Innovación en Compras

Articulo publicado en la revista Gestión de Compras – AERCE – del mes de Julio

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La innovación se ha convertido en la máxima prioridad de numerosas empresas. El motivo es obvio: hoy, la innovación hace el líder en un sector. Compras puede y debe aceptar el reto.

El proceso de innovación es bastante común, pero nada sencillo. El punto de partida o “Eje de innovación” suele ser lo que muy a menudo falla: se trata de definir las necesidades o los requerimientos en cuanto a innovación. Así se evita buscar en cualquier dirección y los proveedores podrán acertar más a nivel de sus propuestas. P&G y Mars son buenos referentes para esta primera fase.

Una vez sabemos lo que buscamos, podemos preguntar a los proveedores: es el “Find”, que, para algunos, se compone de un “Explorar” (buscar ideas existentes) y de un “Divergencia” (creación de ideas nuevas).

Posteriormente se seleccionan las ideas: es el “Get” o la “Convergencia”. Y, por último, se crea un plan de acción y entra ya la fase de negociación y puesta en marcha de la innovación.

 

Existen dos maneras de abordar la innovación con proveedores o terceros.

La primera es a través del Supplier Relationship Management: la innovación es la penúltima de las 10 etapas del proceso de SRM apareciendo después de un largo trabajo de creación de la relación y de un sólido marco de confianza con el proveedor.

Antes de hablar de innovación con un proveedor es sano entender las estrategias de ambas partes y asegurarse de que coinciden. Es importante tener una clara evaluación de las competencias y capacidades del proveedor; es clave haber pilotado ya la relación mediante SLAs y Kpis. Es positivo haber estrechado los procesos de colaboración e interacción así como haber entrado ya en una fase de madurez de la relación donde cliente y proveedores analizan y tratan juntos los posibles riesgos, y donde el cliente ayuda a su proveedor a mejorar. Con todos estos pasos previos tendremos unas sólidas bases para la captación e integración de la innovación.

La segunda opción es más reciente: se trata del crowdsourcing, es decir, una forma de colaboración abierta distribuida. Consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaba un empleado o un contratista a un grupo numeroso de personas o a una comunidad, a través de una convocatoria abierta. Contrariamente al SRM, se crean relaciones de trabajo sin necesariamente tener una experiencia previa con los partners.  

Son dos estrategias muy distintas y la elección tiene que ser a conciencia. Lo más sensato sería progresar del SRM hacia el crowdsourcing.

Otro tema clave es tener en cuenta y anticiparse a los posibles obstáculos. 

El primero de todos reside en la fijación de objetivos: dedicarse al proceso de innovación requiere tiempo y esfuerzo por parte del comprador. Si Compras quiere fomentar la innovación, los  objetivos del departamento deben reflejarlo. Negociar internamente con la Dirección General este cambio no es sencillo.

El segundo son los “idea killers” tan numerosos en las empresas. Cuando un comprador consigue una propuesta innovadora por parte de un proveedor, suele precipitarse a “venderla” en interno. En unos pocos minutos o días, la idea está básicamente “asesinada” por docenas de colaboradores. Por lo cual es primordial definir con el negocio el proceso de innovación  y aún más el proceso de toma de selección y decisión.

Finalmente, el último obstáculo consiste en aclarar y negociar con precisión con el proveedor las reglas del juego y condiciones que incluyen temas altamente complejos, como por ejemplo la propiedad intelectual, las patentes, la exclusividad, la inversión/ amortización.

 

La buena noticia es que la captación e integración de innovación existe y genera mucho valor. Pueden agruparse en 5 categorías distintas:

• De productos: todos los fabricantes de coches suelen seleccionar a proveedores diseñadores-integradores y les piden sus diseños, sus innovaciones y no dudan en integrarlos en sus nuevos modelos. Los proveedores diseñadores-integradores proponen las nuevas ideas y los constructores deciden arriesgarse. El gran consumo o la electrónica tienen también mucha experiencia.

• De diseño compartido: proveedor y cliente trabajan codo con codo en el output final. Son todos los procesos de Co-Design, DesigntoCost o talleres de Value Analysis/Value engineering.

• De servicios: o simplemente adaptaciones de los servicios existentes, como por ejemplo utilizar una maquina dispensadora para entregar a los empleados de una fabrica sus EPIs (Equipos de Protección Individual).

