P@5 – ¿Cómo progresar de las peticiones de ofertas tácticas hacia las “Iniciativas de Compras” hasta implementar el Category Management ?

Con los Procesos&Sistemas controlados, avanzamos: entender el Negocio, desarrollar un plan de progresión (roadmap y palancas de compras), implementar el Marketing del departamento. Seguiré estimulando mediante algunos comentarios (no quisiera enojar a nadie). Por favor, contribuye con tus comentarios.

Muchos compradores preguntados sobre los problemas u obstáculos durante una RFP/Q, mencionan: especificaciones confusas, sucesivos retoques a la RFQ, varios rounds de negociación por cambio de criterios, proceso de selección tenso, difícil cálculo del ahorro, resourcing complejo de los proveedores históricos, uso limitado del nuevo acuerdo. Si te suenan estas barreras, y se repiten, es que algo va mal...

Mediante una robusta gestión de proyecto como paso previo al category management se puede progresar de forma espectacular. Tod@s podemos y debemos conseguirlo.

2 preguntas:

-     Qué queremos: lanzar RFQ´s tácticas en base a las especificaciones del “usuario” solucionando los obstáculos o arriesgarnos a ser Business Partner  liderando Iniciativas de Compras para acabar implementando el Category Management?

-     Has pilotado Iniciativas de Compras, o un Category management? Cómo definirías estas 2 herramientas? Cómo lo hiciste?

Gracias por participar.

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Para salir del táctico como función soporte al Negocio y llegar a ser Business Partner y creador de Valor consiguiendo este rol Estratégico tan deseado, el primer objetivo es liberarse del día a día y de las “pequeñas” RFQ’s para poder lanzar ante todo nuestras primeras Iniciativas de Compras (también llamadas Sourcing Process o CATMAN Light). Pensando en términos de Output conseguido (resultado) Vs Input requerido (esfuerzo o recursos) uno decide rápidamente dejar sus “pequeñas” RFQ´s para centrarse en Iniciativas.

Tras varias Iniciativas exitosas, podremos atrevernos a implementar nuestro primer Category management.

Cuando tenemos una primera experiencia positiva en Category Management, podemos desarrollar un robusto  “Opportunity Analysis” de categorías para saber con qué categorías seguimos lanzando Iniciativas de Compras y cuáles son las categorías estratégicas que requieren un Category Management.

Entrando un poco más en detalle, queda claro que, hoy en día, en España, pocas empresas usan de forma metódica el Category Management (CATMAN) sinónimo de alto nivel en la gestión de Compras; sin embargo, la buena noticia es que muchos Responsables de Compras o Compradores definen un “Sourcing Plan” anual: básicamente se trata de una lista de acciones o proyectos clave  que llamaremos “Iniciativas de Compras” .

Se trata, por ejemplo, de cualquier nueva compra de gran envergadura (en compras directas, indirectas o de inversión), o una RFQ importante de (re)negociación de precio, un proyecto de (re)sourcing (de un proveedor histórico), RFQ para  fijar un cost breakdown estándar en nuestro panel de proveedores, RFQ para optimizar/consolidar/reducir el número de proveedores actuales en una sub-categoría, creación de un business case de insourcing-outsourcing o BPO, ...

 Una Iniciativa de Compras significa, simplemente, aplicar una Gestión rigurosa de Proyecto enfocada a Compras y basada en el CATMAN.

Se lanza conjuntamente con el Negocio para grandes peticiones de oferta, iniciativas sensibles y/o multi-site.

Se crea un Steering Committee y un Equipo de Proyecto. Es un paso intermedio decisivo para que Compras y el Negocio establezcan relaciones productivas.

Los múltiples beneficios son:

-      Profesionalización de los equipos de Compras y preparación al CATMAN

-      Homogeneidad entre las diferentes áreas de Compras de cara al negocio (manera única de trabajar con etapas y formatos estándares)

-      Establecimiento de relaciones sólidas con el Negocio

-      Más profundo y eficiente conocimiento de los proveedores mejorando su implicación a lo largo de la Iniciativa

-      Aportación de Valor por parte de Compras

-      Visibilidad e impacto de cara al Top Management

-      Ahorro en tiempo y consecución del resultado al 100% por evitar malentendidos / cambios de criterios / correcciones, y por conseguir decisiones racionales consensuadas

Primero se estudiaron  los principales motivos de fallo o éxito de las Iniciativas de Compras en varias empresas destacando por ejemplo:

