El perfil de comprador y enfoque hacia el negocio

Cuando hablamos de Compras es cada vez más frecuente oír hablar de Business Partnering (http://provocaccioncompras.blogspot.com.es/2013/04/provocccion-12-en-compras-hablamos-de_29.html ) y alineamiento de las estrategias. Con mucha razón, se pide al comprador de hoy en día conocer de cerca la realidad del negocio para poder aportar valor.

No hay nada más contra-productivo que un comprador enfocado en su función y departamento. Este profesional pensará en prioridad en el cumplimiento de los procesos y sistemas de compras, en negociar mejores precios con los proveedores. En el mejor de los casos, se responsabilizará del QCD (Calidad, Coste, Entregas). Por lo tanto, pedirá a los "usuarios" que vengan a Compras con sus especificaciones con suficiente antelación para poder lanzar buenas RFXs. Esperará una buena planificación y un estricto cumplimiento en cuanto a los compromisos adquiridos de cara al proveedor. Suele molestarse en caso de cambios imprevistos o peticiones urgentes. Este perfil de comprador está en vía de externalización o extinción.

El objetivo del comprador es sencillo de formular y tan difícil de conseguir: escuchar, entender al Cliente Interno para ver de qué manera: 
- la red de proveedores puede y debe contribuir a su éxito mediante la generación de valor
- cómo Compras puede influir y retar el status quo  

Este acercamiento al negocio puede realizarse mediante 2 ejes:

- implementar mecanismos de acercamiento:
    * Es imprescindible tener un proceso de inmersión regular en el negocio: un par de días en las lineas de producción, un par de días en la zona de recepción de mercancías y/o expediciones, un par de días en el departamento de Calidad cómo inspector volante, un par de días en el laboratorio a realizar controles sencillos, 2 días de ruta con un comercial, participación en una reunión del departamento de ventas, asistencia a un congreso o un evento,  presencia en un stand de la propia empresa en una feria, asistencia en un cierre contable de mes etc...
    * Realizar sesiones de knowledge sharing: en cada reunión del equipo, un comprador cuenta de manera estructurada y ejecutiva a sus compañeros noticias frescas y/o las prioridades de una área precisa del negocio. Puede comunicar o resumir un artículo de prensa de una revista especializada del negocio. Mejor si este articulo y/o resumen se envía también al Cliente Interno.
    * Crear pequeños eventos de sensibilización dentro del equipo: por ejemplo celebrar dentro del propio departamento el lanzamiento de un nuevo producto y vestirse según los colores de este nuevo producto; celebrar la puesta en marcha y arranque de una nueva inversión en la cual Compras ha participado activamente; celebrar una apertura de una nueva delegación en una nueva ciudad o país trayendo comida especial del lugar; celebrar la captación de un nuevo cliente poniendo posters de este nuevo cliente en las paredes del departamento etc... En todos estos mini eventos, siempre es aconsejable invitar a desayunar y/o café al Cliente Interno que quedará gratamente sorprendido y muy agradecido del gesto.
    * Invitar a responsables y colaboradores de otras áreas en las reuniones mensuales del departamento de compras: el controller de gestión puede explicar el nuevo presupuesto de la compañía y los retos financieros; el responsable de marketing puede presentar la estrategia de marketing y venta con la segmentación del portafolio de productos/servicios y clientes; el jefe de producto puede presentar sus lanzamientos de nuevos productos; el responsable de R&D puede presentar los ejes de desarrollo; los responsables de Operaciones, Logística, etc... pueden presentar sus prioridades. Tras estas presentaciones, se realiza un brainstorming de ideas para ver cómo Compras puede ayudar.
   * Ayudar en el proceso de establecimiento o revisión del Plan Estratégico a 5 años de la compañía.
   * Siendo mucho más complicado pero eficaz, la opción de realizar una rotación de varios meses en otra función de otro departamento. 

- captación de talento ajeno a Compras. 
Es muy sano tener dentro del equipo a buenos profesionales que no pertenecen al ámbito de Compras sino a otras áreas de la empresa. Aportan aire fresco, ideas nuevas, competencias distintas y un claro enfoque hacia el negocio. La diversidad siempre es buena. Lo complicado es la captación de talentos de otros departamentos que no suelen ver a Compras cómo una posible vía de desarrollo y crecimiento profesional. Compras no puede convertirse en el departamento que recibe a los asociados con dificultades de rendimiento. El Director de Compras estará atento y vigilará la capacidad de estos colaboradores en adquirir las competencias técnicas de compras.

Seguramente existen muchos más mecanismos aun más sencillos para acercarse y enfocarse hacia el negocio. Gracias por compartir con nosotros tus experiencias.