• Mediante la consolidación de proveedores: se trata de los famosos “ServiceProviders” que consolidan en un solo experto los servicios realizados anteriormente por una amplia base de proveedores. Por ejemplo: el facility management, la externalización y gestión del MRO, el Recruitment Process Outsourcing, las “Print Management Companies”, o las “Software factories”.

• De procesos: desde Compras, además de los mecanismos clásicos de amortización,  confirming”, podemos poner en marcha con nuestros proveedores el pago por uso o pago en función del resultado. Ahora Philips vende sus equipos en los hospitales mediante un cobro en función del uso de la máquina. Otra vía es realizar iniciativas de Lean 6 Sigma para nuestros clientes: algunos actores del sector Pharma, desarrollando su papel de proveedor de soluciones de salud, ayudan a los hospitales a formarse en el Lean 6 Sigma mediante sus propios proveedores y ayudan a la dirección del hospital a optimizar sus flujos o procesos internos.

 

Compras está en una posición única para captar e integrar innovación en las organizaciones.  Pueden ser innovaciones complejas, de producto o servicio, propuestas por los proveedores o codiseñadas entre el proveedor y el cliente; pueden ser innovaciones más simples como la consolidación de proveedores o innovaciones en procesos… Los responsables de Compras deben prever ya sus próximos pasos a nivel de Innovación.

P@13_ ¿Hablamos de Lean Six Sigma en Compras?

El Supplier Relationship Management  es un programa complejo y apasionante que permite conseguir la creación de valor desde Compras gracias a la mejor integración en la organización de unos pocos proveedores cuidosamente seleccionados (ver el P@11).

3 de los capítulos clave del programa de SRM son 1.- la revisión constante de todos los procesos de colaboración e interacción para optimizarlos (administrativos, productivos, logísticos, de desarrollo, …)  , 2.- la búsqueda  continua de  productividades y 3.- la ayuda que brindamos a nuestros proveedores para que se desarrollen y vayan mejorando.

Para manejar de forma satisfactoria estas actividades conjuntas entre el cliente y el proveedor, el uso de las técnicas Lean Six Sigma (L6S) resulta imprescindible.

Por eso, los departamentos de Compras deben estar preparados, formados y dotados de recursos expertos en cuanto a L6S para poder liderar proyectos colaborativos de optimización y mejora continua.

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El Lean Six Sigma es una metodología de trabajo (o cultura de empresa) para le mejora continua de los negocios, productos, procesos que combina 2 técnicas:

 

-    Por una parte, el Lean cuyo enfoque es la optimización de los flujos o procesos mediante la eliminación o reducción los “residuos”. El objetivo es reducir el tiempo y los esfuerzos dedicados a actividades que no aportan valor para el cliente del proceso, del producto o del servicio estudiado. Las herramientas más conocidas del Lean suelen ser : SMED, JIT, Kanban, 5S, TPM, Hoshin, Standardized Work,...

 

-    Por otra parte, el Six Sigma cuyo enfoque es la reducción de las variaciones para eliminar defectos. Mediante el análisis de datos, el objetivo es asegurar un alto nivel de repetitividad de un proceso y alto nivel de calidad de un producto, servicio o proceso para el Cliente. Se trata de buscar la perfección. El Sigma es una unidad estadística de medición que indica la repetitividad y fiabilidad del proceso. La escala sigma de medición se basa en los defectos por unidad, piezas defectuosas por millón o la probabilidad de error/fallo. El Six Sigma sigue la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar.

 

	Lean	Six Sigma
Criterio principal	Tiempo, Residuos	Defectos
Enfoque	Eficiencia	Eficacia, 0 fallo
Visibilidad de la mejora	Más visible	Menos visible
Necesidad de datos	Menos	Más

 

La combinación del Lean y del Six Sigma permite conseguir una mejora de la eficiencia y eficacia de los negocios mediante los siguientes principios:

-       Enfoque hacia el cliente

-       Implicación de los sponsors

-       Creación y liderazgo de un equipo de trabajo

-       Identificación y comprensión de cómo el trabajo se efectúa (Value stream)

-       Gestión y mejora del flujo del proceso

-       Eliminación de las etapas sin valor añadido y de los residuos

-       Gestión por análisis de datos para la reducción de las variaciones y conseguir una drástica mejora de la calidad

-       Implicar y formar a las personas en el proceso

-       Gestión del cambio

-       Mejora continua de forma sistemática

El L6S empieza a utilizarse cuando Compras está manejando con soltura la Gestión por Categoría es decir cuando la empresa cliente tiene claro que la creación de valor pasa por un analisis del coste total de adquisición y por una mejor integración del proveedor en los procesos de la propia organización para poder mejorar la productividad. Está definitivamente ligado al desarrollo del SRM con los principales proveedores de la organización.