-      especificaciones confusas con sucesivos retoques vs. Necesidades (“necesito” Vs “quiero”)   revisadas, claras, y porqué no, funcionales

-      nivel irregular de implicación de los proveedores con varias RFI´s a lo largo del proceso por necesitar datos nuevos o más precisos vs. completa dedicación de los proveedores que contestan a una única RFI muy centrada en las necesidades reales de la empresa  con respuestas plenamente comparables entre proveedores

-      varios rounds de negociación por cambio de criterios, vs. proceso de e-auction/subasta

-      proceso de selección tenso, dificultades en comparación de ofertas vs. proceso claro de decisión consensuada en base a criterios precisamente ponderados y medidos

-      difícil cálculo de ahorros, vs. clara identificación de los beneficios y riesgos/impactos

-      resourcing complejo de los proveedores históricos, vs. detallada planificación, comunicación y ejecución de un plan de transición

-      uso limitado de los nuevos acuerdos vs. plena aplicación del nuevo contrato por parte del Negocio

A continuación, se creó  una rigurosa metodología en 14 etapas divididas en 6 capítulos:

1.    Iniciación de la Iniciativa de Compras (1.1 Opportunity analysis;1.2 Go-No Go; 1.3 Project Charter ; 1.4 Kick Off Meeting)

2.    Análisis de la situación (2.1 Process analysis; 2.2 Key Business Drivers / Data Gathering)

3.    Creación de la estrategia (3.1 Decision matrix, RFI/RFP/RFQ y supplier onboarding; 3.2 Respuestas, análisis)

4.    Decisión final ( 4.1 Recomendación Final; 4.2 Steering Committee)

5.    ImplementacCión (5.1 Declaración Ahorro; 5.2 Negociación, firma contrato; 5.3 Implementación)

6.    Mejora Continua

El máximo rigor en la aplicación de estas distintas etapas garantiza el éxito de cualquier Iniciativa de Compras y asegura el crecimiento del departamento así como la mejora de su posicionamiento dentro de la empresa.

Tras dominar las Iniciativas de Compras, entender(se) mejor (con) el Negocio, el Comprador ya puede atreverse a aplicar el Category Management (CATMAN) en la(s) sub-categoría(s) debidamente seleccionada(s).

El CATMAN es un “approach” estratégico mucho más global cuyo único fin es generar valor para la compañía mediante el óptimo manejo de la categoría.

Sigue un método riguroso, basado en la segmentación de las compras, el análisis del gasto y de las oportunidades, el análisis del mercado de proveedores, y un detallado análisis interno.

Define la estrategia de la categoría en relación con la estrategia de la empresa y de Compras, las acciones a realizar y oportunidades a conseguir a largo, medio y corto plazo, la estrategia a seguir con nuestros proveedores y stakeholders.

El Category Management se fundamenta en la Gestión de Proveedores, de Stakeholders y del cambio.

Los pilares son un real Breakthrough Thinking, un inquebrantable Enfoque al Cliente, el permanente trabajo en Equipo Multi-disciplinar y sólo en base a  Datos y Hechos.

Son 12 etapas en 4 capítulos:

1. Categoría Overview (1.1 Resúmen historia Categoría; 1.2 Spend analysis; 1.3 Base actual de  proveedores)

2.  Supply MarketOverview (2.1 Investigación externa; 2.2 Análisis 5 fuerzas)

3.  Análisis(3.1 DAFO de la Categoría; 3.2 Key Business Drivers ;3.3 Modelo Total Cost of Ownership; 3.4 Plan de mitigación de riesgos)

4.  Category Strategy (4.1 Estrategia Categoría; 4.2 Estrategia Proveedores; 4.3 Estrategia Stakeholders)

La plena colaboración con el Negocio junto con mucho rigor en la aplicación de las etapas garantizan sacar el máximo provecho de las capacidades de nuestra red de proveedores por una parte, conseguir los cambios internos necesarios por otra parte con el fin de alcanzar la máxima creación de valor para nuestra empresa.

Para cualquier Responsable de Compras resulta fundamental saber manejar de forma progresiva al inicio y posteriormente de manera combinada (a través del Opportunity Assessment) estas 2 herramientas indispensables.

Espero haber incorporado la gran mayoría de vuestras aportaciones y que el resultado final sea de vuestro interés.

Seguimos ?

