P@11_ ¿Hablamos de SRM?

¿Supplier Relationship Management y Desarrollo de Proveedores?

¿Seguimos negociando precios y apretando al máximo a todos nuestros proveedores o desarrollamos con algunos de ellos relaciones a medio_largo plazo para generar más valor? ¿Exigimos resultados a todos nuestros proveedores o  ayudamos a algunos en su proceso de mejora continua?
¿Qué significa un SRM?¿En qué consiste? 
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Por una parte, más allá de buenos precios, buena calidad, cantidades correctas y entregas a tiempo, Compras tiene como objetivo la creación de valor con sus proveedores clave. Por otra parte, en un mercado más global que a veces fomenta la competencia y en otras ocasiones la reduce notablemente,  asistimos a una mayor complejidad en cuanto a relaciones con nuestros proveedores, de los cuales, somos cada vez más dependientes.

Combinando estos factores, el Supplier Relationship Management (SRM) llega a ser una herramienta muy necesaria para el comprador.

En contra de lo que algunas empresas de Software nos quieren vender, el SRM no es ningún proceso de Requisition-To-Payment  ni de e-sourcing (RFx’s, subastas a la inversa y gestión de contratos). Las herramientas que estas empresas nos proponen son de gran interés y por supuesto necesitamos sistemas para optimizar la gestión de compras. Sin embargo no son sistemas que permiten desarrollar un buen Supplier Relationship Management.

Para unos pocos proveedores debidamente seleccionados, El SRM, es un approach global para manejar la relación con el fin de generar valor para ambas empresas y que consiste en:

-       Establecer unos claros mecanismos de comunicación para crear relaciones de confianza y exigentes a medio largo plazo con los proveedores clave
-       Intercambiar de forma transparente información sobre ambas empresas para asegurar que las estrategias están alineadas
-       Integrar los distintos equipos de trabajo de ambas empresas
-       Aprovechar las competencias, las capacidades de nuestra red de proveedores
-       Desarrollar unos SLAs para una permanente medición de la performance
-       Revisar constantemente todos los procesos de colaboración e interacción (administrativos, productivos, logísticos, de desarrollo, …)  para optimizarlos y
-       Buscar continuamente productividades
-       Gestionar los posibles riesgos
-       Ayudar a nuestros proveedores a desarrollarse y mejorar
-       Incorporar las innovaciones de nuestra red de proveedores
-       Posicionarnos frente a muchos competidores como el mejor cliente para nuestros proveedores y conseguir de nuestros proveedores información (no sensible) sobre la competencia para permitirnos mejorar

Tras un exhaustivo proceso de selección de los proveedores, y entre los proveedores preferentes, solo se lanzará un SRM con los proveedores clave es decir los proveedores estratégicos (según matriz de kraljik). En principio, descartaremos a los proveedores de adquisición, leverage y cuello de botella.

Es fundamental evaluar si los Proveedores Estratégicos lo son de verdad.

•          ¿Sabemos lo suficiente sobre las tecnologías existentes y futuras, de modo que estamos seguros de trabajar con los proveedores que usan las tecnologías más apropiadas?
•          ¿Sabemos lo suficiente sobre el mercado de proveedores de modo que podemos elegir los mejores proveedores ahora?
•          ¿Estamos seguros de quien es el proveedor más competitivo ahora y quién lo será en el futuro?
•          ¿Tenemos claro que una relación a largo plazo frente a una relación basada en la puesta en competencia es la mejor opción?
•          ¿Nuestros proveedores podrán cumplir con nuestras especificaciones, nuestro volumen, nuestros procesos internos de trabajo?
•          ¿Sabemos si el proveedor está deseando o es capaz de establecer el tipo de relación que queremos?
•          ¿Tenemos claro qué es un buen precio? (ej. Benchmark de precios, precios target etc?)
•          ¿Creemos que podemos negociar las mejoras necesarias para alcanzar o mejorar nuestro precio target sin recurrir a la  amenaza de la puesta en competencia?

Si uno puede contestar afirmativamente a todas estas preguntas puede lanzar sin miedo un SRM. Cuantas más respuestas dudosas o negativas, más riesgos uno decide asumir con una relación a largo plazo.

Tras estudiar detenidamente la lista de proveedores aptos para un SRM, habrá que analizar si el propio Negocio está listo para desarrollar este tipo de relaciones.