Por eso, cuando el departamento de Compras alcanza este grado de madurez, aparecen docenas de situaciones para aplicar el L6S:

-       Mejora de cualquier proceso administrativo, de planificación o aprovisionamiento, de gestión de stock, de recepción, de facturación, de pago, de co-diseño (mediante por ejemplo el uso del 5S, del process flow diagram, del value stream map, del spaghetti diagram, de la implementación del Kanban …)

-       Mejora de la calidad de los productos o servicios entregados por el proveedor (mediante el SPC, el fishbone, el FMEA, el PDCA, …)

-       Talleres de analisis del valor entre el cliente y su proveedor para mejorar y optimizar un producto o un servicio. Ciertas empresas han realizado estos talleres juntando varios proveedores competidores al mismo tiempo en la misma sala para contribuir todos juntos a la aportación de ideas

-       Se recurre cada vez más a la implementación de poka yoke en el diseño o en el proceso de fabricación y entrega del producto o proceso de generación del servicio

-       Talleres de reducción de residuos (cual sea su forma incluido las mermas). Se revisan a fondo los parametros de los procesos productivos.

-       Se optimizan los ciclos de producción trabajando los parametros de fabricación e incluyendo el SMED o TPM

-       El cliente ayuda su proveedor a re-diseñar la linea de montaje y su flujo de operaciones para la producción de un producto especifico mediante una auditoria muy detallada del proceso y de los flujos

-       El cliente ayuda a su proveedor a re-diseñar el lay-out entero de su planta de producción

Al inicio, suele existir fuera de Compras un grupo experto en L6S, y rapidamente el departamento de Compras empieza a pedir ayuda a estos expertos para participar o liderar varias iniciativas de productividad. Con los primeros éxitos, y el enorme potencial, se decide crear dentro de Compras un equipo propio de expertos en L6S (llamado Supplier Development o Supplier Performance and Innovation, …) y se establece un plan de formación especifico para los compradores (L6S cinturones verde o negro)

General Electric o Toyota suelen ser las referencias en L6S dado que forma parte de la cultura de empresa. Estos clientes no dudan en ayudar y formar a sus principales proveedores.

En los útlimos años, en el sector de la salud, los hospitales han ido desarrollando de manera significativa el L6S. De hecho, con una función ya muy establecida de L6S, una empresa farmaceutica como proveedor de los hospitales no ha dudado en ofrecer programas y proyectos de L6S a sus principales clientes hospitales. En este caso el proveedor forma y ayuda a su cliente.

 

Desarrollar las capacidades del equipo de Compras a nivel de Lean Six Sigma es una excelente inversión para poder contribuir a la mejora de la productividad y de la calidad. ¿Cómo lo ves?

Fijación de objetivos en Compras

Compras tiene como máximo objetivo la creación de valor para la empresa. Para poder conseguirlo, en muchos casos en necesario proceder a un upgrade de Compras.
Esta tranformacion no puede ni debe ser el principal objetivo de un director de Compras dado que es simlemente el medio para conseguir la creación de valor.
Dicho esto, la fijación de objetivos SMART (eSpecificos, Medibles, Ambiciosos, Realistas, con un Timing) es uno de los principales factores de éxito.
En base a mi experiencia, cual sea el posicionamiento de la función en el roadmap de compras, podemos ordenar los objetivos de Compras en 4 grandes bloques.
 
-  Stakeholder management & Roadmap de Compras
o    Los managers de Compras deben asegurar los mecanismos de gobierno pactados con las diferentes funciones de la organización. Ej. Frecuencia de las presentaciones al Comité de Dirección, participación en  los comités de productividad, los comités comerciales o comités de innovación,  reuniones de alineamiento de los objetivos o reuniones de seguimiento con los Clientes Internos, , …
o    Todos los miembros del departamento de Compras tendrán objetivos en cuanto a su Stakeholder mapping & management. Se definirán acciones clave para mejorar el  Business Partnering
o    Fijación de objetivos precisos y concretos para progresar en cuanto al Roadmap de Compras: muy a menudo en un inicio en torno  a los Procesos y Sistemas u otras herramientas y con más madurez en torno a las estrategias de categoría / planes de categoría o en torno al pipeline / libros de categoría

-  Ejecución de proyectos especiales: cada miembro del equipo de Compras indicará sus
principales proyectos para el año con plazos estimados de cierre