Un saludo

P@4 – ¿Manejamos los Procesos & Sistemas en Compras. Hablamos de “pedidos” durante siglos o desarrollamos un plan? Cómo lo ves?

Seguiré estimulando mediante algunos comentarios (no quisiera enojar a nadie). Con tus aportaciones, se trata de desarrollar la función. Por favor, sigue contribuyendo.

Un compañero te pregunta como tienes organizado el sistema de pedidos, el flujo de aprobaciones, las confirmaciones; se queja de las “regularizaciones”, de los “usuarios” (otra vez, los mismos individuos) que no siguen los procesos. Según el, es complicado trabajar así... Te suena?

Al inicio, el sistema de gestión de pedidos es clave, pero seguir hablando de pedidos durante años, no es buena señal.

Por otra parte, muchos Compradores fijaron un plan y tuvieron éxito: los P&S son ahora un factor clave de progreso de la función. Tod@s podemos y debemos conseguirlo.

2 preguntas:

-       ¿En tu departamento, los P&S controlan a los compradores o los P&S están bajo control?

-       Como definirías los Procesos y Sistemas en Compras? Puedes compartir un plan, sistemas, herramientas o ejemplos pragmáticos que has puesto en marcha logrando unos P&S eficientes que ayudaron a desarrollar la función?

Gracias por participarUnos Procesos & Sistemas bien gestionados son fundamentales para la evolución de la función de Compras. De hecho, en fase de creación de departamento como en los primeros grados de madurez, suelen ser prioritarios.
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Empezando por las Compras Directas deben extenderse también a las Compras Indirectas.

No están solo para establecer controles o conseguir una mejor compliance; resulta clave tener un enfoque hacia  la eficiencia y la optimización de los mismos, basándose en el sentido común del comprador, evitando que funciones como Auditoria, Contabilidad, Finanzas, IT o fuertes proveedores de herramientas lleguen a tener demasiada influencia.

No hay que acabar esclavos de ellos sino tener un planteamiento pragmático con una estrategia clara y un plan bien establecido para sacar el mejor provecho.

Se podrían dividir las actividades de P&S en 3 grandes bloques:

1 - PROCESOS Y SISTEMAS

- mantenimiento y posterior optimización de:

1) Política_normativa de Compras

2) Relación segmentación de compras (categorías y sub-categorías) con cuentas contables

3) Procesos correspondientes con una lista pragmática de Procesos Normalizados de Trabajo o Standard Operation Procedures,

4) Sistemas / herramientas relacionados con Compras (ver lista a continuación)

4bis) Vendor onboarding, homologación y auditoria

5) extensión del perímetro de P&S hasta el proceso completo de Req-to-Pay (o P2P Procure-to-Pay)  

- optimización / automatización / externalización / eliminación de las tareas transaccionales

2 - COMPLIANCE

- optimo manejo/uso de las herramientas por parte de Compras y de los Clientes Internos

- formación a los sistemas y procesos – concienciación de los Clientes Internos  

- hotline sistemas

- comprobación del cumplimiento de los procesos y normas dentro de la empresa mediante informes regulares

- flujos de aprobación, visados para el control del gasto

- cumplimientos SOX si procede

- auditorias internas y planes de acción preventivos y correctivos

3 - ANALISIS

- del Reporting al Balanced Scorecard (incluido parámetros de Valor generado)

- reportings comunicados a los proveedores (ej: Quality/Service Performance)

- análisis (pedidos / Ref / spend / vendor / savings / payment terms / PPM’s ) periódicos o adhoc  para apoyar el proceso de toma de decisión de los compradores

No existe ningún orden establecido, sin embargo siguiendo los diferentes grados de madurez, se podría establecer el siguiente plan de implementación:

- política_normativa o PNT o SOP

- segmentación de compras y relación con cuentas contables

- sistema de creación y aprobación de nuevos proveedores en los módulos informáticos financieros y/o contables

- report por parte de contabilidad o de un posible ERP básico  de gasto/proveedor/categoría/centro de coste

- sistema de gestión de pedidos y posteriormente sistema ERP avanzado tanto para Compras Directas como Indirectas

- pedir a los proveedores los informes mensuales/trimestrales que nos servirán para manejar las palancas de Process/Demand y Value mgt. Ningún ERP nos proveerá la información que realmente necesitamos para liderar la productividad en nuestra empresa.

