciones en procesos… Los responsables de Compras deben prever ya sus próximos pasos a nivel de Innovación.