Muy a menudo, dentro de la propia organización del cliente, El SRM significa pasar:

-       De ser “bombero” => supervisar, pilotar una relación a medio_ largo plazo
-       De exigir, presionar, amenazar  a los proveedores => responsabilizar, seguir, medir, planificar, actuar con ellos
-       De Proveedor => Partner o mejor dicho extensión de la empresa o recurso externo
Frecuentemente, empezar un SRM significa mentalizar, preparar y formar a los propios equipos del cliente. Es un cambio significativo que se debe planificar.

Cuando estén claros estos 2 primeros aspectos ya se puede poner en marcha el SRM con los proveedores clave seleccionados.

1.- Establecer unos claros mecanismos de comunicación para crear relaciones de confianza y exigentes a medio largo plazo con los proveedores clave.

Se definen los diferentes equipos mixtos de trabajo:

-       El Equipo de Dirección  se reúne anualmente para:
•          Realizar una revisión de la relación, incluyendo los cambios organizativos, cambios de estrategia y/o impactos  en ambos lados
•          Revisar las  expectativas, incluyendo las tendencias futuras en cuanto a requerimientos del Negocio
•          Revisar  la performance del año: performance contra KPI’s, performance financiera (volumen de negocio, nivel de competitividad, rentabilidad, etc.), valor añadido generado, mejora continua, innovación
•          Comentar las tendencias del sector
•          Definir los objetivos del año siguiente para ambas empresas

-       El Equipo de Pilotaje se reúne trimestralmente para:
•       Seguir la performance contra KPI’s de ambas partes
•       Analizar las incidencias y comprobar los planes de acción correspondientes
•       Analizar y revisar el plan de progreso
•       Negociar algún que otro  litigio
•       Revisar posibles temas a escalar
•       Detectar si existe algún cambio o impacto mayor en la estrategias

-       El Equipo de Gestión que a diario está en contacto y que mensualmente se reúne para hacer un balance más formal del mes en el cual principalmente se alinearán las prioridades para el mes siguiente.
-       Sin olvidar la lista de los contactos clave, y todos los teléfonos de emergencia

Implementar de forma rigurosa estos diferentes equipos y estos mecanismos de comunicación genera un marco de confianza sumamente productivo y beneficioso.

2.- Intercambiar de forma transparente información sobre ambas empresas para asegurar que las estrategias están alineadas:

-       Ambas empresas deben compartir abiertamente sus estrategias, sus principales retos e impactos con el fin de entender perfectamente los puntos de unión así como los posibles riesgos a corto, medio, largo plazo

-       El cliente debe entender perfectamente cómo su proveedor lo está considerando:
•          Core: el cliente es clave para el negocio del proveedor dado el volumen de facturación realizado; es una cuenta que el proveedor no puede perder y por eso no duda en poner recursos valiosos y se esfuerza para atender todos los requerimientos de su cliente, buscar nuevas oportunidades y hacer prosperar la relación
•          Desarrollo: el cliente es importante debido a las perspectivas de negocio futuro y el proveedor se esfuerza para atender los requerimientos y conseguir más negocio

Siendo mucho más frecuente de lo que uno espera, de forma regular, se analizará si existen posibles riesgos que podrían provocar un cambia de estatus del cliente a una posición:
•        “aprovechable”: debido a un descenso del volumen / facturación o un cambio de estrategia por parte del proveedor, el cliente ya no resulta tan interesante. El proveedor  reduce drásticamente su nivel de implicación y gestiona de forma no prioritaria la relación con el cliente mientras consigue beneficios suficientes.
•       “Incordio”: es la peor situación en la cual el cliente puede encontrarse. El proveedor sigue trabajando con el cliente aunque sin gran interés y mientras el cliente no se vuelva demasiado molesto. El proveedor lo hace para conseguir beneficios a cambio de muy poca inversión de tiempo y esfuerzo.

-       El proveedor trabajará con libros abiertos:
•          El cliente tiene acceso a las cuentas anuales, tiene cierta visibilidad (sin romper la confidencialidad de los datos) en cuanto a volumen de negocio de los demás competidores,
•          El cliente tiene acceso a todas las instalaciones del proveedor para unas  auditorias, tiene acceso libre a las zonas de producción dedicadas a sus productos,
•          El cliente puede en cualquier momento auditar los procesos en casa del proveedor
•          Las negociaciones se basan en escandallos muy detallados, constantemente revisados y auditados. Mejor aun si se trabaja en base a cost model.