- reporting de compras (posteriormente balanced scorecard)

- sistema de RFX´s _RFI,RFQ,subastas

- sistema de catálogos on-line (nuestros o simplemente conectando con las webs de nuestros proveedores)

- sistema de Planificación y EDI,

- plataforma de Gestión de las Incidencias de Calidad y posteriormente de Gestión Avanzada de la Calidad

- sistema de evaluación – auditoria de proveedores

- controles de Compliance razonables

- portal de Proveedor,

- self invoicing, invoice scanning, OCR(reconocimiento automático de texto), purchasing cards, ...

- sistema Diseño Compartido

- sistema de Risk Assessment

- formaciones on-line

- plataforma Open Innovation

...

Cuantos departamentos de Compras siguen hoy en día sin formalizar su estrategia de Procesos y Sistemas ?

Lo más complejo es sin duda definir el perfil de un Responsable de Procesos y Sistemas,  encontrarlo y gestionar su desarrollo. Nuestro reto será evitar a toda costa que este alto perfil se vea invadido por tareas administrativas y de hotline. Hay que ser valiente y crear en el departamento un equipo de “back y front office” tanto para los compradores estratégicos como para el Resp. de Procesos y Sistemas.

Seguimos ?

Un saludo.

P@3 _ ¿Cómo librarse del táctico, liberar recursos/tiempo y dedicar un 50% al estratégico? Cómo lo ves?

Habiendo definido las Compras Estratégicas, con los 6 pasos a dar para cambiar la función,  sabemos a dónde ir. Seguiré estimulando mediante algunos comentarios (no quisiera enojar a nadie). Por favor sigue colaborando.

Muchos compradores tienen serias dificultades para reducir las tareas tácticas, o el famoso “día a día”, debido a  la “falta de tiempo”, “falta de recursos” o al hecho que las “otras aéreas siempre piden y no ayudan”. Sin duda, al inicio, uno puede pensarlo. Sin embargo, si uno no inicia el cambio por estos motivos, es que algo va mal.

Buena noticia: hay Compradores que se arriesgaron y lucharon. Y lo consiguieron: escaparon del rol táctico, fueron creando relaciones solidas con el Negocio y a la vez lograron ser Estratégicos. Tod@s podemos/debemos conseguirlo.

2 preguntas:

- Cual es la mejor opción: quedarnos en la zona de confort gestionando el táctico o emprender una larga aventura atreviéndonos a entrar en cierta  zona de estrés manejando el cambio?

- Qué herramientas o metodologías has empleado para librarte del táctico y dedicar el 50% de tu tiempo al estratégico?

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En base a todas vuestras aportaciones, y siempre considerando un departamento tradicional de Compras, para llegar a liberar el 50% del tiempo y dedicarlo al Estratégico, lo más apropiado sería:

1-    Cambiar empezando por uno mismo:  Self Awareness, Arriesgarse, Organizarse

1.1-Self Awareness:

El táctico:

-       está en el centro de nuestras preocupaciones debido a la presión de los Clientes Internos y de los proveedores

-       nos gusta por ubicarse en nuestra zona de confort. Tenemos las competencias y controlamos el proceso muy enfocado a las relaciones con proveedores

-       los resultados son visibles a corto plazo.

Manejar el Estratégico genera inseguridad y esfuerzo extra, entramos en nuestra zona de “stretch” o “estrés”:

-       por la falta de conocimiento y a lo mejor de competencias para este nuevo enfoque

-       donde el principal reto es la colaboración con las diferentes áreas de la empresa que, además, al inicio, no parecen estar interesadas en consolidar la relación

-       por tener impacto a  medio / largo plazo, no suele ser prioritario

Por lo tanto, es importante revisar en profundidad nuestra matriz de competencias (puntos fuertes y áreas de mejora en base a nuestra experiencia) para entender claramente los retos que tendremos que superar; y sin duda uno debe tener muy claro sus objetivos personales decidiendo si  el esfuerzo a realizar merece la pena.

“Querer y Poder”. Muchos lo habéis comentado: además de los “skills”, uno tiene que estar sincera y plenamente convencido y motivado por el apasionante reto de las Compras Estratégicas. Didier comentaba que una vez empezado, no hay vuelta atrás.

1.2- Siendo ahora consciente de las dificultades, y con la voluntad para hacerlo, lo más importante es decidir ARRIESGARSE y elegir el desarrollo personal y profesional frente a la opción del confort y del Táctico de por vida.

