En los
últimos 18 años he liderado o seguido de cerca numerosas licitaciones, algunas
de ellas complejas. Para los casos más relevantes se suele seguir el famoso
Sourcing Process que, simplificando, consiste en aplicar una gestión de
proyecto enfocada a compras.
Con el
tiempo, algunos compradores han ido cambiando el orden tradicional de las
etapas de una iniciativa de compras para crear un proceso mucho más eficiente:
1.
Iniciación
de la Iniciativa
Análisis de las oportunidades (beneficios esperados vs carga de trabajo y nivel de prioridad respecto a otros proyectos); decisión interna ‘GO-No GO’; definición y objetivos del proyecto; implicación tanto del comité de decisión como del equipo de trabajo mediante la redacción y aprobación de un Project Charter y, finalmente, reunión de arranque (Kick Off Meeting).
Análisis de las oportunidades (beneficios esperados vs carga de trabajo y nivel de prioridad respecto a otros proyectos); decisión interna ‘GO-No GO’; definición y objetivos del proyecto; implicación tanto del comité de decisión como del equipo de trabajo mediante la redacción y aprobación de un Project Charter y, finalmente, reunión de arranque (Kick Off Meeting).
2.
Análisis de la situación
Análisis de los procesos (decisión en cuanto a
realización de una subasta a la inversa y análisis de los contratos
existentes); colección de datos y especificaciones técnicas; matriz de Kraljic
de proveedores; análisis del coste total; análisis del actual proceso
administrativo de compras; análisis del mercado de proveedores y, sobre todo, identificación
de las necesidades del negocio. Necesidades (el “por qué”) y especificaciones
(el “cómo” muy detallado) son cosas distintas. Trabajar las necesidades es una
clara garantía de éxito.
3.
Creación
de la estrategia
- Con el equipo de proyecto, se ratifica la
estrategia entre 1) gestión de la performance y desarrollo de proveedor (nos
quedamos con el proveedor actual asumiendo las consecuencias) o 2) proceso de
apertura al mercado y licitación. En el primer caso, se salta directamente a la
fase de mejora continua; habiendo elegido la opción de la licitación, se sigue
con las etapas del sourcing process. Es clave comprometer al equipo de proyecto
en ese mismo instante (antes de empezar a gastar tiempo y energía para nada).
- Definición y aprobación de una matriz de
decisión en base a las necesidades más que a las especificaciones. La matriz recoge los criterios de selección que deberá(n)
cumplir el(los) proveedor(es) finalista(s) en cuanto a la prestación de
servicio y/o entrega del producto. Iniciar cuanto antes el diseño de la matriz
de decisión constituye un factor de éxito.
En numerosas ocasiones, la matriz se perfila en unas
etapas posteriores, es decir, demasiado
tarde. Cuanto más se retrasa la definición de la matriz de decisión, más
tensiones se crearán dentro del propio equipo de proyecto y más incoherentes /
irracionales se volverán los clientes internos en sus decisiones.
- ‘On boarding’ de los proveedores mediante:
1) el envío a los proveedores de una carta de presentación atractiva del
proyecto con los objetivos y reglas del juego; 2) la realización de una o
varias conferencias telefónicas abiertas al mismo tiempo a todos los
proveedores potenciales donde se presentará más en detalle la iniciativa.
- Creación de la RFI (Request For
Information) para la pre-selección de un panel de proveedores.
La RFI contiene preguntas genéricas sobre 1) el mercado
(para lograr un mejor conocimiento, ver oportunidades y amenazas), 2) el
proveedor (datos de la empresa, evaluar posibles riesgos, medir los aspectos de
RSC, etc.) y, sobre todo, 3) en cuanto a las capacidades y competencias del
proveedor; 4) se añaden algunas preguntas más técnicas relacionadas con las
especificaciones técnicas.
En mi opinión, las mejores RFIs suelen ser una conversión
de las necesidades y criterios descritos en la matriz de decisión en unas
preguntas que evalúan las capacidades, competencias y experiencia del
proveedor. Opino que la RFI es más importante que la RFP/Q.