-       El cliente trabajará de forma abierta:
•          Intentando cumplir con todas sus obligaciones, sus propios planes de acción y planes de mejora
•          Siendo transparente en las causas y el origen de los posibles fallos (sin inmediata repercusión al proveedor) y asume sus responsabilidades
•          Garantizando el acceso al proveedor a sus instalaciones

3.- Integrar los distintos equipos de trabajo de ambas empresas

A parte de las reuniones de seguimiento del primer punto, es muy positivo organizar visitas de ambos equipos en ambas empresas.

Aquí están solo algunos ejemplos no exhaustivos de acciones muy sencillas de integración. Cada uno puede pensar en nuevas ideas aun más sencillas.
-       Los operarios de ambas empresas van a visitar la otra empresa para entender los procesos de cada compañía. Se suele organizar una reunión de brainstorming entre ambos equipos para generar ideas de mejora.
-       Los equipos de las funciones soporte (Calidad y Logística por supuesto, Administración recomendado) así como los diferentes equipos de proyecto deben conocerse. De nuevo, se revisa el proceso y se crea un brainstorming para buscar optimizaciones.
-       En casa del proveedor, suele resultar muy integrador colocar en las líneas de producción uno de nuestros productos acabados o logos/banderas en gran tamaño de nuestra empresa. Simplemente queremos que los empleados de nuestros proveedores se sientan orgullosos de participar en la cadena de valor de nuestros propios productos/servicios.
-       A lo largo del año ambos departamentos de R&D y Comercial se encuentran para organizar un taller de innovación.
-       Una vez al año, el equipo directivo del Cliente va a visitar al Proveedor entre otras cosas para dar las gracias a absolutamente TODAS las personas que de cerca o lejos participan en la relación.  Es muy frecuente que el Cliente se vea reunido con más de 50 personas (es muy probable que haya que  juntar a personas de diferentes turnos, lo que requiere planificación por parte del proveedor). Es un momento muy fuerte y emocionante al visualizar por parte de todos la magnitud de las relaciones comerciales

 4.- Aprovechar las competencias, las capacidades de la red de proveedores

Las auditorias regulares en casa del proveedor _ sean Auditorias generales de Calidad o Auditorias muy especificas de Proceso _ permiten a ambas empresas entender perfectamente las capacidades reales, los puntos fuertes y los ejes de mejora.

Entre departamentos de Logística se trabaja de forma asidua en la mejora de la planificación de la producción (incluyendo revisión de la capacidad de producción) y de la gestión de stocks (FIFO bien realizado en ambas empresas).
El proveedor informa de forma pro-activa de posibles cambios reglamentarios, normativos.

5.- Desarrollar unos SLAs para una permanente medición de la performance

Por supuesto, la relación comercial está debidamente formalizada a través de unos SLAs con robustos KPIs y existe una revisión trimestral.

De forma muy visual, en ambas empresas, sea en la entrada de las oficinas o en medio de lo propia zona productiva, o en la zona de expedición si procede, existen paneles de seguimiento de la performance, donde se indican tanto los buenos resultados como los principales problemas y los planes de acciones correctivas. 

Las reuniones de seguimiento de las acciones se realizan delante de estos paneles creando una presión sana a los equipos responsables de solucionar el problema y dando una potente señal a los propios operarios o empleados.

Las empresas con alto grado de madurez en SRM  suelen tener un programa de premios para los mejores proveedores.

6.- Revisar constantemente todos los procesos de colaboración e interacción (administrativos, productivos, logísticos, calidad, desarrollo, …)  para optimizarlos y buscar continuamente productividades

Cliente y proveedor organizan grupos de trabajo que aplican las técnicas del Lean 6 Sigma.

Los expertos de cada empresa (de Calidad, Producción, Métodos, Administración, Desarrollo…) se reúnen para intentar solucionar juntos incidencias recurrentes o para mejorar cualquier proceso.
Es muy frecuente la organización de talleres compartidos de Análisis del valor de un producto para buscar nuevas mejoras en el producto o en su proceso de producción.