¿Hablamos de Calidad Proveedores?¿Scrap, No conforme, Fallo, PPM o Ventaja competitiva?

Gestión de la calidad de los proveedores: ¿Qué es? ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Dónde?  

Artículo escrito en colaboración por:
Clotilde Hannetel – Directora de Achaz Consulting – http://www.achazconsulting.com/
Stéphane Morel

¿Qué es?
 

La gestión de la calidad es una filosofía de trabajo orientada hacia la satisfacción del cliente, basada en la implicación de todos los empleados de la empresa. Mediante el análisis de los datos y de las causas de los problemas, persigue la mejora continua en todos los procesos diarios de trabajo: diseño, desarrollo, fabricación, distribución y comercialización. El objetivo final sigue siendo la entrega de productos y/o servicios a los clientes según sus requisitos y con el menor coste para la empresa (menos fallos, menos re-trabajos, y menos residuos). 

La gran mayoría de las  empresas tienen departamentos de Calidad. Inicialmente, este departamento suele enfocarse hacia la propia empresa y, en particular , hacia su proceso productivo. Rápidamente, la función amplía su ámbito de responsabilidad asegurando la calidad de todos los procesos de la compañía y pasa a gestionar también la calidad de los proveedores. 

¿Por qué? 
 

Los beneficios de una gestión eficaz de la calidad de los proveedores son múltiples:  

·   Es una absoluta necesidad para conseguir la fidelización de los clientes, así como costes productivos competitivos. La gestión de la calidad de los proveedores impacta tanto el “bottom line” como el “top line” de la cuenta de resultados de las  empresas. 

·   Consigue la mejora de la fiabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro: los proveedores más importantes empezarán a aplicar la gestión de la calidad a sus propios proveedores y así sucesivamente. 

·   Permite evaluar, de forma muy sencilla mediante respuestas sobre calidad, la voluntad del proveedor para progresar, así como su motivación para trabajar con nuestra empresa a largo plazo. Es un elemento clave de los programas de Supplier Relationship Management. 

·   Apoya firmemente la optimización del panel de proveedores, coincidiendo plenamente con los objetivos de numerosas estrategias de compras.  

·   Se enfoca hacia el desarrollo de los proveedores, siendo éstos cada vez más proactivos a la hora de buscar soluciones o nuevas ideas que permitan: 

ü  la mejora de la productividad dentro de nuestra propia empresa 

ü  la optimización de los recursos de nuestra organización dedicados al seguimiento de los proveedores 

 

 

¿Cómo? 
 

Para poner en marcha la función de Calidad Proveedor, se suelen seguir las siguientes etapas:  

 

1.   Segmentación de proveedores y priorización. Como es imposible controlar, vigilar o pilotar a todos los proveedores, es necesario priorizar y segmentar por categorías. Las de nivel 1 son las categorías que tendrán un impacto directo e inmediato en la satisfacción final del cliente; las de nivel 2, tendrán un impacto importante en nuestra organización (ciclo productivo principalmente); y las de nivel 3, tendrán un impacto medio/bajo. Según el sector de actividad y los requisitos de los clientes finales, todos o algunos de los proveedores “activos” de la categoría considerada estarán controlados. Si para las categorías más críticas, se prevé una carga de trabajo demasiado alta dado el número de proveedores, puede que sea un momento oportuno para revisar el panel y optimizarlo.   

 

2.   Calidad  recepción. En base a la segmentación de proveedores y mediante el control de recepción, el objetivo es evitar que los fallos de calidad de los proveedores impacten en la producción o la calidad final de los productos/servicios que comercializa la empresa. Los incidentes se reportan a los proveedores para pedirles acciones de mejora y se les facturan los costes asociados al fallo detectado. Es una fase de control a posteriori y reactivo de la calidad. 

 

3.   Planificación avanzada de la calidad de los productos. En esta fase, y de forma proactiva, compras junto con calidad trabajan en la reducción de las incidencias mediante: la auditoría de los proveedores, el control de calidad en fase de desarrollo (auditoría de proceso, la validación de muestras), los grupos de trabajo mixtos para la mejora continua,  el control de calidad avanzado y planes de acción de mejora. Durante esta fase, se aplican y se transfieren las herramientas más comunes de la gestión de calidad total: Kaisen, 6Sigma, Lean Management, Modos de fallos. Los proveedores con quienes se puede completar esta tercera etapa suelen ser autónomos. Habrán puesto en marcha todas las herramientas para  su propio control y mejora, con o sin necesidad de apoyo de su cliente.