Tom Kelly de Cisco Systems nos lo dice de esta forma:  "Learning time is not a respected part of the work environment. But you can't be so busy that you allow yourself to get stupid.”

Por este motivo anteriormente hemos comentado el hecho de romper con los Dogmas y aplicar los “7 hábitos” cuyas primeras etapas son:

- PRO-ACTIVIDAD. Laurie nos recomienda actuar como un emprendedor. Estás listo para aprender, actuar, liderar el cambio, para dejar de buscar excusas o barreras; estás decidido a luchar?

- UN FIN EN LA MENTE: tienes tu propia visión del recogido del departamento de Compras (o tu puesto de comprador), tu guión; sabes hacia donde vas?

- PRIORIZACION: tienes claro los grandes bloques de tu plan de acción? Listo para controlar tu agenda?

1.3-  Para planificar e implementar este importante cambio, para afinar la visión y el plan de acción. se requiere tiempo y hay que ORGANIZARSE: en la agenda, se empieza bloqueando 3 horas durante 3 meses , rechazando reuniones estériles  o dejando tareas de poco valor. Mejor estar fuera de la propia  empresa en un sitio agradable y tranquilo. Sin duda habrá que mejorar nuestra gestión del tiempo y, como libro más original sobre el tema, recomiendo “La semana laboral de 4 horas” de Timothy Ferriss.

Estas 36 horas harán toda la diferencia para liberar aun más tiempo.

Estos 3 primeros pasos NO cuestan dinero. Con estos 3 pasos empieza la aventura.

2– Llegar a dedicar el 50% del tiempo al Estratégico.

Muchos lo consideran imposible... Mike Horn, sin duda excelente ejemplo, piensa diferente cuando dice que “Lo Imposible sólo existe hasta que encuentres una manera de hacerlo posible”. Pensando 3 horas a la semana, durante 3 meses, definirás acciones de sobra para conseguir este 50%.

2.1 - Valor añadido

Permanentemente debemos pensar si lo que estamos haciendo aporta realmente algún valor, si tiene sentido o si es prioritario.

Cuantos compradores pierden tiempo en manejar sub(sub)-categorías que no aportan ningún valor, Cuantas peticiones de oferta generan un impacto final mínimo,

Cuantas reuniones se aceptan si tener agenda y no sirven,

Cuantas reuniones con proveedores por mala preparación, no aportan o duran demasiado tiempo

Cuantas veces debemos re-hacer las cosas por falta de organización o planificación,

Cuantas reglas, normas que cumplimos no tienen sentido,

...

Reflexionar sobre lo que uno está haciendo en términos de valor NO cuesta dinero. Alejandro nos comentaba la NOT-TO-DO List. Excelente idea para empezar...

2.2 - Optimizar, Automatizar, Externalizar, Eliminar

En TODOS los aspectos del trabajo (reuniones, tareas diarias, procesos/sistemas/normativa de compras, roles y responsabilidades,...) se trata de preguntarse si se puede:

-       Optimizar

-       Automatizar (queries, catálogos on line o simples excels, conexión con el forecasting  de ventas o producción como)

-       Externalizar hacia los propios Clientes Internos (acuerdos marcos con gestión diaria delegada), nuestros proveedores (persona de contacto para contestar a los Clientes Internos, reportings  de consumo, análisis de la cuenta con propuestas de mejora ...), a Aprovisionamiento u otros terceros (consultorías de compras o “Managed Services”  por ejemplo)

-       Eliminar

Para conseguir soluciones:  1) Listar todas las tareas de una semana típica y acciones recurrentes a lo largo del año y ordenarlas por el tiempo que requieren 2) pensar en los elementos que se podrían Optimizar, Automatizar, Externalizar o Eliminar...  Fácilmente, se llega a unas 100 acciones.

Optimizar, Eliminar, Externalizar a Clientes Internos, compañeros o tus propios proveedores No cuesta dinero...

Externalizar a consultorías o BPO puede llegar a costar dinero si no se pueden negociar success fees (tema delicado)

Automatizar...SI cuesta dinero y requiere establecer un business case basado en el Pay-Back (no solo poniendo que los propios consultores se autofinancian sino incluyendo los X ahorros adicionales generados mediante las iniciativas de compras o el category management ahora posibles por este tiempo liberado)

Para los que quisieran saber más tendríamos que dedicar un Provoc@cción  entero al Lean6Sigma con especial atención al Value Stream Mapping,...