7.- Gestionar conjuntamente los posibles riesgos

Ambas empresas realizan juntos un análisis de los posibles riesgos y diseñan juntos un plan de mitigación o contingencia  (para más detalles ver el Provoc@cción nº 8)

8.- Ayudar a los proveedores a desarrollarse y mejorar

Los expertos del cliente de cualquier área (Producción, Ingeniería, Métodos, Logística, Administración, Finanzas, Desarrollo…) ayudan al proveedor a mejorar en cualquier proceso o a solucionar cualquier problema para los cuales el proveedor pide ayuda.

En los casos de máxima colaboración, un cliente puede llegar a ayudar a su proveedor en el re-diseño del lay-out entero de su planta de producción.

El Director General de uno de mis proveedores me pidió consejos en cuanto a una nueva colaboración con un gran actor del sector de la gran distribución. No tenía experiencia con este sector y simplemente quería conocer algunas reglas de funcionamiento, algunos consejos y posibles trampas a evitar.

El cliente comparte con sus proveedores acuerdos económicos que tiene con otros proveedores (materia prima, transporte, embalaje, otros servicios…). El Cliente da soporte en algunas negociaciones del proveedor con proveedores comunes.

9.- Incorporar las innovaciones de la red de proveedores

Los departamentos de R&D o I+D+I  junto con Marketing se encuentran regularmente para intercambiar ideas.

Los jefes de proyecto de ambas empresas se reúnen para ver cómo se puede mejorar la propia gestión de proyecto, cómo se puede acelerar la fase de desarrollo de un nuevo producto.
Es sin duda una de las fases más avanzadas del SRM donde el proveedor pasa de mejorar el bottom line a contribuir a la mejora del top line  de su cliente.

10.- Con este programa de SRM, el objetivo final es conseguir llegar a ser el mejor Cliente de nuestro proveedor consiguiendo así su máxima atención, dedicación y compromiso frente a todos sus demás clientes.

Con una relación tan abierta y transparente se consigue información muy valiosa (aunque no confidencial) sobre los competidores directos, se realizan benchmarks con los competidores permitiendo mejor en interno en las áreas de mejora.

El SRM es un programa complejo y apasionante que significa la pura creación de valor desde Compras gracias a unos proveedores cuidosamente seleccionados. ¿A que esperas?

P@10 _ ¿ Hablamos de Gestión del Talento?

La función de compras tiene aun mucho camino por recorrer para llegar a generar todo el valor que podría captar de la red de proveedores. Es una aventura retadora y apasionante. Existen numeroso aspectos técnicos de la función que pueden ayudar a conseguir un buen posicionamiento de Compras. Sin embargo, sólo los compradores harán que el cambio ocurra. Hoy es muy frecuente oír a Responsables de Compras quejarse de la “falta de talento”. O en otras ocasiones asistimos a una fuga de los buenos compradores de nuestras organizaciones.

¿Qué perfil debemos buscar? ¿Cuales son las aptitudes y actitudes del comprador moderno? ¿Cómo el responsable de compras debe enfocar la gestión del talento y el desarrollo de su equipo? 

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Hoy en día, la selección y el desarrollo de un buen comprador suelen ser unas tareas complejas. Conseguir estos “talentos” es de vital importancia para el desarrollo de la función dentro de la empresa. Por otra parte, es frecuente ver que los “talentos”  en compras son difíciles de “retener”. La gestión del talento es otra de las prioridades para los Responsables de Compras.

Y cuando hablamos de Gestión del Talento, es bueno tener claro:

-      el punto de partida en España

-      las aptitudes (suma de competencias y experiencias) que necesitamos

-      la actitud del comprador y sus ganas de crecer, de desarrollarse personal y profesionalmente

-      la necesidad de crear un Equipo de Alto Rendimiento para que los individuos rindan al máximo y se queden en la empresa.

1.    – Punto de partida

Sin haber realizado ningún benchmark preciso, sino en base a mi experiencia en estos 15 últimos años y con mis diferentes sesiones de mentoring con jóvenes talentos (procedentes de Francia, Rusia, Grecia, España, UK) veo un claro retraso en  compras en España frente a países como UK, Francia, países nórdicos, Alemania, US (en parte).

En estos países,

-        debido a la presencia de grandes corporaciones, la función de compras tiene ya un nivel de madurez medio_alto. Desde los años 80, las multinacionales se han puesto a trabajar en el tradicional raodmap de compras. Parte de las PYMES se han ido poniendo también al día.

-       Existe una amplia gama de formaciones, numerosos masters, ciclos superiores de formación dedicados a compras para los profesionales y los estudiantes. Hay certificaciones profesionales de alto nivel (el Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS) en UK por ejemplo). En estos países, cada año, son cada vez más numerosos los jóvenes que deciden dedicarse a la profesión de comprador.