 

 

¿Dónde? 
 

Finalmente, hoy no existe debate alguno en cuanto a la necesidad de desarrollar una sólida gestión de Calidad de los proveedores; sin embargo, no queda claro quién debe responsabilizarse de esta gestión: ¿Compras o Calidad? La pregunta sigue abierta.
 

A continuación, se recopilan los pros y contras de cada opción. 

 

 

Calidad Proveedores está bajo la responsabilidad de  la función de:	Ventajas	Desventajas
Calidad	·         Objetivos de calidad claros y bien definidos  ·         Total conocimiento de los requisitos de calidad de los clientes finales a transmitir a lo largo de toda la cadena de suministro  ·         Gestión del planning y de las prioridades según los objetivos de la dirección de calidad   ·         Alineamiento y experiencia en cuanto a  herramientas y métodos de trabajo  ·         Garantía de independencia y neutralidad en las auditorías de proveedores y los planes de mejora  ·         Mejor visión global y control del proceso total de calidad tanto en interno como en externo	·         Requiere un alineamiento y una coordinación muy estrecha con Compras en cuanto a estrategia, objetivos, reglas, decisiones, comunicación, herramientas, evaluación, re facturación de los costes de no-calidad …   ·         Posible riesgo de falta de alineación de los objetivos de calidad entre ambos departamentos (enfoque prioritario de compras hacia el ahorro o la mejora de la productividad)  ·         Posible riesgo de comunicación de mensajes contradictorios a los proveedores  ·         El proveedor se aprovecha de la separación de los roles para negociar
Compras	·         La calidad de los proveedores se convierte en un objetivo de los compradores y pasa a ser un criterio decisivo a nivel de creación de valor, de evaluación del proveedor y de definición del panel de proveedores.  ·         Al ser el mismo departamento, y con unos objetivos alineados, existe un sólido binomio entre el propio comprador y el responsable de Calidad de los Proveedores, asegurando más reactividad y flexibilidad en cuanto a incidencias de calidad (tanto en fase desarrollo del proyecto como en modo serie)  ·         Existe una única voz, más potente, frente al proveedor. El proveedor no consigue “dividir” para vencer.	·         Pérdida potencial de vínculo o alineamiento con el propio departamento de calidad de la empresa  ·         Posible riesgo de desconexión de la calidad entregada por los proveedores de la calidad global (indicadores verificados por diferentes directores)  ·         Posible riesgo de pérdida de independencia y neutralidad en las auditorías de proveedores (el comprador puede influir para conseguir resultados más positivos)  ·         Compras puede empezar a “defender” al proveedor delante de su organización

Conclusión  
 

Independientemente de dónde se quiera ubicar la función de Calidad Proveedores (departamento de Calidad o departamento de Compras), los elementos clave a tener en cuenta son:  

·   La absoluta necesidad de tener colaboradores expertos en calidad. Así como para los compradores es prioritario no dejar que se hagan compras por no profesionales, las actividades de calidad de proveedores deben ser realizadas por profesionales de calidad. 

·   La necesidad de conocer en profundidad los requerimientos de calidad de los clientes finales y de la propia organización. 

·   La necesidad de alineamiento total de los objetivos de calidad de los proveedores con los de calidad de la empresa, dado el impacto directo de los proveedores en el rendimiento de “calidad total” de la compañía .

·   El uso de herramientas y la aplicación de procesos de calidad homogéneos. 

·   Una sintonía / coordinación total en cuanto a la comunicación a los proveedores. 

En base a estos criterios, podríamos recomendar que, en las fases de desarrollo de un nuevo producto o servicio, Calidad Compras esté reportando al propio departamento de Calidad manteniendo estrechas conexiones con Compras. En modo “serie”, y siempre dentro de organizaciones maduras, se podrían ubicar aspectos del proceso de calidad de proveedores bajo la responsabilidad directa de Compras. En el caso, por ejemplo, de la homologación y auditoría de los proveedores,  de la calidad recepción, del seguimiento del rendimiento de la calidad de los proveedores  o de la mejora continua de los proveedores.  

En conclusión, la gestión de la calidad de los proveedores influye plenamente en la creación de valor y llega a ser incluso una ventaja competitiva. Por lo tanto, se debe procurar su correcto cumplimiento.

 

¿Qué haces y/o qué harás en cuanto a Calidad Proveedores?

 

P@15 ¿Hablamos de Service Level Management (SLM), Service Level Agreement (SLA) y KPIs?