-  Elegir 2 o 3 objetivos en cuanto a la creación de valor fijada en base a la estrategia de
Compras (alineada con la estrategia del Negocio)

o   Ahorros o productividades a generar
o   Mejora del aprovisionamiento, de la gestión de stock y finalmente optimización de la Cadena de Suministro
o   Optimización de los Procesos y Sistemas
o   Mejora de las condiciones de pago o del cash
o   Implementación del e-sourcing con más enfoque hacia las subastas a la inversa
o   Mejora de la Calidad
o   Gestión de riesgos
o   SRM
o   RSC
o   Innovación
o   …

 

- Personas y Desarrollo Personal:
 

o Para todos los empleados de Compras, managers incluidos, los objetivos deben contemplar:
1.el establecimiento de unos multi-raters para la evaluación de desempeño. Generalmente se eligen los principales stakeholders del comprador que podrán formalizar al final del año una opinión sobre la performance del comprador y sus valores
2. la participación en acciones de best practice sharing,
3. la implicación en el plan de acción para la mejora del Equipo de Alto Rendimiento
4. Las 3 acciones clave de desarrollo personal

o Para los managers, se pedirá a nivel de objetivos:
1. una clara contribución al desarrollo de los miembros de su equipo
2. asegurar el Talent Pipeline
3. realizar el Mentoring program
4. desarrollar y fomentar la Academia de Compras

 

 

¿Cómo defines los objetivos de tu departamento de Compras?

 

P@12 _ ¿Hablamos de Business Partnering?

Se habla mucho de Business Partnering en Compras (y en otras muchas funciones) y poco se hace en la práctica. Los Directores de Compras trabajan intensamente en mejorar los hardskills de sus equipos pero muchos dan por hecho de que en cuanto a Business Partnering vale con decirlo para implementarlo. Es un error.

El Business Partnering es el proceso que conduce a 2 o diversas entidades, funciones, grupos de individuos o personas a poner en común sus esfuerzos, su conocimiento, sus competencias  con el fin de crear e implementar soluciones sinergéticas para sus retos. 

Dicho de otro modo, para un comprador, significa:

-       Establecer relaciones productivas y constructivas con el Negocio, Clientes internos o stakeholders
-       Estar orientado al servicio, que no es servilismo, estando Compras y Negocio al mismo nivel en las conversaciones. Se suele mencionar la palabra de binomio entre Compras y el Negocio.
-       Entender realmente las necesidades del Negocio sin constantemente pensar en la agenda de Compras
-       Proteger los intereses del Negocio
-       Saber manejar las conversaciones delicadas
-       Actuar como un consultor o asesor
-       Comunicar sobre las oportunidades de creación de valor o soluciones disponibles para el Negocio mediante la correcta gestión y/o implicación de los proveedores
-       Ser capaz de influir sin tener real autoridad
-       Respetando algunos procesos estándares y sensatos de funcionamiento

En todos los departamentos de Compras existen grandes éxitos de Business Partnering. Uno o varios compradores han conseguido establecer relaciones de trabajo altamente productivas con una parte del Negocio y los avances en el manejo de la categoría así como en la creación de valor son espectaculares.  Sin embargo, en la gran mayoría de las empresas, siguen siendo casos puntuales.

Ante todo, la cultura del Business Partnering sólo podrá expanderse si los objetivos o los indicadores de desempeño de Compras se han ajustado. Claramente, los indicadores tradicionales de Compras entran en total conflicto con el Business Partnering y la creación de valor. Ahorros mediante precio (medio) del año anterior o mediante baseline, % del gasto cursado mediante pedidos,  % de reducción del número de proveedores,  % del gasto de compras realizado a traves del e-sourcing (especialmente subastas), cumplimiento de las reglas de licitación, cumplimiento de las reglas de creación de proveedores, etc,… enfocan el comprador hacia una gestión táctica que choca frontalmente con las intenciones y ambiciones estratégicas de Compras mediante el Business Partnering.

Segundo, es clave para el equipo de Compras entender y saber explicar la dualidad de la función:

-       Los roles de Procesos y Sistemas_Compliance, transaccional y táctico: Compras siempre tendrá como misión básica definir, gestionar y optimizar el proceso y el flujo de transacciones o pedidos así como el proceso de recepción de los productos o servicios: es una necesidad contable, financiera y legal. Compras siempre tendrá que pactar precios y mejores condiciones económicas y de servicio: es una necesidad económica básica.  Deberá aportar soluciones a las posibles incidencias de los  proveedores: es nuestro deber como función soporte. También estará bajo su responsabilidad el análisis del gasto y el manejo de los demás datos relacionados a Compras

-       El rol estratégico  de creación de valor en la cuenta de resultado tanto en el bottom line como en el top line requiere un alto nivel de colaboración con el Negocio. Compras pasa a liderar acciones, iniciativas de productividad y empieza a preguntar, retar al Negocio. Significa olvidarse por completo del primer pilar básico de Compras.