-       Una simple búsqueda por la web proporciona docenas de sitios especializados  en el idioma inglés o francés. En Amazon, si tecleamos “achats” o “procurement”  salen docenas de libros. Múltiples revistas on-line se dedican a compras. El comprador puede formarse y mantenerse muy al día de las tendencias en Compras.

-       Existen varias asociaciones profesionales, el listado de consultorías dedicadas a compras es (muy) largo. Los eventos profesionales sobre compras son frecuentes.

-       Tengo la oportunidad de hablar con muchos compradores de distintos países. Tienen una alta carga de trabajo, una situación compleja y reciben mucha presión.  Sin embargo siguen ilusionados con la función y su evolución.

-       En general, la función está (muy) bien valorada. El Director de Compras pertenece al Comité de Dirección. Las remuneraciones en la profesión son medias_altas. Existen numerosos Head Hunters dedicados exclusivamente a la Supply Chain y a Compras.

 En España, la foto es distinta:

-       En la gran mayoría de las empresas, la función de compras sigue siendo administrativa o de aprovisionamiento (responsabilizándose del famoso Calidad/Coste/Entrega). Son muchas las empresas del Ibex 35 que aun están en un grado medio de madurez. Son pocas las PYMES que han empezado la transformación de su área de compras.

-       El AERCE es la principal asociación profesional representando al colectivo y el Master International Purchasing (del  IQS) sigue siendo el único master dedicado a Compras. El abanico en cuanto a formaciones es más bien limitado. “CPO.net” y “Empresa Extendida.es” son dos de las muy pocas revistas españolas on-line especializadas. “Estrategia Compras España”  es uno de los pocos grupos sobre Compras en LinkedIn en castellano.

-       A nivel de consultorías especializadas, la oferta es buena pero sigue siendo limitada.

-       Siendo a lo mejor un poco pesimista o provocador, he podido constatar con mucha frecuencia que tras 5 minutos de charla con muchos compradores, uno llega a escuchar que la Dirección General no apoya a compras o no entiende el papel crucial que la función puede desempeñar; el comprador se queja de sus clientes internos que no le hacen caso; en unos pocos casos, indica convencido que no tiene las herramientas suficientes para realizar una buena labor; finalmente acaba hablando de los efectos tan negativos de la crisis con las numerosas quiebras, las fusiones/adquisiciones que crean oligopolios por no hablar de los tradicionales monopolios, el incremento e impacto de la especulación en casi todas las materias primas o en la evolución del euro frente al dólar. Tenemos a unos compradores inquietos, más bien pesimistas, que sobre todo acaban muy cerrados frente a nuevas ideas o nuevos enfoques. Acaban aceptando el status-quo.

-       En general, la función está (muy) poco valorada. El Director de Compras pocas veces pertenece al Comité de Dirección. Las remuneraciones son bajas_medias. Es una profesión poco atractiva y existen muy pocos Head Hunters dedicados exclusivamente a la Supply Chain y a Compras.

 

Por suerte, en esta foto que puede sonar parcial y pesimista, existen también muy buenos ejemplos de grandes profesionales que han conseguido transformar la función de compras en una función estratégica.

La función estratégica de compras es la que liga las capacidades reales de los proveedores (a través de evaluaciones, auditorias, Supplier Relationship Management) con las necesidades definidas y optimizadas del Negocio, contribuyendo a la Estrategia Competitiva y la Productividad de la empresa, generando Valor e Innovación, con una Supply Chain optimizada, reduciendo los posibles riesgos, asegurando altos estándares de calidad; todo esto, de forma sostenible, mediante segmentación, opportunity assessment y category management y finalmente a través del Partnering & Planteamiento Comercial tanto dentro como fuera de la empresa.

Teniendo muy claro el camino a recorrer, los CPO’s pueden hacer evolucionar sus organizaciones gracias a buenos talentos con aptitudes sólidas.

2.- Aptitudes del comprador estratégico

Definir las aptitudes que buscamos y necesitamos es clave para poder seleccionar o desarrollar a los compradores. Es el primer paso de la gestión de talento.