Y mientras uno realiza estos procesos de simplificación/optimización, está empezando a  vender internamente el cambio.

3 – Procesos y Sistemas,  “Iniciativas de Compras” o  Category Management

Con más tiempo “libre” en nuestra agenda, podemos empezar a pasar del Táctico al Estratégico: entender el Negocio, desarrollar un plan de progresión (roadmap y palancas de compras), e implementar el Marketing del departamento, debe ser  gradual.

La clave del éxito reside en:

-       Tener un plan claro en cuanto a Procesos y Sistemas

-       Pilotar ”Iniciativas  de Compras” (también llamado Strategic Sourcing Process, o CatMan Light...) mediante una robusta gestión de proyecto y un alto grado de Business Partnering (dicho de otra manera, cuidar mucho las relaciones) que nos permitirá aprender y progresar junto con los Clientes Internos.

Las” Iniciativas de Compras” son un excelente punto de partida para crear  las primeras famosas SUCCESS STRORIES que necesitamos urgentemente vender. Nos abrirán la puerta a la Dirección General. Suelen ocupar entre un 15 y 30% de un comprador durante aprox. 3/4 meses.  

-       Tras haber manejado varias Iniciativas de Compras ya tendrás suficiente conocimiento, seguridad, apoyo interno o potestad para dar el salto y conseguir implementar el Category Management que suelen ser por lo menos un 30% durante un mínimo de 6 meses.

Espero haber recogido los inputs y que este resumen sea de tu interés.

En los próximos provoc@cción, con tu contribución, comentaremos en detalle estos 3 últimos conceptos. Espero que sigas con nosotros.

Un saludo

P@2 _ ¿Queremos ser Compradores Estratégicos? ¿ Queremos ser tímidos a la hora de emprender el camino o preferimos luchar para conseguirlo?

En base al 1er Provoc@cción, muchos creen en un gran futuro para Compras. Siguiendo estimulando (no quisiera enojar a nadie), quisiera seguir contando con vosotr@s

Demasiados compradores esperan que sea la Dirección General quien saque a Compras del estancamiento. Solemos oír que los “usuarios” (estamos en IT o Compras?) no cumplen con los procesos, no detallan sus necesidades... Ahora la crisis...
Somos humanos: a veces, es bueno echarles la culpa a otros y desahogarnos
Si uno culpa o espera permanentemente, es que algo va mal
Buena noticia: tenemos ejemplos de Compradores apasionados, tenaces que lo han logrado: la Dirección General finalmente apuesta por Compras; los Clientes Internos -que no son usuarios- están con nosotros. Podemos conseguirlo!
2 preguntas:
- Quien es responsable de desarrollar Compras? Nosotros o los demás? Mejor ser Re-activo aceptando el status-quo o Pro-activo actuando para lograr el cambio?
- Tienes un ejemplo de cambio de posicionamiento de Compras en tu empresa? Has conseguido un departamento (o ser un comprador) más Estratégico tras captar el apoyo de la DG? Cómo lo has logrado?
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Esquemáticamente se podrían implementar los siguientes pasos (muchos de ellos paralelos) para hacer progresar la función:
1-Romper con los dogmas: claramente, el comprador es el único responsable del posicionamiento de Compras.
-Pocas veces, la Dirección General dará el primer paso. Un DG ve oportunidades o inversiones, toma decisiones en base a argumentos y un plan claro. Si “la DG no hace caso, no entiende nada de Compras” creo sinceramente que lo primero es pensar que el problema es nuestro.
-Los Clientes Internos - que no son usuarios... – trabajarán con nosotros si somos capaces de entenderles, y aportar valor añadido.
-La crisis genera tensiones, recortes y otras malas noticias... Sin duda, es el contexto ideal para demostrar el potencial de compras (Gestión de riesgos, Productividad, Innovación son solo unos ejemplos)

2-Aplicar Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva - Stephen R.Covey: con esta metodología (ni perfecta, ni nueva sino ordenando varios conceptos poderosos) dejaría de ser dependiente para ser independiente: ser pro-activo (actuó en mi circulo de influencia; no espero a que las cosas pasen; no culpo a los demás), con un fin en la mente (visión, estrategia) y priorizar (plan de acción, argumentos, ejemplos). Sin actitud positiva, sin compromiso, sin tenacidad ni paciencia, sin visión ni planes no podremos avanzar.