 

 

Creados a finales de los 80´s por los operadores de telefonía fija, los SLAs se expendieron rápidamente al sector IT y finalmente,  hoy en día, se utilizan para especificar las operaciones de Business Process Outsourcing y numerosas prestaciones de servicio. Se emplean para definir las reglas del juego cuando un cliente decide confiar sus actividades  “Non Core-Business” a un proveedor experto que considera por lo tanto estas mismas actividades como “Core-Business”. En estos casos, los SLAs son fundamentales dado que regulan  un verdadero transfer de responsabilidades de una organización hacia un proveedor.

Un SLA es un acuerdo negociado entre un proveedor de servicios y un cliente con el fin de definir precisamente el transfer, arranque, realización y recepción del servicio contratado. Un SLA es un contrato a todos los efectos. Mejor dicho y lo veremos más adelante, el SLA hace parte del contrato marco.

La realidad es que, todavía y en la gran mayoría de los casos, los SLAs suelen ser una herramienta de moda y de presión: un comprador “moderno” debe firmar unos “buenos” SLAs donde se “apreta” al proveedor en cuanto a KPIs y penalidades y donde también se asegura que la empresa está bien protegida legalmente. Una vez firmados, los SLAs se archivan y, en el mejor de los casos, se realizan algunas reuniones de seguimiento para “mantener bajo presión” al proveedor.

Existe una gran diferencia entre definir y firmar un Service Level Agreement y realizar un verdadero Service Level Management (SLM). El SLA es de moda, el SLM es una práctica altamente beneficiosa y eficiente como elemento clave de un programa de Supplier Relationship Management. Mediante el SLM, el principal objetivo es gestionar los SLAs a lo largo de la vida del contrato para alcanzar la mejora continua entre ambas empresas. Mediante un seguimiento regular entre cliente y proveedor, el SLM permite implementar a medio y largo plazo las palancas de Process & Demand Management y el value-in. Por lo cual, el SLM es un ejercicio estratégico para compras y tendría ante todo que aplicarse con proveedores estratégicos

Dentro de la propia empresa del cliente, y para los colaboradores (no compradores) que tratan con proveedores, el SLM significa un cambio radical en la gestión y relación con los proveedores. Muy a menudo, el SLM significa pasar de un estadio a otro muy distinto: de ser el «apagafuegos de urgencia» se pasa a supervisar, es decir, a pilotar una relación a medio-largo plazo; de exigir, presionar y amenazar a los proveedores pasamos a responsabilizar, acompañar, medir, planificar y actuar con ellos; y de proveedor se pasa a«socio», o, mejor dicho, a extensión de la empresa o recurso externo. Un SLM requiere mentalizar, preparar y formar a los propios equipos del cliente. Se trata de un cambio significativo que debe planificarse adecuadamente.

En cuanto a SLAs/SLM, y desde el inicio, es importante que el comprador empiece a trabajar desde una posición de humildad y con la voluntad de aprender y crecer: está claro que los proveedores tienen una larga experiencia en cuanto a SLAs/SLM y saben perfectamente cómo manejar la negociación de SLAs para conseguir una posición ventajosa durante la fase de SLM. Los proveedores firman numerosos SLAs. En regla general, los compradores o empresas clientes no tienen el mismo nivel de expertise. Existe una clara curva de aprendizaje para Compras.

En lo que atañe a la redacción y contenido, los SLAs pueden ir cómo anexo del contrato marco. Los KPIs están incluidos en los SLAs.

En el contrato marco se definen todas las clausulas “permanentes”, las que no cambian durante la duración del contrato. Aquí una lista no exhaustiva de clausulas:

- Definiciones

- Objeto del contrato

- Estructura del acuerdo

-Sin (o con) exclusividad

-Descripción del servicio haciendo referencia a los anexos y principalmente a los SLAs

-Proceso de petición de oferta y emisión de pedido si procede (puede estar incluido en los SLAs si hay probabilidad de cambios a lo largo de la duración del contrato)

-Precio y productividad pudiendo hacer referencia a los SLAs si procede

-Facturación, forma/condiciones de pago pudiendo hacer referencia a los SLAs si procede

-Obligaciones genéricas del proveedor

-Obligaciones genéricas del cliente

-Competitividad y benchmark

-Personal

- Obligaciones tributarias

-Confidencialidad

-Propiedad Intelectual

-Propiedad de los resultados si procede

-LOPD

-Garantías, responsabilidades, seguros

-Civismo empresarial

-Sub contratación

-Entrada en vigor, duración

-Finalización: terminación, rescisión anticipada, finalización del acuerdo marco, de los anexos y de los pedidos

-Fase de reversibilidad

-  Litigios, jurisdicción aplicable

-Modificaciones al contrato

-Varios: independencia, acuerdo íntegro, modificaciones, notificación, comunicación, idioma, …

-Anexos: Descripción del Servicio + SLA’s, certificados varios (calidad, tributarios,…), códigos, normativas, normas,...