Cuando hablamos de aptitudes o capacidades, hay muchas maneras de verlo. En algunas organizaciones, lo entienden como suma de competencias (conocimientos y comportamientos adquiridos) y experiencias (vivencias pasadas). Estas competencias y experiencias pueden ser relacionadas por una parte con el liderazgo y por otra parte con la misma función  de compras, por lo tanto llegamos a tener aptitudes repartidas en 4 cuadrantes.  

Tras haber visto varios modelos en distintas empresas y leído bastante, me quedo con la siguiente lista (ni exhaustiva, ni perfecta):

Para mi, tiene el mérito de representar de forma bastante precisa el perfil del comprador estratégico ideal y rompe con muchos antiguos dogmas.

Por supuesto, hay que definir exactamente el perfil que vamos a necesitar en función del tipo de compradores que existen en cualquier organización:

- Resp. o Director de Compras (incluyendo la primera línea de management)

- Comprador Estratégico (el perfil más buscado y con más futuro)

- Comprador de Proyecto (perfil siempre altamente especializado con demanda constante en el futuro)

- Comprador Táctico u operacional (su papel es clave aunque en el futuro este tipo de puesto en grandes empresas estará cada vez más externalizado)

- Procesos y Sistemas en Compras (un perfil menos frecuente y sin duda muy valioso en las grandes empresas)

Frente a cada tipo de comprador,  definiremos para:

-  Cada una de las competencias si necesitamos un nivel Básico, Intermedio, Avanzado, o Experto
-  Cada una de las experiencias si necesitamos un nivel Expuesto, Sólido, o Especializado

Cuando tenemos este mapa realizado, el paso clave será conseguir del equipo el upgrade de sus aptitudes. Suelo recomendar la creación y divulgación de un Talent Roadmap donde explicamos:

-  El posicionamiento de compras hoy, mañana y en el futuro
-  Las misiones o actividades que iremos realizando en cada una de las etapas
-  Las aptitudes que desarrollaremos para cada nuevo nivel de madurez

Cada empresa debe dibujar su propio mapa. No hay modelo universal dado que el posicionamiento y las misiones se fundamentan en el alineamiento de la estrategia del negocio con la estrategia de compras

Aquí un ejemplo:
 

 

 

 

 

 

 

Con este Roadmap, el comprador puede evaluarse, posicionarse y empezar a planificar su desarrollo conjuntamente con su manager.Junto con este Talent Roadmap, diseñaremos una serie de cursos, herramientas estándares para favorecer la transformación de los equipos (ver los Provoc@cción 4,5 y 6). Intentaremos “exponer” a los asociados a misiones/proyectos puntuales o nuevos puestos en la organización que les hará desarrollar las aptitudes requeridas.

Por más formación, herramientas, comunicación, motivación, misiones que podamos ofrecer, al final el crecimiento del asociado será también estrechamente relacionado con su propia actitud.
 

3.- Actitud

Tener claro y conseguir el perfil que buscamos  es un paso indispensable  pero no es suficiente.  Mi visión muy personal es que en las últimas décadas hemos visto un cambio entre aptitudes y actitud. Si antes las aptitudes eran el factor clave de éxito, mi opinión es que hoy en día la actitud lo es (casi) todo. Las aptitudes de hoy nos serán de poca ayuda mañana.  La clave está en el desarrollo personal y profesional. Está en la actitud para permanentemente adquirir nuevas aptitudes sean competencias o nuevas experiencias.

En las entrevistas de selección, de forma sistemática, investigo las aptitudes y dedico aun más tiempo a la actitud.

¿A quien de los “3P” tengo delante de mí?

-       ¿A un Prisionero?: es decir a una persona que no controla ni su vida profesional ni su vida personal.  Es alguien reactivo, que se deja llevar, prisionero del entorno, que suele culpar al mundo entero por todo lo que le está pasando.

-       ¿A un Pasajero?: una persona que quiere progresar y que se apunta al tren de las compras por ejemplo siguiendo a los que están en la locomotora. Es alguien que sigue y que tiene el posible riesgo de acabar equivocándose de tren o pasar al último vagón que a lo mejor un día acabará descolgándose del tren.

-       ¿A un “Player”, un jugador?