3-Entender la estrategia de la empresa, el Cliente Interno - sus prioridades, necesidades, presupuesto -, el producto... Escucha y curiosidad. Simplemente ponerse en posición de Business Partner no solo fuera de tu empresa con los proveedores (sabemos hacerlo) pero sobre todo dentro.
4-Definir, implementar un plan claro en 4/5 años mediante 2 dimensiones:
4.1-Grado de madurez en 5 niveles distintos (Pasivo/ Procurement/ Sourcing/ Category Management/ Value Chain Intergation):
*Pasivo: Compras no existe...
*La fase de Procurement empieza con el comprador fijando los Procesos y Sistemas: Política y Procesos, sistema de spend&data collection, Vendor Master, reporting, sistema de calidad,... y hacer que se cumplan. Rol de compliance (policía) al inicio y posteriormente se generará una función de Procesos y Sistemas especifica más avanzada optimizando los procesos y dando soporte en la toma de decisión (ERP, EDI, Balance ScoreCard....). Con el Procurement, el Comprador gestiona los pedidos, negocia rápida y sencillamente, aprovisiona, arregla los litigios factura,... empezamos un largo viaje.
*Sourcing o cuando Compras trabaja PARA el Cliente Interno con el enfoque QCD – en base a una segmentación de Compras, un opportunity analysis, con RFX´s_ RFI, RFQ, e-aucions_ con solidas especificaciones (aun no funcionales...) y un profundo conocimiento del mercado de proveedores iniciando el Supplier Relationship Management y gestionando la calidad para Compras Directas.
*Category Management o cuando, en base a la estrategia de la empresa + Compras, el comprador diseña CON los Clientes Internos (y Proveedores clave si procede) una estrategia por categoría de Compras para generar valor, ( Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation, Regulatory). Compras no solo se enfoca al mercado de proveedor y crea solidas relaciones con las distintas aéreas de la empresa. La gestión de Calidad y No-Calidad se profesionaliza. El perímetro de compras crece de Compras Directas a Inversiones y Compras Indirectas. Es un nivel muy avanzado.
*Value Chain Integration: Compras está perfectamente ubicado como departamento estratégico influencia y contribuye plenamente a la estrategia de la empresa y trabaja JUNTO con Clientes Internos y algunos Proveedores clave integrados, para la creación de valor en todas sus formas. Es el máximo objetivo para la gran mayoría de las empresas.
4.2–Palancas de Compra utilizadas:
*Supply o Sourcing: Negociación precio, consolidación de volúmenes, análisis mercados (LCC) 
*Process Management: Negociación estratégica del cost breakdown o cost model, SLA, TCO, optimización procesos (admin, distribución, producción, diseño), optimización calidad / No Calidad.
*Demand Management: guías, políticas, simplificación / racionalización / estandarización especificaciones, reducción cantidades, eliminar la demanda
*Value Management: Insourcing / Outsourcing, VA/VE, innovación, design to cost, supply chain integration
5-Marketing interno y externo:
*“La Comunicación y gestión del cambio lo son todo”:
-escucha mucho,
-cambia el nombre del departamento (pasar de Procurement a Purchasing o Sourcing o Supplier Development ... lo que quieras) y explica la nueva visión, misión a los key stakeholders.
-vende sistemáticamente las primeras victorias (no esperes alcanzar la cumbre de la montaña para comunicar, véndete mientras realizas el ascenso);
-aumenta tu exposición y presenta en varios foros con el Top Management los progresos realizados.
-asocia “nuevas” palabras a tu área (Valor o Productividad, supply chain opt, Demand Management, TCO, ... lo que quieras). Con el tiempo, más palabras claves... asegúrate que cada palabra esté bien asimilada por la empresa.
-organiza presentaciones de los propios Clientes Internos en sus reuniones de departamento sobre los logros conseguidos juntos y reunete con ellos para planificar los futuros planes de trabajo.
*Del reporting (primero interno y posteriormente externo) al Balance Scorecard. Tendrás que negociar la definición de los ahorros con Finanzas ("Medir sin Polémica"...)
*Voice of the Customer, Stakeholder Management, y finalmente consiguiendo el Business Partnering y Commercial Thinking tanto interno como externo.

6-Reportar a las Operaciones, después a Finanzas y finalmente a DG.
Misión casi cumplida!
Si has llegado hasta aquí: MUCHAS GRACIAS !
Espero que haya sido de tu interes.
Un saludo