Entender y manejar esta dualidad es una tarea compleja para los propios equipos de Compras. Es aun más dificil de entender y aceptar por parte del Negocio que suele sufrir con la primera faceta de Compras.

Por eso, diseñando su organización, el jefe de Compras intentará separar las tareas entre los diferentes Perfiles de compradores. También, cuando llega el giro hacia el pilar estratégico, es primordial para el Director de Compras reajustar los objetivos del departamento.

Finalmente, el Business Partnering recoje muchos conceptos y herramientas relacionadas con el Customer Relationship Management. Es cuando tradicionalmente se dice que el “comprador debe de ser ante todo un buen vendedor”. Es un grave error pensar que, de un día para otro, un comprador puede transformarse en buen vendedor por el simple hecho de saber negociar. Las técnicas de venta o el CRM han ido evolucionando durante decenas de años. No podemos pretender que el comprador se convierta de repente en Business Partner.

Es importante formar a los compradores a las herramientas y trucos del Business Partnering:

1.- Pro-actividad en desarrollar unas relaciones productivas

Un Business Partner inicia el proceso de creación de la relación. No se queja cuando el Negocio no lo incluye al inicio y tampoco lo informa. En este caso, asume la responsabilidad de la falta de comunicación. El Business Partner sabe que tiene que generar los primeros pasos y esfuerzos en establecer el contacto y en demostrar el valor añadido que puede aportar.

También requiere un esfuerzo inicial importante cuando se trata de un Cliente Interno difícil. El Business Partner debe armarse de valor y decidir romper con el pasado y romper con la barrera de comunicación existente. Para estos casos, la preparación de los primeros encuentros es clave.

2.- Comunicar de forma profesional, con entusiasmo, seguridad y credibilidad

Para un comprador, mantener una reunión con responsable comercial poco preparado, poco motivado o poco seguro resulta ser una experiencia muy desagradable e inútil. Un comprador que intenta establecer relaciones productivas con un Cliente Interno es muy parecido a un responsable comercial que intenta captar a un cliente.

Ante todo el comprador debe demostrar entusiasmo, pasión, energía. En todo momento será muy razonable a la hora de valorar a su Cliente y reaccionará con calma a posibles puntos conflictivos. Su mensaje debe ser en todo momento claro, preciso, y enfocado hacia su cliente.

Es fundamental poder explicar de forma rápida y clara la distinción entre los diferentes ejes de Compras y los objetivos a alcanzar a nivel estratégico entre ambas partes.

El comprador debe venir con datos e información debidamente organizados que demostrarán un primer nivel de conocimiento del Cliente Interno. Aportará también referencias es decir ejemplos concretos y éxitosos que animarán al Cliente a escuchar y a participar más.

El  comprador habrá preparado a conciencia también su lista de preguntas antes de cerrar positivamente cada encuentro con los puntos acordados y los próximos pasos.

3.-  Escucha

El comprador como Business Partner debe escuchar y pensar en  el Negocio  y en cómo las decisiones o los objetivos de Compras pueden impactarlos favorable o desfavorablemente. Es la capacidad de pensar en la macro foto, en conectar diferentes aspectos, puntos de vista, necesidades, objetivos y buscar las posibles  conexiones y oportunidades.

Significa abandonar  su único punto de vista de Compras y meterse en la piel del Cliente Interno.

La realidad es que la escucha activa es algo muy difícil de conseguir. Existen algunos trucos sencillos que permiten mejorar progresivamente la capacidad de escucha:

-     Recordar el nombre de las personas que nos presenten en una reunión o encuentro y volver a repetirlo de vez en cuando a lo largo de la conversación. 

-     Quien no sabe callar no sabe escuchar: no hay nada más desagradable que cuando alguien nos interrumpe. Suele interpretarse como una falta grave de respecto. El que interrumpe no suele hacerlo con mala fe, sino que considera que ya ha escuchado lo suficiente, ya tiene claro lo que la otra persona quiere decir o lo que piensa y simplemente quiere anticiparse contestando ya. De igual manera, es recomendable evitar dar respuestas automaticas y resistirse a dar consejos. 