Un “Player” rompe con los dogmas. A nivel profesional, no culpa ni a la Dirección General, ni a su jefe directo. Tras intentar entenderlos con sinceridad, puede empezar a influir y comprometerlos en su proyecto o visión. Se hace responsable de lo que entienden su Dirección General y su jefe. (lo mismo se puede hacer en el ámbito personal). Cada día se pone en cuestión y es muy receptivo al feedback de su entorno. Sabe que, con esfuerzo y rigor, puede mejorar muchos aspectos de su “carácter” y de su manera de trabajar. Sufre de los efectos de la crisis pero sigue buscando oportunidades y no se desanima.

Un “Player”, ante todo entiende el concepto de pro-actividad e intenta ser cada vez más pro-activo. No es fácil. (Stephen R. Covey lo define de maravilla en su libro “los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”). Sabe quien es, conoce sus puntos fuertes, sus ejes de mejora; sabe lo que le gusta y lo que no;  sabe lo que puede aportar a los demás; sabe lo que necesita de su jefe. Su “auto-evaluación” es relativamente acertada.

Decide crecer, aprender constantemente para llegar a buen puerto dado que ha definido su visión profesional y/o personal. Saber expresar esta visión es un reto considerable para la gran mayoría de nosotros. Establece metas, objetivos,  fija acciones, define prioridades para conseguir progresos de forma muy regular.  No esconde sus errores, aprende de ellos. Dedica un 10% de su tiempo a “formarse” porque tiene claro que “uno no puede estar tan ocupado como para permitirse el lujo de llegar a ser tonto “ (Tom Kelly_Cisco Systems)

La enorme ventaja del “Player” es que, dando pasos hacia la victoria, siempre está animado y suele pasárselo (muy) bien; disfruta del camino y no sólo de la victoria.

El “Player” siempre busca la máxima eficiencia optimizando su tiempo, sus tareas, automatizando actividades recurrentes, externalizando algunas tareas, y eliminando lo que no aporta valor (ver más detalles en el provoc@cción nº3).

Un “Player” es ante todo alguien curioso, que quiere escuchar (intentará mejorar si no sabe hacerlo bien), que observa lo que/quien le rodea.

Las “entrevistas” de selección por lo tanto deben ser por parte de los/las candidat@s una presentación de muchísimos ejemplos muy concretos de competencias, experiencias junto con una exposición de numerosos hechos que lo definirán (o no) cómo buen Jugador.

Nuestras entrevistas de selección deben ser ante todo una enorme compilación de ejemplos vividos por parte del / de la candidat@.

Tras haber encontrado al perfil competente, haber comprobado que tenemos a un buen “jugador”, el siguiente paso es integrarlo en un buen equipo para conseguir el mayor rendimiento posible y retenerlo en la empresa.

 

4.- Equipo de Alto Rendimiento

¿En qué medida  jefes y colaboradores trabajan juntos para conseguir un equipo de alto rendimiento?

Sería ser tremendamente reactivo por nuestra parte pensar que el jefe es el único responsable de conseguir un equipo. Seamos pro-activos: es responsabilidad de todos los miembros del equipo.

Hoy en día, existen un alto porcentaje de “grupos” que no son ni equipos y menos aun equipos de alto rendimiento. El jefe junto con el equipo debe hacer una mini auditoría de la situación:

Conjuntamente el equipo definirá algunas acciones de mejora en torno a los 7 elementos claves que permiten conseguir  un Equipo de Alto Rendimiento:

 

 

 

A lo largo de los últimos 12 años, he podido realizar docenas de entrevistas a candidat@s.  De forma sistemática, pregunto sobre los objetivos fijados y su consecución, así como sobre los principales puntos de las revisiones semestrales de desempeño entre asociado y manager. Es sorprendente ver cuántos compradores no tenían objetivos claramente definidos y aun menos revisiones periódicas de la performance y de las aptitudes/actitudes con su manager.

Hacer crecer al asociado, conseguir de él altos resultados y retenerlo, pasa primero por un solido proceso de fijación de objetivos y de evaluación del desempeño. Como regla general, se debe insistir mucho en la calidad de la fijación de los objetivos y aun más en la preparación de las sesiones de evaluación del desempeño. Si un comprador viene poco o mal preparado a la reunión, debe saber que recibirá de forma automática una puntuación final insatisfactoria. Nada es más importante que preparar estas sesiones que hablan de resultados (bonus y revisión salarial) y aun más de desarrollo personal y profesional.

Las sesiones semestrales son claramente insuficientes y deben ser complementadas por una práctica regular del feedback (comunicación en ambos sentidos).