 

Para describir con precisión el nivel de servicio e incluir principalmente los aspectos que pueden variar a lo largo de la duración de la relación, se han dividido los SLAs en  6 módulos:

-          Scope of Work – definición / perímetro del servicio

•       Definición del servicio

•       Proceso de petición de oferta (si procede)

•       Costes, precio (si procede)

•       Proceso de emisión del pedido y facturación (si procede)

•       Plazos

•       Transfer de la información, del knowledge o know-how

 

-          Performance, Tracking y Reporting

•       Reporting

•       Niveles de Servicio – KPI’s

•       Auditoria

 

-          Relación, Account mgt, Service Level / Quality / Problem mgt

•       Contactos

•       Roles y Responsabilidades

•       Change Request Process

•       Seguimiento

•       Procedimiento de “escalation”

 

-          Precio acordado / Penalidades (/ Bonus)

 

-          Seguridad

•       Acceso físico a las instalaciones y equipos

•       Acceso y disponibilidad de los datos, info

•       Cumplimiento de las reglas de seguridad del cliente

•       Cumplimiento de las reglas HSE del cliente

•       Creación y mantenimiento de un “Disaster Recovery Plan”

 

-          Obligaciones del Cliente

•       Acceso y disponibilidad de los datos, info

•       Acceso, disponibilidad de las instalaciones y equipos

•       Disponibilidad de los empleados del cliente

•       Necesidades de formación del cliente al proveedor

Cada año, cliente y proveedor se sientan para revisar, reajustar los SLAs en base a la experiencia y en función de los cambios ocurridos a nivel de la actividad. En este caso, de manera muy eficiente, se realiza un simple addendum al contrato inicial indicando una modificación en los SLAs acordados siendo el resto del contrato plenamente vigente.

Uno de los parámetros del SLA que más puede variar a lo largo del tiempo son los KPIs. Como no se puede manejar ni mejorar lo que no se puede medir, es obvio que los SLAs contemplan una serie de KPIs. Es muy frecuente asociar o hasta confundir los  SLAs con los KPIs. Cómo lo vemos reflejado en los 6 módulos, un SLA aborda numerosos aspectos de la prestación de servicio y los KPIs son sólo una parte de los SLAs.

Basados en los factores críticos de éxito, los KPIs son métricas, ratios usados para cuantificar objetivos, reflejar rendimiento, medir el grado de alcance, valorar el servicio. Permiten medir los progresos o deficiencias de un proceso, de operaciones, de una organización, de una empresa. Definir KPIs correctos requiere un cierto nivel de experiencia y, por eso, es lógico hacer evolucionar los KPIs a medida que la relación va funcionando mejor.  Hay que tener mucho cuidado en elegir KPIs que realmente impactan o representan un resultado concreto del servicio. Es bastante frecuente encontrarse en una situación en la cual existe un gran nivel de insatisfacción por parte del cliente y sin embargo la gran mayoría de los KPIs están en verde, prueba de que los KPIs seleccionados son inútiles.

Es muy importante que los KPI’s dependan de datos consistentes y correctos, fácilmente disponibles y a tiempo. De forma regular, puedes ver como se han establecidos unos KPI’s y, durante meses, cliente y proveedor se pelean sobre la veracidad de los KPIs y de los datos asociados.  Más que los KPI’s, lo importante en unos SLAs es la calidad del reporting cómo base fundamental de todo el proceso de SLM y por supuesto cómo base de cualquier medición de KPIs. Uno de los principales criterios a comprobar cuando se evalúa a un proveedor es su capacidad para generar reporting detallados y precisos.

Los KPI’s deben ser consensuados por varios departamentos y tomando en cuenta todos los factores que pueden afectar al KPI para evitar malos KPI’s y grandes errores. A veces es posible encontrar KPI’s contradictorios. Se requiere prudencia, análisis y comprobaciones antes de establecer la lista final de KPIs.

 

El SLM (en base a un SLA y unos KPIs) es una herramienta fundamental  del comprador estratégico para poder asegurar un alto nivel de servicio (Aseguramiento del servicio o suministro, Calidad, Coste, Servicios adicionales, Regulatorio) y aun más para poder entrar en la fase de co-generación de valor (process, demand management, value-in).  ¿Qué eliges: SLA o SLM, moda o herramienta, semi-performance a corto plazo o mejora continua y altos beneficios a medio/largo plazo?