-     ¿A quién escuchamos más? ¿A quien habla o a nuestra vocecita interior?  Tomar conciencia de la aparición y de la fuerza de nuestra vocecita interior es el inicio para poder empezar a calmarla o acallarla mientras el interlocutor habla.

-     En el caso muy habitual de no poder acallar nuestra vocecita a veces muy testaruda, una opción muy recomendable es la de discutir con ella. De forma sistemática, lo conviniente es preguntarnos si nuestros argumentos son los buenos, preguntarnos si al final el que no tiene razón es nuestro interlocutor y por lo tanto preguntarnos si no nos estamos equivocando.

-     Con todos estos primeros pasos, lo que intentamos evaluar y desarrollar es nuestra curiosidad hacia la otra persona, y mejor aun hacia sus intereses, sus puntos de vista, sus retos, sus motivos, sus dudas, sus quejas , etc... Business Partnering y escucha activa significan querer de verdad conocer y entender lo que opina y piensa la otra persona.

-     Por lo tanto finalmente, el máximo esfuerzo a realizar consiste en prestar atención al mensaje y no tanto al mensajero. Si el mensajero te cae bien la relación se establecerá de forma más sencilla, rápida y efectiva; sin embargo como hemos comentado anteriormente, a nivel de la pro-actividad, el histórico vivido hace que a lo mejor el mensajero no nos caiga del todo bien. Si uno sigue centrándose en la persona, dificilmente podrá progresar en su proceso de escucha; el objetivo es entender el mensaje para poder despues analizarlo de forma adecuada y buscar las sinergias o las oportunidades.

 

4.- Influenciar sin autoridad

Está claro que, en muchas empresas, Compras no decide y no puede imponer su visión al Negocio quien será el responsable de tomar la decisión final. El Business Partnering pasa por influir sin autoridad es decir por tener la habilidad de ejercer cierto poder sobre los Clientes Internos para llegar conjuntamente a acuerdos, decisiones y acciones.

Existe un robusto proceso de influencia con 6 etapas claras.  A menudo, el solo proceso de análisis del mensaje y de búsqueda de sinergias y oportunidades no es suficiente para poder conseguir un acuerdo, un consenso o un compromiso por más lógico que sea la propuesta de colaboración. Eso pasa porque, detrás de las realidades objetivas del contexto laboral en cuestión, cualquier persona tiene una agenda escondida, una agenda mucho más personal: son las monedas de cambio. Para poder influir uno debe encontrar las monedas de cambio de ambas partes y manejarlas dando y tomando.

El proceso de influencia  sigue las siguientes fases:  
-     Siempre considerar al interlocutor como a un “aliado”.
-     Tener claro los objetivos y prioridades.
-     Tras estos dos primeros pasos, se puede empezar a diagnosticar el mundo del otro, y a identificar las monedas de cambio de cada parte.
-     De esta forma se podrá tratar la relación:
-     Se influencia dando y tomando, intercambiando monedas
Entender y aplicar el proceso de Influenciación sin autoridad para los equipos de Compras es clave dentro del Business Partnering

5.- Conseguir acordar una visión común y crear el plan de acción correspondiente

El Business Partnering trata de unir fuerzas, recursos, conocimientos, competencias para conseguir sinergias y lograr los retos identificados de cada uno. Por lo tanto, un comprador debe definir conjuntamente con el Negocio una visión compartida.

Conviene definir claramente las expectativas de cada uno, los roles y responsabilidades de cada parte en base a las respectivas competencias. Se trata de determinar y formalizar dónde Compras puede ayudar y complementar a lo mejor la falta de expertise del Negocio.

Se deben fijar los objetivos y concretar los planes de acción correspondientes.

Son muchos los compradores que, a la hora de pactar esta visión, estos objetivos, métodos y planes de acción, temen la reacción del Cliente Interno; y sencillamente no lo hacen y entienden que de forma informal todo está claro y que existe un buen entendimiento. Cuando en realidad no lo hay. Al poco tiempo, las cosas no progresan, los retrasos se acumulan, los malentendidos surgen, la relación se deteriora, y toda la labor realizada no da ningún fruto.

Formalizar los acuerdos conseguidos es clave dentro del proceso de Business Partnering y requiere valentía.

 

En conclusión, el Business Partnering es un proceso clave para el éxito de la función de Compras. Transformarse en Business Partners no es intuitivo. Los compradores necesitan formación, herramientas para poder progresar. ¿Listo para la transformación?