Por lo tanto, lógicamente, queda claro que cada asociado debe contribuir a la revisión periódica de su descripción de puesto donde se definirán los roles y responsabilidades de cada uno dentro del equipo y dentro de la empresa. La descripción estará alineada con el roadmap de madurez y el Talent roadmap. Es un ejercicio muy valioso.

El equipo trabajará siguiendo una Política de Compras, respetando unos procesos simples y de sentido común, utilizará de forma rigurosa las pocas herramientas elegidas a nivel de departamento. El objetivo es simplemente conseguir una forma de trabajar eficaz, uniforme tanto en el equipo como de cara al Negocio.

Todo el equipo junto se esforzará en cuanto a comunicación: reuniones de dpto participativas, celebración de las victorias, sesiones de Best Practice Sharing, sesiones de Lessons Learned, práctica habitual del feedback (en ambos sentidos). Se recomienda la creación de una encuesta de satisfacción dentro del departamento con plan de mejora tras analizar los resultados.

Aquí un posible ejemplo:

(los miembros del equipo valorarán si están muy de acuerdo o en total desacuerdo con las siguientes afirmaciones)

1.- Los miembros del equipo participan en la fijación de unos objetivos SMART (eSpecíficos, Medibles, Ambiciosos, Realistas, en el Tiempo)

2.- Los miembros aceptan los objetivos y se comprometen en conseguirlos

3.- Los miembros entienden los roles y responsabilidades dentro del equipo

4.- El proceso de toma de decisión es consensuado cuando se requiere

5.- Las decisiones se toman en base a datos y hechos más que en función del autor de la propuesta o idea

6.- Todos los miembros pueden aportar ideas o exponer sus opiniones

7.- Los miembros son honestos, directos, colaboradores, y aceptan los errores de los demás

8.- Los miembros están abiertos a nuevas ideas, nuevas perspectivas y tienes ganas de hacer las cosas bien

9.- Los miembros forman un equipo diverso, con un rango amplio de competencias y experiencias

10.- La cultura que existe en el seno del equipo se basa en la confianza, el intercambio de ideas y practicas, la espontaneidad y la toma de riesgos

11.- Los objetivos comunes del equipo son tan importantes como los objetivos individuales

12.- El equipo se esfuerza constantemente en mejorar sus interacciones así como su performance

13.- Como miembro del equipo me siento responsable

14.- El equipo ha identificado unas reglas claras  para manejar los posibles conflictos

15.- La competencia dentro del propio equipo está bien manejada

No se fomentará el micro management sino que el(los) manager(s) dejará(n) suficiente libertad a los asociados para poder responsabilizarse y progresar.  No es sencillo dado que significa ante todo confiar en el equipo y permitir los errores. Es importante (especialmente en España) intentar hacer que los miembros del equipo sean capaces de reconocer sus fallos, y compartirlos con los compañeros. Es importante tener claro que la confianza no excluye el control.

En cuanto a seguimiento de equipo, y a lo mejor en contra de la sabiduría convencional, el manager dedicará mucha atención a los mejores asociados o a los “talentos” del equipo dado que su potencial de crecimiento será muy superior a los miembros del equipo con menos actitud. Siendo seguramente muy frío y calculador: con la escasez de tiempo que el manager puede dedicar  al desarrollo del equipo, le hará falta valor para invertir en quien se conseguirá más retorno. No preocuparse tanto por los asociados con menos actitud es una decisión acertada aunque difícil de tomar.

Todos estos pasos crearán una mayor implicación de los miembros del equipo. Creando un entorno diverso, colaborativo e integrado conseguiremos aun más implicación. Es sano y muy beneficioso tener a un equipo compuesto por personas de diferentes entornos, edades, sexos, culturas, experiencias que pueden expresarse libremente, dar feedback sin miedo, compartir sus puntos de vista y sus ideas. Solo así tendremos a un equipo capaz de constantemente retar el statu quo, un equipo enfocado a buscar oportunidades.

Finalmente el equipo tendrá unas pocas normas a nivel de comportamiento. Se  indicará de forma inmediata cualquier comportamiento inadecuado. El líder del equipo intentará solucionar o frenar de forma inmediata cualquier posible conflicto dentro del equipo.

 

Definir perfiles, buscar, formar a gente apta y con actitud como miembro de un equipo de alto rendimiento es otra prioridad para los Responsables de Compras.  De nuevo, es clave para el desarrollo y posicionamiento de la función en las empresas.