Las preguntas de la RFI 1) no se pueden contestar con un
'sí' o un ‘no’; 2) deben permitir una efectiva comparación de las respuestas de
los diferentes proveedores mediante, por ejemplo, la creación de ratios.
- Mediante las respuestas a la RFI, se
completa y pondera la mayor parte de los criterios de la matriz de decisión. No se ha redactado aun ni la RFP ni la RFQ
que a continuación proporcionarán las respuestas de los proveedores en cuanto a
ofertas técnicas y económicas (calidad de la oferta técnica, implicación del
proveedor a lo largo del proceso, algunas respuestas a especificaciones
concretas y condiciones económicas/coste total).
- Si procede y en base a unas
especificaciones aún abiertas, la RFP es una solicitud de propuestas, no del
todo comparables entre ellas, dado que los proveedores remiten sus soluciones
técnicas con una primera valoración económica. Sirven para poder cerrar los
requerimientos.
- RFQ (Request For Quotation) es el documento
que recoge los requerimientos finales y detallados con el escandallo
permitiendo a los proveedores entregar sus ofertas (comparables entre sí y
permitiendo también el cálculo del ahorro).
4.
Decisión
final
Comparación de las respuestas a la RFQ; aclaraciones
técnicas con los proveedores semi-finalistas; subasta a la inversa o
negociación (incluidos los principales aspectos contractuales). Se completa la
matriz de decisión; definición y redacción de la recomendación final; y reunión
con el comité de decisión para aprobación.
5.
Implementación
Última negociación con el proveedor finalista;
finalización y firma del contrato; declaración de las productividades
potenciales; plan de comunicación e implementación.
6.
Mejora
Continua
Un par de meses tras el comité de decisión, durante la
fase de implementación se realiza un ejercicio de ‘lecciones aprendidas’ con el
equipo de proyecto para afianzar la relación.
Si procede, se empieza con un seguimiento de la
performance del proveedor o, para proveedores estratégicos (según Kraljic), se
inicia un programa de SRM.
Seguir
con rigor el proceso es altamente recomendable; sin embargo, lo más importante
es tener muy claro cuál es el objetivo
final de esta metodología de trabajo: ¿elegir la mejor oferta o al mejor
proveedor?
Numerosos
compradores suelen establecer una matriz de decisión más bien al final del
proceso con una mayoría de criterios basados en el análisis de las propuestas
de los proveedores. Generalmente, la RFI es un trámite inicial de pre-selección
cuyos resultados son al final poco considerados. Los compradores evalúan una oferta (condiciones económicas,
calidad, servicio, plazos de entrega entre otros), es decir un documento (Word
o bonito PowerPoint) que es ni más ni menos que un compromiso. Sabemos que no
siempre se cumplen las promesas; a los pocos meses de haber empezado la
relación contractual es frecuente ver aparecer las primeras discrepancias y/o
primeros fallos.
Los
compradores más exitosos en sus iniciativas no eligen la mejor oferta, sino al mejor proveedor, es decir, al proveedor más capaz (en base a
nuestras necesidades). Dan prioridad a las capacidades, competencias y
experiencia de los proveedores. Por lo tanto, trabajan concienzudamente en la
definición de la matriz de decisión y en la conversión a RFI. Antes de proceder
al envío de la RFP/RFQ, se reúnen con el equipo de proyecto para valorar con
rigor a los proveedores evaluando las respuestas a la RFI. Al finalizar la
ponderación de la matriz, y por norma general, la ‘mejor’ oferta habrá sido
propuesta por el ‘mejor’ proveedor según los criterios definidos. Finalmente,
aplicando este método y orden en su gestión de proyecto de compras, los
compradores se aseguran que el proveedor en gran medida podrá cumplir con sus
compromisos reduciendo así la probabilidad de futuros problemas y permitiendo
el paso a la mejora continua (si procede).
Cuando el departamento de compras sigue siendo táctico en
sus gestiones diarias, las licitaciones suelen ser una de las herramientas más
utilizadas por los compradores. Los proyectos más complejos son reveladores de
una gran parte del valor que las compras puede aportar al negocio.
Por lo tanto, lanzando una iniciativa, ¿cuáles son las
etapas que sigues y en qué orden? ¿Entre mejor oferta o mejor proveedor, qué
eliges?
